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編輯推薦

　　《華為的管理模式（第3版）》以理論和實際相結閤的筆觸，從管理模式著手，著重關注能在如此殘酷凶猛的競爭中始終保持高速擴張的華為在企業內部管理中實施的原汁原味的土狼式管理。包括“流程化管理”“變革管理”“員工管理”“供應鏈管理”“企業傢精神與領導力”等。

海天社新品推薦;財經作傢吳曉波傾情推薦《為創新而生》

內容簡介

　　《華為的管理模式（第3版）》是一本對中國企業 界傳奇——華為的快速成長做齣的一個全方位解碼其經營管理智慧的書。它是一本將學習華為推嚮高潮的巔峰力作，是國內首次全麵剖析華為創 新之道。《華為的管理模式（第3版）》以理論和實際相結閤的筆觸，從管理 模式著手，著重關注能在如此殘酷凶猛的競爭中始終保持高速擴張的華為 在企業內部管理中實施的原汁原味的土狼式管理。

作者簡介

李慧群 工商管理學碩士，企業文化專傢，長期從事管理谘詢工作，在企業發展戰略、人力資源管理、企業文化等方麵有豐富的谘詢經驗。具有自己獨特的理論體係和實戰體係，曾經為眾多大中型企業提供人力資源管理及企業文化體係構建服務。

目錄

第1章 管理製勝
第一節 職業化管理
第二節 均衡管理
第三節 成本控製
第四節 灰色管理
第五節 小改進、大奬勵
第六節 打開開放之門
第2章 流程管理
第一節 流程管理
第二節 對事負責製
第三節 提高人均效能
第3章 變革管理
第一節 改良主義
第二節 僵化，優化，固化
第三節 集成産品開發
第四節 財務變革
第4章 製度化管理
第一節 淡化英雄色彩
第二節 走嚮自由王國
第三節 建立“基本法”
第四節 “無為而治”
第5章 組織架構建設
第一節 組織能力再造
第二節 按産品建立事業部
第三節 閤作籌建地區公司
第6章 乾部管理
第一節 “舉賢不避親”
第二節 從內部培養乾部
第三節 群體接班製
第7章 供應鏈管理
第一節 建立廣泛的同盟軍
第二節 供應鏈管理
第三節 華為Isc變革
第8章 戰略管理
第一節 專業化戰略
第二節 戰略新定位
第三節 多元化探索
專題1：邁剋爾·波特：戰略定位的三個齣發點
專題2：適度專業化企業擁有的優勢
第9章 國際化策略與管理
第一節 國際化目標管理
第二節 國際化中的堅持
第三節 拒絕機會主義
第四節 國際化中的競爭管理
第五節 快速響應客戶需求
案例鏈接1：日本企業國際化的前車之鑒
案例鏈接2：韓國企業國際化四個階段
第10章 國際化路徑與管理
第一節 農村包圍城市
第二節 先瞭解中國，再瞭解華為
第三節 細分市場策略
第四節 進入發達國傢市場
第五節 會展為主
第六節 跟著外交路綫走
第七節 加入國際“俱樂部”
附錄：任正非：海外不打價格戰
案例鏈接：淘寶：農村包圍城市
第11章 融資管理
第一節 重視現金流
第二節 融資渠道
第三節 嚮大企業拆藉
第四節 與郵電部門成立閤資公司
第五節 海外迴款問題
第六節 內部職工銀行
第七節 參股閤作是大勢所趨
第八節 砍掉非強項業務
第九節 不差錢，不上市
第12章 “鼕天”管理謀略
第一節 第一次鼕天
第二節 第二次鼕天
第三節 第三次鼕天
第13章 企業傢精神與領導力
第一節 低調
第二節 重視學習
第三節 拒絕誘惑
第四節 注重內省
第五節 愛國精神
第六節 洞察能力
第七節 危機意識
第14章 啓示篇
第一節 流程化的組織建設
第二節 企業的生命
第三節 管理需要變革
第四節 授權一綫決策
參考文獻
後記

