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内容简介

　　当前中国企业改革的出路究竟在哪里？经济体制改革三十年来所构建的各类大型企业组织究竟存在怎样的内在缺陷？《企业集团转型：重构高效率业务运营管理体系》以颠覆性的观点和令人信服的实证性分析，给出了一个惊人的结论：中国企业正在陷入“集团管控误区”，集团管里转型将是未来中国企业改革的突破口！
　　这是一本难得的“中国本土”管理学力作。
　　《企业集团转型：重构高效率业务运营管理体系》的观点对每个处于变革大潮中的中国人都具有重要的参考价值。

作者简介

　　谢旭，我国资深的企业集团管理专家，曾长期任职于国务院发展研究中心，并先后在美国杜克大学以及国际著名的兰德公司从事客座研究，曾首创“全程信用管理模式”，有效地解决了中国企业长期存在的账款拖欠和信用风险控制问题。
　　主要著作：《社会科学研究方法论》、《决策咨询》、《市场经济与宏观政策》《政府或市场》（译著）、《国际商务信用风险管理指南》、《企业赊销与信用管理》、《客户管理与账款回收》、《突破信用危机》、《挑战拖欠》、《客户资信管理》、《全程信用管理实务与案例》。

精彩书评

　　★本书涉及了中国目前急需解决的一个现实且重大的理论问题。
　　作者基于对中国国情和体制环境及其演进的深刻了解，对中国企业集团改革的方向和路径进行了全面的探讨，提出了必须进行模式转型的重要判断，给出了模式转型的解决方案。
　　——国务院发展研究中心研究员、原企业研究所所长陈小洪

目录

第一章 中国企业集团管理现状调查
第一节 企业集团概论
一、对企业集团的界定
二、中国企业集团动因及其目标
三、中国企业集团的组织特征
四、中国企业集团的经营活动特征
五、本书的定位
第二节 集团总部功能定位与权责问题
一、 集团总部对经营管理的干预
二、 集团总部与所属企业业务脱节
三、 集团管理主体权责不清
四、集团经营绩效难以考核
第三节 集团组织机构与人事管理问题
一、集团总部机构臃肿
二、组织层级过多、机构重复设置
三、总部机构专业化程度不高
四、下属企业难以形成稳定的管理团队
第四节 集团业务运营与风险控制问题
一、缺少业务协同规划
二、管理流程过长，决策缓慢
三、企业基础管理水平参差不齐
四、总部风险控制方式不合理


第二章 集团管控模式诊断
第一节 集团管控及总部的权力范围
一、对管控一词的理解
二、集团管控模式中总部的功能定位
三、集团总部的实际管控范围
四、集团总部对经营管理权的掌控方式
第二节 集团管控中的分权模式
一、 关于营运型管控模式
二、 关于战略型管控模式
三、 关于财务型管控模式
四、 对集团分权模式的综合评析
第三节 集团管控模式辨析
一、资产控制目标与资本效率目标的冲突
二、集团管控与公司治理结构的冲突
三、关于企业集团的行政性管控方式


第三章 集团组织结构实证分析
第一节企业集团组织结构的三种假设
一、U型组织结构
二、H型组织结构
三、M型组织结构
第二节 现实中的集团组织结构分析
一、行政性隶属关系结构
二、母子公司隶属关系结构
三、业务协同关系结构
第三节集团组织变革的方向与路径
一、从业务协同出发构建集团总部职能机构
二、总部机构从管理决策转向管理服务
三、组织结构从直线式向矩阵式转变
四、注重机构职能的差异化与互补性

第四章 企业集团权力实证分析
第一节 企业集团内部基本权力界定
一、 集团控制权与公司控制权
二、 所有权及其控制力的作用方式
三、 经营权及其作用范围
第二节 集团管控模式下的权力运行诊断
一、 集团总部权力被无限放大
二、 总部管控导致子公司治理结构的缺失
三、 企业集团与母公司的权力结构混淆


