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发表于2024-12-13


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店铺: 易读斋图书专营店
出版社: 江西人民出版社
ISBN:9787210075172
商品编码:27855051388
包装:平装
开本:16开
出版时间:2017-03-01
用纸:胶版纸
页数:288
字数:198000

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具体描述

编辑

  《你的团队需要一个会讲故事的人》作者安妮特 西蒙斯真正的奠基之作!

  《你的团队需要一个会讲故事的人》告诉你为什么讲故事胜于讲道理,《故事思维》手把手教你讲好一个故事的全套技术。

  旧经济讲道理,以理性取胜;新经济讲故事,以情感赢得人心!

  创造及诉说故事的能力,是21世纪企业必须拥有的蕞重要技能。

  ——哥本哈根未来研究学院

  6大故事模板,9类讲述技巧,10个情景策略,全面升级你的故事思维

  讲故事是一种思维,也是一种技巧。在几乎所有场景下,你都能从本书中找到应对技巧和案例参考。


容简介

  《故事思维》是将故事思维应用于商界的一人——安妮特·西蒙斯的奠基之作,销信十余年。她开创性地提出商界沟通中常用的六大类故事,并详细阐释了在何种情况下、如何讲述这些故事:从获取投资人信任到赢得商业合同,从团队建设到营销活动的开展,彻底讲透了用故事提升个人在商界影响力的方方面面。

  本书认为:说故事永远胜于讲道理。讲好一个故事,可以赋予冰冷的数据和残酷的事实以温情,可以触及蕞有心机、蕞强硬、蕞敌对的人内心深处的柔软所在。说故事并非与生俱来的天赋,是可以学习和逐步提高的思维模式,了解其中关窍所在,你便可以迅速掌控全局。

  本书作者曾培训过微软公司、美国国家航空航天局(NASA)等机构,以大量身经历的事例为依托,从商业活动的每个细微之处出发,详细讲述实战型的说故事技巧。翻开本书,马上成为三分钟就能讲好一个故事的沟通高手!


作者简介

  安妮特·西蒙斯 (Annette Simmons),将故事思维应用在商业领域的先驱,曾创办美国团体程序咨询公司,致力于提高公私领域组织的团队建设及整体协调水平,曾服务的客户包括美国国家航空航天局(NASA)、美国国税局(IRS)、微软公司等。曾出版《你的团队需要一个会讲故事的人》等,本书是其公认的奠基之作。

精彩书评

  在信念不振和乐观消逝的年代,我们需要学习更多关于故事的力量。《故事思维》是一部精彩的著作,能够打动读者的心智、灵魂,留下难以抹灭的记忆,并释放你提升工作效率的能力。每一位希望在个人、组织或层面发生正向改变的人,都应该好好研读本书。

  —— 盖尔 ·克里斯托弗 哈佛大学约翰·肯尼迪学院美国政府革新主任

   