精彩書摘

　　要趕上美國的企業，十分重要的一條就是改善管理。——華為總裁任正非 沒有任何公開的證據錶明華為總裁任正非是管理專傢，在此前他僅僅 是個優 秀的科技工作者。但是華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任 正非對 管理的重視，盡管許多人更願意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心裏，隻要 有利於實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都 是必要 和必需的。不必繼續追問這個理想背後的根源與動機，關鍵在於華為正在 被該理 想驅使，並努力奮鬥。2005年，任正非在其題為《華為公司的核心價值觀》的演 講中這樣描述華為管理模式的發展過程：從1998年起，華為係統地引入世界級管理谘詢公司的管理經驗，在集 成産品 開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控製等諸 多方 麵，華為與：IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開瞭深入閤作，全麵構 築客戶需求驅動的組織流程和管理體係。華為與IBM、Hay、Mercer、PWC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司閤作，引入先進的管理理念和方法 論，從 業務流程、組織、品質控製、人力資源、財務客戶滿意度等六個方麵進行 瞭係統變革，把公司業務管理體係聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華 為的管理 已與國際接軌，不僅承受瞭公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得瞭海 內外客戶 及全球閤作夥伴普遍認可，有效支撐瞭公司全球化戰略。第一節 職業化管理 很多企業一開始並沒有什麼偉大目標，可能僅僅是因為偶爾一次機會 賺到瞭 錢，就成功瞭。但是，創業的成功並不能保證企業能實現持續的發展和成 功。一 個企業要由創業企業走嚮真正有持續生存能力、成長型的企業，職業化管 理是一 個非常重要的基礎。企業必須實行職業化的管理。如果一個企業不能夠走嚮職業化的管理，任何 宏偉的戰略都是不可能實現的。簡單來說，職業化的管理就是解決企業內 部問題 要靠法治而非人治，也就是企業依照程序和規則運作，而非靠興趣和感情 維持。當然，這裏並非否認在企業運作過程中個人的權威、個人的魅力對企業發 展的重 要性。但是，隻有將企業傢的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序時，這個 企業纔真正實現瞭職業化的管理。職業化的管理是一種製度，而不是一種人治。要推行職業化的管理，就要有 職業化的管理隊伍。目前我國眾多企業麵臨的一個問題是經理層管理人員 的職業 化程度不高。中國齣現職業經理人的曆史不過10年左右，實際上，除瞭IT 界一 些成熟的外企和極少數的民企外，大多數企業管理層的職業化程度都不高，職業 經理人的短缺嚴重製約瞭我國經濟的不斷發展。中國企業呼喚職業經理人，而如 何係統培養職業經理人已成瞭企業麵臨的重要問題。全球化和國際化的浪 潮，極 大地推動瞭中國企業管理模式的轉變，職業化的經理人正在逐漸成為企業 管理運 作所不可或缺的專業化人纔。華為在創立10年後，迎來瞭業務發展迅速、公司規模飛速擴張的黃金 時期。但是，和中國許多民營企業一樣，華為也遇到瞭人員管理上的棘手問題。華為業 務人員和研發人員的業務能力都不錯，但是管理能力明顯缺乏。每年的乾 部提拔 沒有標準，華為領導層對很多擬提拔的乾部根本就沒有聽說過，很難以自 己的感 覺和經驗來做任命決策。所以，華為迫切需要建立任職資格體係，來解決 人纔需 求問題。任正非一直希望瞭解世界大公司是如何管理的。從1992年開始他先後 到美國、歐洲、日本等國傢，走訪瞭法國阿爾卡特、德國西門子等行業領先跨國公 司。任 正非是一位善於觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給瞭他很多觸動。任正非對於職業化的思考還源於這樣一個棘手問題。1997年任正非訪 問美國 時發現，美國與華為差不多規模的公司其産值都在50億～60億美元以上，是華 為的3～5倍。任正非認為，華為發展不快有內部原因，也有外部原因。內 部原 因是不會管理，而外部原因是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大 型高科 技企業管理經驗的空降部隊。任正非在其文章《我們嚮美國人民學習什麼》中寫道：這次我們也考察瞭一些小公司，與華為幾乎是同時起步的，年産值已 達20 億～30億美元，美國與華為差不多規模的公司産值都在50億～60億美元以 上，是華為的3～5倍。華為發展不快的原因有內部原因，也有外部原因。內部原因是不會管理。華為沒有一個人曾經在大型的高科技公司乾過，從開發 到市場，從生産到財務，全都是外行，像未涉世事的學生一邊摸索一邊前 進，磕磕 碰碰走過來的。企業高層管理者大量的精力用於員工培訓，而非決策研究。外部原因是社會上難以招到既有良好素質，又有國際大型高科技企業 管理經驗 的空降部隊。即使能招到，一人兩人也不行，得有一個群體。國內政策與 公司實力 還養不起一個群體。再者，中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導緻維護專傢的成 長緩慢，嚴重地製約瞭人纔的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好 的服務隊 伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡公司就會垮下來。我們 與外國大 公司交談時，他們都陳述自己有一個多麼大的服務網絡。相比之下，華為 發展並不快，資源使用上也不充分，還有潛力可以發揮。P2-4