第五章 企业集团政治学分析
第一节集团政治及其权力
一、 企业集团的政治问题
二、 集团权力、影响力及其特征
三、 集团行政权及其特征
第二节集团行政权的来源及其影响力
一、 所有者权威及影响力
二、 政府行政授权及影响力
三、 人事行政权及影响力
第三节 中国企业集团的行政性集权模式
一、 关于法定权力与习惯性权力
二、 关于行政权对所有权的侵占
三、 关于行政权对经营权的侵占
四、 集团行政性集权评析
第四节 集团治理的设计路径
一、 集团权力的运行机制
二、 集团权力的范围和作用方式


第六章 集团协同化管理机制
第一节 关于协同效应的一般性理论
一、 协同论的基本原理
二、 企业管理中的协同效应
三、 企业并购理论中的协同效应
四、 关于企业集团管理中的协同效应
第二节 对集团管理体系一致性的研究
一、 集团总部的管理协商机制
二、 集团经营战略目标协同机制
三、 业务统一管理决策机制
四、 集团管理制度的统一性和规范性
第三节 对集团管理资源共享性的研究
一、 构建集团管理决策平台
二、 构建集团管理服务平台
第四节 对集团管理组织专业化的研究
一、 集团总部的专业化职能机构设置
二、 总部职能机构内部的专业化问题
三、 事业部管理的专业化
第五节 对集团管理功能互补性的研究
一、 集团互补性职能机构设置
二、 集团互补性业务权责分配
三、 集团互补性业务流程规划


第七章 集团核心业务流程规划
第一节 集团内企业的横向战略分析
一、 企业业务活动分析
二、 企业的横向战略分析
三、 集团管理框架下的共享成本分析
第二节 聚焦集团核心业务
一、 经营战略的相关性
二、 管理协同的相关性
三、 企业利益的相关性
四、 关于集团核心业务的分类
第三节 集团核心业务流程规划的意义
一、 打破集团行政性集权管理模式
二、 提高集团内部管理的一致性
三、 精简集团组织机构
第四节 集团核心业务规划的步骤与方法
一、 分析工作内容
二、 建立业务程序
三、 分配管理权责
四、 确立流程绩效指标
五、 制订业务操作规范
六、 编制流程管理文件


第八章 集团核心业务权责分配
第一节 集团基本管理权的界定与划分
一、 确定集团基本管理权的范围
二、 集团管理主体及其基本管理权划分
三、 管理权的性质及运用方式
四、 集团管理权的分配原则
第二节 集团核心业务的权责分配方法
一、 权责分配矩阵
二、 工作分析与管理事项选择
三、 管理主体的分析与选择
第三节 集团权责分配体系的建立
一、 集团权责分配体系的构成
二、 基本管理权责分配程序
三、 核心业务管理权责分配程序


第九章 集团管理改革：从现实出发
第一节 集团管理改革的现实意义
一、 集团产权控制与产权制度的冲突
二、 集团管理机制变革的必要性
第二节 集团管理改革的方向与途径
一、 重新认识和规范母子公司关系
二、 合理安排企业集团内部的权力结构
三、 注重集团内部组织间的管理协同关系
四、 提高企业独立自主的经营能力
第三节、国有企业集团管理改革
一、 正视国有企业集团面临的现实管理矛盾
二、 区分国有资产管理与国有企业管理
三、 突破国有企业建立公司制度的障碍
四、 降低行政性管理方式对国有企业效率的影响
五、 国有企业集团管理改革的重点
第四节 集团总部的管理改革
一、 准确定位集团总部的基本管理功能
二、 构建集团总部合理的权力结构
第五节 集团总部职能机构的设立与调整
一、 找到总部机构运行低效的根本原因
二、 确立不同管理功能的职能部门
三、 权责配置与定岗定编
四、 遵循基本组织管理设计原则


第十章 集团业务管理体系规划
第一节集团协同经营战略管理体系
一、 集团战略的目标和作用
二、 集团战略管理的核心内容
三、 集团战略规划的基本程序与权责
第二节 集团支持性业务管理体系
一、 功能定位：集团管理服务平台
二、 集团支持性业务的选择与规划
三、 集团支持性业务的组织与权责
第三节 集团营运性业务管理体系
一、 构建有竞争力的营运性业务体系
二、 集团营运性业务规划的任务