  《故事思维》中充满了能有效提升我们沟通能力的故事,饶有趣味且极具实用性,尤其对于教师和经理人的帮助颇大。

  ——埃德加 ·沙因 麻省理工学院斯隆商学院荣誉教授


目录

序·言·1

导·言·5

第 1 章·每个人都应该学会讲的 6 个故事/ 9

“相信我”的故事/ 11

三倍提升你的可信任度/ 14

“我是谁”的故事/ 16

“我为何而来”的故事/ 19

“愿景”的故事/ 22

授人以渔的故事/ 25

讲自己经历的故事/ 27

“我知道你们在想什么”的故事/ 31

第 2 章·何谓故事/ 35

直白的真相令人畏惧/ 37

故事可以创造力量/ 38

人们之所以追随你,是因为你“讲真话”/ 40

时间、地点、人物为背景,事实才能成为真理/ 42

复杂世界,故事为王/ 44

改变别人的人生,从修改别人的故事开始/ 46

规章是死的,故事是活的/ 48

在别人的大脑里装一个软件/ 50

换位思考,换个角度讲故事/ 53

第 3 章·答案授人以鱼,故事授人以渔/ 57

消极的人生需要揭穿/ 60

没有好故事,宁可不说话/ 62

人们总是坚持理性,这本身就是不理性的/ 63

故事胜于事实的10种状况/ 65

故事给事实以生命/ 85

模糊的智慧/ 86

第 4 章·如何讲好一个故事/ 89

口头语言只能起到15%的作用/ 93

手势可以作画,可以说话/ 94

用表情传达情感/ 95

善用身体语言,就是做好你自己/ 98

让人们听到、闻到、尝到你的故事/ 100

细节决定成败/ 101

创造虚拟现实/ 102

沉默是情绪和感觉的扩音器/ 106

你的语气出卖了你的真情实感/ 108

第 5 章·故事的心理影响/ 111

以不影响的姿态去影响/ 114

故事之饵/ 116

触动我,看着我,感受我/ 117

你的故事有“人情味”吗?/ 119

好故事让人悲欣交集/ 120

欲说服,先说通/ 123

转变想法的心理过程/ 125

如何在别人的脑海里烙印/ 128

催眠,通灵,故事/ 131

植入记忆的方法/ 134

第 6 章·金句还是宏大史诗?/ 137

对错不重要,情感才重要/ 140

情感不是用来分析的/ 142

未被说服的人将发起/ 143

永无结尾的故事/ 145

他们为什么会反对你/ 147

重新定义“天”/ 148

你眼中的自己和别人眼中的你/ 150

激发“正能量”/ 151

让听众的自尊沉睡/ 153

投入感情才能获取影响力/ 154

故事都是个人的/ 155

坚持一下/ 157

第 7 章·影响不情愿、不关心和不积极人群/ 159

你不是英雄,别人也不是反派/ 162

恐吓、羞辱于事无补/ 163

把“他们”变成“我们”/ 166

讲故事永远不会失败/ 167

用故事搞定6种难缠的人/ 168

第 8 章·聆听的力量/ 183

只有聆听才能得到真相/ 186

用聆听来争夺话语权/ 188

聆听让你们如兄弟/ 191

“关注”是现代社会宝贵的资源/ 193

聆听未来的故事/ 194

聆听不是博弈,允许他人的故事“毫无道理”/ 195

聆听让你更聪明/ 197

第 9 章·讲故事者该做的和不该做的/ 201

慎用故事的魔力/ 203

不要自视高人一等/ 204

不要让听众觉得无趣/ 207

不要吓唬听众,也不要让他们有负罪感/ 211

引诱你的听众/ 213

利用人性与听众沟通/ 215

让听众感受到希望/ 217

第 10 章·讲故事的人的日常/ 221

一个好故事足以改造一个组织/ 224

责备故事悄然瓦解组织的团结/ 226

故事的阴暗面/ 228

所谓真相就是你相信的故事/ 230

歪曲故事是一种艺术/ 232

故事家和恶棍之间就隔着一层窗户纸/ 233

一个故事家日常的练习/ 235

活出你的故事/ 239

第 11 章·故事性思维是一门技能/ 243

故事就是无尽的资源/ 245

好故事从不急功近利/ 247

乔布斯的启示/ 249

模棱两可的故事更接近现实/ 252

现实从不客观/ 254

只要告诉人们发生了什么就好/ 256

故事思维的技巧/ 259

案例学习/ 261

“日出”的6个故事:如何用故事管理企业/ 262

我们是谁:创立者的故事/ 263

“日出”为什么存在/ 265

行动中的“日出价值观”/ 266

“日出”指导故事/ 267

“日出”的愿景故事/ 268

“日出”故事:我知道你在想什么/ 270

致·谢/ 272

出版后记/ 275


精彩书摘

  每个人都应该学会讲的6个故事

  斯基普望着在场的股东们怀疑的脸,思索该如何让他们听从自己的领导。他35岁——看上去却像个13岁的毛孩子——是一名富三代。看得出来,他作为领导对于股东们来说不啻为一场灾难。他决定给他们讲一个故事。

  “我的份工作是为一家造船厂画电气工程平面图。必须画到,因为在玻璃纤维框架浇筑之前,如果没能放置电线,一个小过失极有可能造成上百万美元的损失。没关系,25岁时我就获得了双硕士学位。我自小在船上长大,坦白地说,我觉得画这些平面图几乎有一点儿……不需要动脑子。

  “早晨,我在家接到一通电话,一名每小时报酬仅有6美元的工人问我:‘你确定这是正确的吗?’我生气了。当然我很确定:‘你就老实去浇筑那些该死的东西吧!’当他的上司一个小时之后和我打电话,再一次叫醒我:‘你确定这是正确的吗?’我更加没有耐心了:‘我一个小时之前就说过我确定,我现在仍旧很确定!’

