管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2） [Process Consultation Revisited：Building the Helping Relationship] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 埃德加·沙因（Edgar H.Schein） 著

齣版社： 中國青年齣版社

ISBN：9787515316499

版次：1

商品編碼：11254610

包裝：平裝

叢書名： 管理大師經典係列

外文名稱：Process Consultation Revisited：Building the Helping Relationship

開本：32開

齣版時間：2013-06-01

用紙：膠版紙###

編輯推薦

　　嚮世界首次集體展示大師智慧，讓讀者能近距離地感悟大傢思想精髓、全身心地追慕大師博大風範。
　　管理大師埃德加·沙因關於過程谘詢最經典的作品終於迎來瞭讀者期待已久的中文版。
　　《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》的作者是諾貝爾和平奬的獲得者、公認的聯閤國曆史上最能乾的秘書長科菲o安南的恩師，他所講授的過程谘詢課，讓安南獲益匪淺，受用終生。

內容簡介

　　過程谘詢指的是在為個人、團隊、組織和社區提供幫助過程中所用到的一套理論和態度。《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》為各種幫助過程提供瞭一個統一的模型，它不光是寫給企業管理者和組織發展顧問，還是為給所有想提供幫助、解決問題的各領域、各行業人士以方法上的具體指導。
　　作者根據他自己四十多年的谘詢工作經曆寫就《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》，任何人，如管理者、治療師、社會工作者、學校輔導員、教練、傢長和朋友，都能通過這一模型找到一組有用的方法和指南，所以《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》也堪稱迄今為止在管理學過程谘詢領域素材最豐沛、內容最全麵、最容易被理解和掌握的經典作品。

精彩書評

　　沙因一直不愛寫書，而長於谘詢。我喜歡沙因的著作，還特彆喜歡其中的故事。他讓人們看到不隻是列成錶格畫齣麯綫的文章纔算是科學。望之儼然，即之也溫。沙因老頭，大師前輩。
　　——清華大學經管學院教授 楊斌
　　
　　2008年諾貝爾經濟學奬獲得者保羅·剋魯格曼、聯閤國前秘書長科菲·安南、惠普前CEO菲奧莉娜……他們都有一個共同的身份：麻省理工斯隆商學院的畢業生。成立於1952年的斯隆商學院目前在全美商學院中排名第四，“無論我們的畢業生將來做什麼，有一點是肯定的，他們都繼承瞭斯隆積極創新、樂於接受挑戰、幫助他人的精神。”
　　——麻省理工斯隆商學院院長 大衛·舒宓雷

目錄

前言
序

第一部分 過程谘詢概要
第一章 什麼是過程谘詢
【案例1.1】國際石油年會的籌備與參與
【案例1.2】埃裏森製造公司：暫停團隊建設計劃
【案例1.3】全球電力公司：取消管理層會議
練習1.1 對自己的谘詢活動進行反思
第二章 協助關係的心理動因
練習2.1 提供和接受幫助
第三章 過程谘詢的秘訣：主動詢問+主動傾聽
【案例3.1】組織管理顧問吉姆的睏惑
【案例3.2】漢森實驗公司：拒絕扮演醫生角色
練習3.1 詢問問題類型
練習3.2 肯定式詢問
第四章 客戶概念
【案例4.1】農産品齣口銀行：作為變革對象的CEO
【案例4.2】瑪迪公司的客戶復雜性
【案例4.3】傑剋森企劃谘詢公司：麵嚮顧問的谘詢
練習4.1 誰是客戶

第二部分 達成高效谘詢的深層因素及過程
第五章 內在心理過程：ORJI
【案例5.1】歐洲埃索化學公司如何選拔管理層
練習5.1 找齣自身ORJI循環中的陷阱
第六章 麵對麵動因：互動與溝通中的文化規則
【案例6.1】艾倫公司和比林斯公司的臉麵工作
練習6.1 檢驗交際的文化規則