附录1：现代公司制度的立法基础（李文江）
一、公司组织形式的优势
二、公司内部权力和义务的基本配置
三、以英美为代表普通法系国家对公司利益冲突的解决机制
四、德国康采恩法对集团治理的规制
附录2：本书实证资料来源

精彩书摘

　　第二章 集团管控模式诊断
　　中国企业集团的现实经营管理困境使人们不得不对集团管控模式进行深入的反思：在处理集中管理与分散经营这样一对企业集团固有的矛盾时，现行的集团管控模式究竟存在怎样的缺陷与不足？这些缺陷和不足是否也反映了集团管理理论上的失误？从我们的管理咨询经验和研究角度出发，至少需要从如下几个方面来认识和探究集团管控模式的缺陷。
　　一、资产控制目标与资本效率目标的冲突
　　理论上，母子公司关系是母公司通过控股权，拥有对子公司的控制权。通过分析现实的集团管理运行模式可以发现，在以母子公司关系为主建立的企业集团内，实现有效的资产管理和控制是集团组建者最初也是始终追求的主要目标。围绕这一目标，母公司与下属公司之间根据产权关系形成了特定的管理组织体系和决策控制体系。然而，当这种以产权关系构建的企业集团管理体系面对经营管理的问题时，就不可避免地产生了两种不同的企业集团目标之间的冲突。
　　简单说来，企业集团作为一种特定的经济组织，其功能应当在于资本的效率和回报而不是资产的管理和控制。资本所有者应当将企业集团作为一种提升企业经营效率的手段，而不应当将其作为一种资产控制工具。在这里，区分资本增殖和资产管理的概念至关重要。资本所有者如果总是热衷于自己对资产的直接管理和控制，其结果将难以达到资本增殖的目的，无论国有企业还是民营企业，莫不如此。
　　二、集团管控与公司治理结构的冲突
　　现实当中，国有企业集团或民营企业集团管理者不仅担心被投资企业的资产管理失控，更担心被投资企业的经营管理失控。于是，母公司便作为集团总部，运用扩大了的管控权力和手段，直接对所属企业的经营管理发挥决定性的作用和影响。此时，所属公司或子公司的治理结构往往丧失了应有的功能和作用。
　　三、关于企业集团的行政性管控方式
　　我们在管理咨询实践中发现，在以母子公司形成的集团管控模式中，集团核心业务的运营是以行政性管控的方式进行的。所谓行政性管控方式，就是经济组织按照自上而下的科层制等级结构，上级对下级实施的指令性管理决策。集团总部各职能部门按照专门的管理职能分工，从行政、战略、人事、财务到采购、生产、销售，自上而下地对所属企业的相关管理职能部门发号施令，形成了“条条”式管理决策体系。
　　然而，现实的集团核心业务却通常都是横向的，跨部门、跨企业运行的。而且，无论从市场竞争环境特征、业务特点还是对外经济责任来看，多数业务都需要下属企业率先做出独立的经营管理决策。此时，集团内部按照行政性管控关系形成的业务权责分派方式就与实际的业务运行管理需求不符，成为降低下属企业管理效率和决策水平的重要因素。
　　第九章 集团管理改革：从现实出发
　　第二节、集团管理改革的方向与途径
　　从前面的分析可以看到，当企业产权所有者选择以母子公司关系为纽带的企业集团形式进行产权控制时，集团内部的管理关系将以行政性集权管理机制为主要特征。然而，如果我们将这种形式的企业集团功能转移到经营绩效上，相应的集团管理机制就需要转移到协同化的管理机制上来。我们认为，从行政性集权管理机制转向协同化管理机制，既是科学的企业集团管理理论要求，也是现实中国企业集团提高经营管理绩效的需要。
　　一、重新认识和规范母子公司关系