  “公司的董事长打来的电话终把我从被窝里赶了出来,我迅速赶到工地。如果我必须自和这些家伙们握手,那就做吧。我找到那个一开始打电话给我的工人。他坐在那儿,歪着脑袋盯着我画的图纸。我耐着性子解释我的图。但是说了几句话之后我的声音低下去了,我的脑袋也开始歪到一边。我是左撇子,是我把右舷和港口的位置画颠倒了,以至于现在的平面图是正确的图的镜像。谢天谢地,这位时薪6美元的工人在失误还能挽救时提醒了我。

  “第二天我发现自己的桌子上放着一个盒子。工作小组给我买了一双网球鞋,作为警示,以防我再一次弄错——左边是红色的鞋子,代表港口;右边绿色,代表右舷。这双鞋不仅让我记住了港口和右舷,还时时告诫我,即使我成竹在胸,也要懂得倾听别人的声音。”

  当他举起那个装有一只红鞋和一只绿鞋的鞋盒,在场的人都笑了,股东大会的氛围顿时轻松了许多。如果这位职场菜鸟已经吸取了傲慢的教训,那么他也可能学到了一些管理公司的知识。

  “相信我”的故事

  人们不想要更多信息,他们通过眼球选择他们想看到的信息。他们需要信仰——对你、你的目标、你的成功和你讲的故事的信仰。能够移动大山是信仰而不是事实的力量。事实无法形成信任,信任需要故事维系它——一个有意义的故事能激发人们对你的信任,希望你的建议确实能实现你的承诺,听众会重新燃起对你的希望。

  真正的影响力比起让人们做你想要他们做的事情更加深刻。这意味着人们因为信任而延续你的故事。信任能够克服任何障碍,达成任何目标。

  金钱、权力、、政治优势和蛮力早晚都会被信任征服。

  讲故事是获取信任的捷径。一个有意义的故事可以激发你的听众——同事、领导、下属、家庭或一群陌生人——得出和你一样的结论,继而相信你的话,做你想让他们做的事。人们更重视他们自己得到的结论,他们只会相信真实发生在他们身边的故事。人们一旦将你的故事当成他们自己的故事,那你就挖掘出了信任的强大力量。接下来你无须再做多大努力,人们每次和别人回忆、复述你的故事,都是在扩大你的影响力。

  无论你是通过你的生活方式还是语言来讲故事,确定人们是否被影响的首要因素都是:他们是否相信你?上述例子说明,即便是亿万富豪,也不能轻易赢得人们的信任。如果影响力仅仅是权力或金钱的产物,斯基普早就成功了,毕竟他拥有金钱和权力。但是有时这确实也是一个不利条件。他的故事是一种操纵术吗?可能是。如果是操纵术,那么当斯基普停止说话,结果就会发生变化。当操纵者没有持续维系他影响力的网络时,网络就分崩离析了。操纵术(让人们相信一个不真实的故事)需要持久的力量来维系预期的结果,而且违背道德,令人心烦。坦白地说,操纵术是影响力较为低级的方法。有一种更为有效的提升影响力的方法,任何有经验的人都可以使用——讲一个富有真情实感、具有说服力的故事。

  有6种类型的故事能有效地提升你的影响力。

  1. “我是谁”的故事

  2. “为什么我会在这里”的故事

  3. “愿景”的故事

  4. “教学”的故事

  5. “行动价值”的故事

  6. “我知道你们在想什么”的故事

  那些你希望影响的对象,一开始都有这两个问题:你是谁?为什么你在这里?只有你很好地回答了这两个问题,他们才会相信你的话。

  斯基普想要影响的股东在愿意听他讲话之前,首先想知道他到底是谁。他们中的大多数人事先将他视为和其他富二代、富三代一样的纨绔子弟,对于这些纨绔子弟来说,公司只是一个新鲜玩意儿。斯基普必须用一个好故事,消除听众脑中已经不断重播的“我们不能相信他”的想法。