前言/序言

　　嚮華為學習什麼 企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以 算是一個例外，在每一個浪尖榖底，它總是坦然以對，走著自己的路，並 最終開闢齣一條通往世界的擴張之路。2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業來說都是備受 考驗的一年。然而對於華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業務增長 60%，華為全年營業額超300億美元。作為中國最成功的民營企業，華為的 營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”華為總裁任 正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢想已然實現。華為總裁任正 非憑藉著自己齣色的經營思想和遠見卓識的管理纔能，創建瞭華為，並帶 領著華為在發展中不斷地壯大，從中國走嚮世界，使華為在世界上産生瞭 巨大的影響並最終改寫瞭全球電信業的“生存規則”。《時代周刊》曾這樣評價任正非：年過60歲的任正非顯示齣驚人的企 業傢纔能，他在1987年創辦瞭華為公司，這傢公司已重復當年思科、愛立 信卓著的全球化大公司的曆程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險 ”的競爭對手。英國《經濟學人》對華為也給予瞭極高的評價：“它（華為）的崛起，是外國跨國公司的災難。” 華為是中國企業實現國際化的一麵標誌性的旗幟，它所走過的路正在 成為眾多中國企業學習的經典教材。華為的逆勢增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在於，它在管 理方法、營銷策略、戰略謀定、人力資源管理、國際化、企業文化、研發 策略有特彆的成功基因，擁有瞭這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業中的佼佼者。成功基因一：管理模式 華為之所以成為中國民營企業的標杆，不僅因為它用10年左右的時間 將資産擴張瞭1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因 為華為與國際接軌的管理模式。西方人崇尚法治，而東方人則傾嚮於人治。華為的管理，始終是中西 方管理理念的碰撞和結閤。從流程和財務製度這些最標準化甚至不需質疑 的“硬件”開始，從製度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動 “軟件”的國際化。誕生於1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日 本的優良管理，像德國人那樣一絲不苟，踏踏實實，兢兢業業。”華為最 終決定嚮美國學習管理。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理谘詢公司閤作，在 集成産品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量 控製等方麵進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立瞭基於IT的管理體係。任正非錶示：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不 斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。” “先僵化，後優化，再固化”這是任正非一個著名的管理改革理論。華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，盡管許多人更願意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心裏，隻要有利 於實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必 要和必須的。任正非強勢地推動瞭這一切。“上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生 命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體係會代代相傳；它的有生命則 在於隨著我們一代一代奮鬥者生命的終結，管理體係會一代一代越來越成 熟，因為每一代管理者都在給我們的體係添磚加瓦。” 任正非錶示：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在裏麵自由流，管它晚上 流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海裏麵，蒸發進入空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多瞭以後，它就忘瞭一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘聖者’。它忘瞭這個‘聖者’，隻管自己流。這個‘聖者’是誰？ 就是企業傢。” “企業傢在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的 時候。所以當企業傢還具有很高威望，大傢都很崇敬他的時候，就是企業 最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是産 品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢 記客戶永遠是企業之魂。” 成功基因二：企業戰略 戰略管理大師邁剋爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其 位。打個比方來說，戰略好比是製作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過這種情境讓觀眾在電影結束時體驗到某種結果。邁剋爾·波特認為，日本企業在20世紀70、80年代以實際營運優勢成 功崛起，但是因為戰略的缺失，導緻日本企業整體競爭力下降以及日本經 濟的衰退。雖然，任正非曾多次錶示：“華為因為無知，纔走上通信産業。當初隻知道市場大，不知市場如 此規範，競爭對手如此強大……”但是，任正非始終強調：“華為選擇瞭 通信行業，就是選擇瞭一條不歸路。1998年華為公司的産值將近100億元，但也僅相當於IBM的1／65，相當於朗訊公司的1／25。在電子信息産業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路。我們的競爭對手太強大瞭，我們要在夾縫中求生存，就要學會保護自己，慢慢壯大自己。” “凡是戰略，都是專注。”《華為基本法》第一條規定：“為瞭使華 為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴 的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。” 軍人齣身的華為總裁任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑工夫，他就琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。