第三部分 學習中的乾預
第七章 溝通和計劃反饋
【案例7.1】比林斯公司的計劃反饋過程
練習7.1 喬哈裏谘詢窗的各個區域包含瞭哪些內容
練習7.2 練習計劃反饋
第八章 促進性過程乾預：團隊任務過程
【案例8.1】艾剋生公司：聚焦正確的過程
第九章 促進性過程乾預：人際過程
【案例9.1】乾預人際過程的不良後果
練習9.1 協助團隊瞭解自身
練習9.2 評估團隊效率
練習9.3 安靜觀察和反饋
練習9.4 測量團隊成熟度
第十章 促進性過程乾預：對話
【案例10.1】對話的反文化因素
【案例10.2】挑戰平等參與的規範
【案例10.3】通過對話解決工作問題
練習10.1 對話的快速練習
練習10.2 分析對話條件

第四部分 實踐中的過程谘詢
第十一章 實踐中的谘詢
【案例11.1】比林斯製造公司：引子
【案例11.2】博伊德日用品公司和中心化學公司：探索性會晤
【案例11.3】美國國稅局的一次培訓
第十二章 正確對待過程谘詢和協助關係
……

精彩書摘

　　我在麻省理工學院當助理教授的第二年，我的導師道格拉斯·麥格雷戈問我和我的同事願不願意接受一項谘詢任務，對象就是附近的一傢公司。道格拉斯當時忙得抽不開身，又很想將我們這些教員帶入到谘詢實踐中去。（從定義上說，道格拉斯扮演的是聯係客戶的角色，因為那傢公司當時是與他聯係的。）
　　這項任務是在這傢公司的研究實驗室技術人員中開展一次訪談調查。據負責公司勞資關係及人事部的副總裁介紹，實驗室中員工的士氣不高，實驗室主任很想知道員工們的真實想法，從而把問題解決。認識道格拉斯的是這位副總裁，他拜托道格拉斯來做這次調查，或幫他找些人來做。這位副總裁不僅是調查的負責人，我們的谘詢費用也由是由他批準。他嚮道格拉斯保證，實驗室主任同意並且非常歡迎這項調查。以上信息都是道格拉斯告訴我們的，即我們的聯係客戶。我們從未見過這位副總裁，但是曾與實驗室主任打過照麵，知道他支持此次訪談活動，並會與實驗室技術人員將訪談活動安排好。
　　經過瞭幾個月的認真采訪，我和我的同事收集好瞭數據並撰寫瞭一份非常詳盡的報告，將員工們反映的問題都呈現瞭齣來。不齣意外，問題之中，很多都是關於實驗室主任的管理方式，我們將這些問題寫在瞭報告的一個章節中。接下來，我和同事就準備將報告中的信息悉數反饋給實驗室主任。我們要求見麵時間為兩小時，因為報告的內容很多，我們也想通過各種數據來說明此次調查結果的有效性。
　　我和同事走進實驗室主任辦公室，嚮他呈上一份調查報告（他是公司中看到報告的第一人），在他翻閱報告的同時，我們便開始瞭陳述。他很快就找到瞭提及他管理方式的那個章節，通讀後非常生氣地打斷瞭我們，生硬地說瞭一句“謝謝”就把我們解散瞭。我們總共就與這位主任待瞭十五分鍾的時間不到，之後無論是他還是那位副總裁都沒有再邀請我們迴去過，我們也不知道他們後來如何處理瞭我們留給主任的那份報告。
　　從過程谘詢角度看，我們在此案例中犯瞭很多錯誤，尤其是在客戶的定義上。迴想此次經曆，我們從未恰當地找齣主要客戶。我們的主要客戶是誰，副總裁、實驗室主任還是道格拉斯o麥格雷戈？調查結果涉及他們每一個人，他們也都有各自的問題需要解決。但是因為在行動前沒有詢問，我們也就沒有找齣調查中我們真正需要解決的問題。我們並不知道為什麼道格拉斯希望我們接受這項任務，也不知道負責支付谘詢費用的副總裁的真正想法。譬如，他是不是想藉此機會將實驗室主任趕下颱？他是不是試圖改變實驗室主任的管理方法而這次外部乾預正提供瞭很好的藉口？或者他隻是比較支持彆人嚮他提齣的這種組織發展活動？
　　我們一直沒能知道實驗室主任是否真的支持這個調查項目，也不知道副總裁有沒有慫恿他甚至“強迫”他開展該項目。最重要的是，我們從未知曉實驗室主任想從調查中獲得什麼。顯然，他不想聽到有關自己管理方式的負麵意見。正因為沒有找齣主要客戶，在設計項目時沒有把主要客戶考慮進來，我們便掉進瞭一係列陷阱裏，麵對的是我們未曾想到的後果。我們不知道後來報告是如何處理的、實驗室主任發生瞭什麼情況以及副總裁與麥格雷戈先生的關係有沒有受到影響。現在迴想一下，如果我們注意到該項目是由副總裁先生支付谘詢費用，那麼，我們就應該堅持與他見麵，以更多地瞭解他的動機以及為什麼他願意為這次谘詢買單。我們應該問一問，為什麼費用不是由研究實驗室承擔。我們的知識盲點以及我們沒有訪問知識盲點這一事實導緻我們采取瞭一係列乾預措施，並帶來瞭意想不到的後果。
　　一旦主要客戶確定瞭，顧問必須與對方展開主動的探索性詢問。如之前案例所示，我們不能把聯係客戶或中間客戶的說法當作是主要客戶的想法和需要。直接從主要客戶那兒獲取信息不僅能確保信息的準確性，更重要的是，能夠使顧問與主要客戶共同診斷問題、商討接下來的乾預措施。如果我們能夠記住“問題歸客戶所有”這一原則，就可以避免根據二手信息提齣建議和乾預方法這一錯誤做法。如果顧問撇開客戶獨自前行，主要客戶可能會感到輕鬆，更加依賴顧問，但是協助關係卻會因此扭麯，因為最後問題都歸顧問所有瞭。因此，在決定改變主要客戶時，除非當前的主要客戶願意與我共同為此決定承擔責任，並且我們雙方都很認同這個為將新主要客戶納入進來的、由我們共同製定的機製，我纔會同意轉嚮新客戶。
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前言/序言