  斯基普本来可以说: “是的,我年轻富有,我刚刚买下你们公司的股份,但是别担心……我并不是万事通。你们完全可以信任我。”虽然这些话语和故事所传递的信息是一样的,但是,故事的影响力与“你们可以信任我”的承诺所获得的效果天差地别。如果一幅图片可以传递千言万语,那么一个故事就能够传递千万个承诺。

  在你努力去影响他人之前,你需要赢得足够的信任才能够成功传递你的信息。他们相信“你是谁”,进而成了你传达信息的突破口。宣称“我是一个好人(聪明、思想道德品质、出身名门、见多识广、悟性高、成功——任何他们相信的品质)”,这更可能引起怀疑而不是信任,人们想要自己做决定。在通常情况下,你没有时间基于个人经历创造信任,你好的做法是模拟一个你值得信任的经验并且告诉他们你的故事。

  听到你的故事,是给人们机会,让人们眼看到你的所作所为,而不是仅仅听听而已。用一个故事帮他们做决定,这是获得真正影响力的秘诀之一。

  影响的其他方法——说服、贿赂或者个人魅力——是主动式推动策略,而故事是拉动策略。如果你的故事足够好,那么人们会自愿得出结论——你和你所传达的信息是值得信任的。

  三倍提升你的可信任度

  在任何人允许你影响他们之前,他们想要知道:你是谁?为什么你在这里?如果你不花时间给这两个问题积极的答复,那么他们会编造他们自己的答案——通常是消极的。

  人们认为任何试图影响他人的人都想从中获利,这是人之常情。大多数人潜意识下断定,你的获利就意味着他们的损失,这也是人之常情。

  我们总是本能地对外界树立屏障,用怀疑来保护自己。

  你需要讲一个故事来证明你正是他们能够信任的人,不同的场合需要不同的故事。举个极端的例子,假设一个孩子想加入流氓帮派,于是讲他偷窃(或更恶劣)的故事,帮派成员可能会相信他,并接纳他。我当然知道你不是黑帮成员,所以你讲的故事应该是能证明你的品德,或者能说明你赚取利润的能力的。不管是什么故事,只要能立竿见影地让你的听众产生共鸣,与你建立某种关联,能让别人了解你是个什么样的人就行。

  想想你和意图影响你的人在一起的经历——你的上司、同事、销售人员、志愿者、传教士和顾问,找出一个成功和一个失败的案例。你和他们之间的关系如何?你是因为这个人影响了你才与他关系密的,还是因为你感到和这个人关系密才被影响到?为什么你相信这个人而不是另一个人?

  你应该首先了解对方是什么人,他们能从与你的合作中获取什么。当然,你潜在的利益很重要,但是你对于对方可信度的判断,极大地影响了你是否相信他们可以给你带来潜在的收益。

  因此,无论你怎么强调“对你来说意味着什么”、能获得潜在的私利,或者合乎逻辑的理由和推断,作为听众,他们会分析你所说的每一个字,判断你是谁、你的目的,终评价你的可信度。

  如果一个“销售”理念的咨询师,一开始没能和对象建立联系,那么他们无论如何赞美这个理念的好处和逻辑过程,都是在浪费时间。如果当时人们普遍认为,绝大多数咨询师更关心自己的时薪而不是顾客的收益,那么只有当他们相信“这个咨询师与众不同”,他们才会去相信这个咨询师。

  在董事听证会上,志愿者委员会主席的发言,只有让董事们确信他不是只会空喊口号或只想飞黄腾达的官迷,才有可能得到董事们的关注。一个不被人认为具有慈悲之心的牧师,是不能成功传递爱和宽恕的信息的。一个充满激情的质控经理,如果被员工们认为是“没有人性的机器”,他渴望提升客服水平的雄心壮志也只能付之东流。

  一项由《纽约时报》和哥伦比亚广播公司新闻部在1999年进行的民意调查发现,63%的受访者相信与“大多数人”相处,你“一定要小心再小心”;37%相信“大多数人一有机会就想利用你”。如果你认为这代表了你想影响的对象,那么你首先要做的就是,证明你可以被信任。