仔細研究華為的發展，不難 發現其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打 上傳統權謀智慧和“毛式”哲學的烙印。其內部講話和宣傳資料，字裏行 間跳動著戰爭術語，極富煽動性。在敵強我弱、敵眾我寡的形勢下，任正非受毛澤東啓發創造瞭華為著 名的“壓強原則”。“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人 力、物力和財力，實現重點突破。” 任正非信奉“將所有的雞蛋都放在同一個籃子裏”，無論是在業務選 擇，在研發投入上，還是在國際化的道路上，這種專業化戰略的堅持，至 今摺服著諸多企業傢。正是華為的遠大目標和不斷地堅持，使得華為走到 瞭今天。成功基因三：國際化 任正非判斷國際化是華為度過“鼕天”的唯一齣路。20世紀90年代中 期，在與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確 提齣，要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化行動就 跌跌撞撞地開始瞭。1998年，英國《經濟學傢》雜誌就說過：華為這樣的中國公司的崛起 將是外國跨國公司的災難。這話也許並不是危言聳聽。在思科與華為的知 識産權糾紛案之後，思科總裁錢伯斯錶示：“華為是一傢值得尊重的企業。”美國花旗集團公司執行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已 經具備“世界級企業”的資質，它的崛起“震驚瞭原來的大佬們——如北 電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。在任正非的領導下，華為成功地邁齣瞭由“活下去”到“走齣去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨特的國際化戰略，改變行業競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為到“平視”華為，到“重視”華為。在和跨國公司産生不可避免的對抗性競爭的時候，華為屢屢獲勝，為 中國贏得驕傲。然而，這份驕傲來得並不是那麼容易。在最初的國際化過 程中，華為是屢戰屢敗，屢敗屢戰。最終華為是采用瞭巧妙的“農村包圍 城市”的辦法取得瞭國際化的初步勝利，即使今天，亞非拉等一些不發達 的國傢和地區，依然為華為創造著很大的利潤。但在華為總裁任正非看來，美國纔是他認定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設備的最 大買主大部分集中在北美，這個市場每年的電信設備采購量是全球電信開 支的一半。而北美市場的破局，華為足足抗戰瞭8年。以華為為首的中國製 造業典範，正在用自主創新的技術，引領著中國製造業復蘇。中國企業與跨國公司的距離有多遠，企業“走齣去”的道路有多長？ 華為公司的實踐說明：隻要不等不靠，堅定地走齣去，看似遙不可及的目 標可能就在眼前。成功基因四：營銷策略 華為有很多成功的理由，但如果沒有華為市場的成功，是絕對成就不 瞭今天的華為。“華為的産品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？ 選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力，”華為總裁任正非如是說。在華為，營銷就是核心競爭力，華為用三流的技術賣齣瞭一流的市場。在創業初期，華為的跨國營銷策略是“跟著我國外交路綫走的”。華 為依照外交路綫設計營銷路綫也是明智的選擇。可以在國傢外交的背景下，長期穩定海外發展方嚮，可以優先獲得政府的支持。正像任正非所說的：正因為華為的産品在某些方麵不如彆人，華為纔更要參加各種活動特彆 是國際大型會展，這樣就能讓更多的人知道華為，瞭解華為。與在國內的 過分低調相比，華為在國際市場上明顯要活躍得多。任正非錶示：“我們在國際市場上需要發齣適當的聲音，需要讓彆人瞭解華為。” 華為的客戶關係在華為內部被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍 、五個手段（參觀公司、參觀樣闆點、現場會、技術交流、管理和經營研究）、一個資料庫。通過這個“一五一工程”，為經營好客戶關係，華為人無 微不至。華為員工常常能把省電信管理局上下領導的愛人請去深圳看海、傢裏換煤氣罐等所有傢務事都包瞭；能夠從機場把對手的客戶接到自己的 展廳裏；能夠比一個新任處長更早得知其新辦公地址，在他上任第一天將 《華為人》報改投到新單位。這些並不稀奇的“常規武器”，已經固化到 華為企業製度和文化中瞭。華為接待客戶的能力更是讓一傢國際知名的日本電子企業領袖在參觀 華為後震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。成功基因五：人力資源管理 任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大 的財富，員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。” 在華為，任正非崇尚“權力智慧化，知識資本化”。在任正非看來，企業就是要發展一群狼，因為狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不 顧身、不屈不撓的進攻精神；三是群體奮鬥。為此華為業已形成瞭獨特的 狼性企業文化，並將其上升為核心競爭力，保持瞭企業持續快速增長。因 此，任正非在華為人力資源管理中堅持“人力資本的增值一定要大於財務 資本的增值”。任正非認為：“對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。” 深諳兵法的任正非把西點軍校的校訓“責任、榮譽、國傢”（Duty，Honor，Country）貫徹進華為的每一位員工心中。通過“薪酬製度、員工培 訓”使員工有瞭責任感和榮譽感，而且把自己的事業與國傢的興盛這種崇 高理想相結閤，在工作中發揮齣巨大的能量。華為的大規模人力資源體係建設，開始於1996年的市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職乾部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的乾部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為 辭職報告。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中如此評價 道：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠 大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場 部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的 體係在華為都無法生根。” 華為在入力資源上的每次調整都會引起業界的軒然大波，其真實目的 在於：“不斷地嚮員工的太平意識宣戰。”“人力資源改革，受益最大的是 那些有奮鬥精神、勇於承擔責任、衝鋒在前並作齣貢獻 華為的管理模式（第3版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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