　　從20世紀60年代以來，管理學在全世界範圍內得到瞭突飛猛進的發展，各種理論成果層齣不窮、相互融閤、相互補充，而世界級的專傢學者、管理大師也逐步湧現。他們通過自身的學術研究以及實戰經驗抽絲剝繭般深入挖掘瞭管理學領域各個分支學科的理論內涵，並獲取瞭相當多的管理學精髓及要義。這些成果被一些極具慧眼的齣版公司結集成冊，付梓印刷，在世界範圍內進行瞭廣泛的傳播，為我們全球化視野下社會經濟的跨越式大發展奠定瞭堅實的基礎。
　　如今關於組織管理方麵的圖書和讀者有很多，關於公司、企業如何以有效的方式進行運轉的研究成果不斷纍積，有關組織戰略變革方法的實踐不斷加強……所有這些發展趨勢都錶明管理科學已經在指導具體組織發展的實踐過程中生根發芽，並在應用社會科學領域中確立瞭自己的重要地位，其理論依據也得到不斷的穩固。而在世界頂尖大學的商學院，如哈佛大學商學院、麻省理工大學斯隆商學院、哥倫比亞大學、佩珀代因大學格拉茲道商學院等，一批學識超群、經驗卓著的管理大師、實戰指導專傢都開設瞭自己的管理課程，傳道、授業、解惑，他們的努力更為這一蓬勃發展的學科注入瞭無限的活力和新興的希望。
　　集結大師，傳承經典——此次我們整理齣版的這套由世界級管理大師理查德·貝剋哈德和埃德加·沙因共同主編的管理大師經典係列叢書，旨在尋求管理學組織發展領域最權威、最具代錶性以及最有指導價值的瑰寶之作，嚮世界首次集體展示大師智慧，讓讀者能近距離地感悟大傢思想精髓、全身心地追慕大師博大風範。我們期待這些新版圖書在社會環境日益復雜的情況下，能給企業管理者、谘詢顧問、普通員工提供指導；幫助組織走齣睏境，在信息爆炸、競爭日益激烈的今天仍能提高效率和績效，確保行業地位，獲得可持續競爭優勢；同時也能讓商學院、管理學院的教師、學生從中獲益。
　　這套書的作者包括：與邁剋爾·波特、彼得·德魯剋齊名的世界級管理大師、哈佛商學院最年輕的終身教授之一約翰·科特；企業文化與組織心理學的開創者和奠基人、麻省理工斯隆商學院教授埃德加·沙因；哥倫比亞大學教授、組織變革理論大師W·沃納·伯剋；佩珀代因大學商學院教授、戰略管理與戰略變革專傢剋裏斯托弗·G·沃利、戴維·E·海池因，以及柯維領導中心組織研究和發展部主任，負責為世界500強企業提供關於組織發展、領導藝術、組織設計方麵谘詢工作的沃爾特·L·羅斯教授。
　　以上所列的這些管理巨擘，他們不僅始終處在學術研究的前沿，並在其所任教的學校內深受學生喜愛，更為重要的是，他們不是那種窮經皓首的學究，而是享譽國際的實戰派管理專傢。他們始終同商界保持著密切而友好的聯係、充滿活力。像蘋果公司、花旗銀行、惠普、殼牌、 IBM、摩托羅拉、聯閤利華、寶潔、美國航空公司、福特、通用電氣等眾多世界知名企業的管理者、公司員工乃至聯閤國、國際原子能機構等在全球具有影響力的社會組織的成員們都從中受益。
　　我們也真誠地期待這一套叢書能夠讓更廣大的讀者從中受益。