  如何做到呢?刚才的那个研究给了我们一个提示:应答者也表示在他们“有交情的人”当中,85%能够“尽力做到公正”。嗯……会是一件很简单的事情吗?让人们了解你是谁,促使他们认为自己与你有“私交”,那么你的信任度必然会提高三倍吗?想象一下我们的口头语:“他人不错,我了解他”或“不是因为我不信任她,我只是不了解她”。

  我们不让人们了解我们是谁,他们怎么会信任我们,并且受到我们的影响呢?要是我们不能把说服他人的企图,与回答我们是谁很好地结合,那就无异于与人们心中的评判标准擦肩而过。我们对理性的大脑花费了太多的时间而忽略了感性的大脑。感性的大脑对于被忽视非常敏感。感性的大脑更需要重视,防患于未然,虽然毫无根据,但是它更能影响人们的结论。

  “我是谁”的故事

  当人们意识到你想影响他们时,他们首先会问自己一个问题:“这个人是谁?”讲一个故事,给他们看你想让他们看到的那个你。

  训练有素的演说家总是会以一个非常有趣的笑话开场,或是回答一个可以轻而易举预期到答案的问题:“这家伙无聊吗?”一旦你使我大笑,我会认为你至少不是一个无趣的人,并放松身心聆听。然而,如果你一开始就突兀地说:“我是一个很有趣的人。”那我准会立马退场。如果你证明了你是谁,而不是告诉我你是谁,那么这更可信。一个故事可以让你证明你是谁。

  演说家每次站在人群前面时,都面临挑战。我近有幸听了罗伯特·K.库伯博士(著有《情商执行力:领导和组织集体的情商》)在一个可以容纳900个人的会堂里的演讲。一开始,听众们认为他不过是写了一本书,和其他咨询师无异——交叉双臂,流露出讽刺的眼神,透露出他们对“情商”理念的怀疑,甚至认为他不过是一个哗众取宠的家伙罢了。

  然而,他只用了10分钟就解决了这个问题,他讲了一个故事,证明了他真诚的态度,并且让在场的900名听众深切地认识到他是谁、他的信仰和为什么他在这里。

  他通过讲一个他祖父的故事来告诉我们“他是谁”。他的祖父在他16岁的时候过世,死于第5次心脏病发作。在养病期间,他非常关注罗伯特的成长,经常与罗伯特谈心。随着罗伯特的娓娓讲述,我们能够切身体会到他对祖父深沉的爱。他说:“如果我们能通过一个人的眼神来衡量他的智商,那么祖父很有可能是一个天才。”

  祖父的身体每况愈下,每次心脏病发作之后都会把罗伯特叫到床边,用尽力气,向孙子讲述自己与死神对决的体会。罗伯特的故事吸引着我们不自觉地挺直腰背坐在椅子前端,每当他复述祖父的叮嘱——“我一直在思考人的生命中重要的东西,它是……”我们都聚精会神地准备聆听一个长者的真知灼见。罗伯特的话让我们又一次,也就是第4次笑起来,笑他祖父一次又一次地修改关于生命意义的答案,笑年少的罗伯特担心,祖父会考他是否记得前一次心脏病发作时,他说的“人生重要的是什么”。

  当我们满面笑容地等着又一个令人莞尔的答案时,他话锋一转,道出了祖父终的叮咛:“我的爷爷对我说:‘投之以桃,报之以李,你奉献越多,获得的回报也越多。我曾经问我自己——假如我没有拒绝尽全力奉献那将会怎样?会回报给我、你爸爸和你更多吗?或许会吧,但我没有做到。对我来说为时已晚,但你还来得及。’”我和其他听众一同屏住呼吸,聆听这个老人临终前的遗憾:“这对我来说为时已晚。”所有人难免一死,这是人类的共性。在场的所有人都仿佛不由自主地想象,当自己走到生命尽头时,会有何种憾事呢?

  这个故事并没有什么豪言壮语,但是其真实性及罗伯特的真情实感,让它充满了力量。只有愤世嫉俗、尖酸刻薄的人才会 【正版新书现货】故事思维 思维训练书籍 写作训练 电子书 下载 mobi epub pdf txt


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