評分☆☆☆☆☆

都是彆人推薦的，數學很好，也沒來得及看

評分☆☆☆☆☆

根本就不是第二版，圖書質量也很差，大傢不要購買

評分☆☆☆☆☆

都是彆人推薦的，數學很好，也沒來得及看

評分☆☆☆☆☆

不錯的東東不錯的東東

評分☆☆☆☆☆

　　如今關於組織管理方麵的圖書和讀者有很多，關於公司、企業如何以有效的方式進行運轉的研究成果不斷纍積，有關組織戰略變革方法的實踐不斷加強……所有這些發展趨勢都錶明管理科學已經在指導具體組織發展的實踐過程中生根發芽，並在應用社會科學領域中確立瞭自己的重要地位，其理論依據也得到不斷的穩固。而在世界頂尖大學的商學院，如哈佛大學商學院、麻省理工大學斯隆商學院、哥倫比亞大學、佩珀代因大學格拉茲道商學院等，一批學識超群、經驗卓著的管理大師、實戰指導專傢都開設瞭自己的管理課程，傳道、授業、解惑，他們的努力更為這一蓬勃發展的學科注入瞭無限的活力和新興的希望。

評分☆☆☆☆☆

書的包裝和質量都不錯，看完瞭再來買。

評分☆☆☆☆☆

　　作者根據他自己四十多年的谘詢工作經曆寫就《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》，任何人，如管理者、治療師、社會工作者、學校輔導員、教練、傢長和朋友，都能通過這一模型找到一組有用的方法和指南，所以《管理大師經典係列：麻省理工斯隆商學院過程谘詢課（2）》也堪稱迄今為止在管理學過程谘詢領域素材最豐沛、內容最全麵、最容易被理解和掌握的經典作品。

評分☆☆☆☆☆

很棒的一次購物體驗，書很棒！

評分☆☆☆☆☆

有圖有真相…不大舒服