　　按照企业产权制度和公司法，如果我们能够将企业的所有权和经营权彻底分开，即子公司的治理结构能够较为规范地建立起来并真正发挥作用，那么股东或母公司对子公司的产权控制将不再依赖于企业集团这种组织形式。此时我们将会看到，在企业集团这种经济组织中，母子公司之间的行政性管控关系将让位于协同性管理关系。
　　二、合理安排企业集团内部的权力结构
　　毫无疑问，企业集团作为一种由多个企业紧密合作的经济组织，需要建立一个具有高度权威的管理组织和权力机构。按照前面对于集团中母子公司关系的理解和认识，集团组建者或管理者需要重新对企业集团内部组织的功能定位和权力运行方式进行思考并做出更加科学合理的制度安排。
　　在集团管控模式中，集团管理权力来源于母公司，以母公司治理结构代替集团治理结构，集团内部各管理主体间的权力结构呈现出上下级的分权与控制关系。我们已经看到，这种权力来源和结构无论在理论上还是在实践上都将使集团管理走入歧途。因此，要实现以经营效益为目标的企业集团功能转变，首先需要改变这种不合理的权力结构。在新的集团治理结构中，集团管理权力来源于集团各成员企业，母公司与子公司之间是平等的协作关系。集团总部与所属企业间的管理关系为委托代理关系，集团总部应当代表并协同各成员企业的利益。这种集团治理结构的转换对于企业集团的发展具有根本性的意义。
　　三、注重集团内部组织间的管理协同关系
　　大量的理论分析和管理实证分析充分地表明，企业集团实行协同化管理机制，更加符合市场经济规律和管理逻辑。在集团组织内部构建协同化的管理关系将能够更好地发挥集团化管理优势，帮助企业成员提升经营管理绩效。
　　如果从企业集团的效率目标出发，可以很清楚地看到，集团管理的本质特征在于内部各管理主体间的业务管理协同关系，而不是放权与控制的关系。尽管在单个企业内部的管理中，授权与控制是上下级职能机构间的实质性管理关系。但是在企业集团运营管理体系中，总部职能机构与各企业职能机构之间的实质性管理关系体现为协同关系，而管理控制仅仅是协同管理的一种手段。
　　四、提高企业独立自主的经营能力
　　深入分析中国企业集团的现实问题还将发现，集团所属企业的经营管理能力不足也是制约企业集团取得协同效应的重要因素。因此，实行协同化的集团管理机制与提升集团所属企业的经营能力互为条件，相互促进。
　　第三节、国有企业集团管理改革
　　率先进行国有企业集团改革，将是进一步深化国有企业改革的一个突破口。
　　一、区分国有资产管理与国有企业管理
　　在以母子公司关系为主建立的国有企业集团内，实现有效的资产管理和控制是集团组建者最初的、也是始终追求的主要目标。围绕这一目标，母公司与下属公司之间根据产权关系形成了特定的管理组织体系和决策控制体系。然而，当这种以产权关系构建的企业集团管理体系面对经营管理的问题时，就不可避免地产生了两种不同管理目标的冲突。这种冲突往往使得国有资产管理目标和经营效率目标都难以实现。
　　首先，从市场经济的逻辑关系来看，企业集团存在的主要理由在于追求企业的经营效率目标，产权控制目标并不能成为企业集团存在的合理理由。而在国有企业集团管理体制中，采取母子公司管控的方式，由原来政府管企业变成上级母公司管理下属企业，表面上解决了国有资产所有者和管理者缺位的问题。实际上并未有效地解决过去由于所有权与经营权混淆所引发的种种管理矛盾。
　　如果将这种由产权控制关系权形成的管理模式简单地复制或扩展到经营管理领域，就会出现总部集中管理控制与所属企业分散经营的矛盾。解决这种矛盾如果不从集团运营管理的效率目标出发，而是沿袭国有资产管控的模式处理问题，国有企业管理者的管理权力和责任将始终难以分清。
　　其次，以母公司作为国有资产的管理者，并未很好地解决国有资产的管理者身份的合理性问题。从国有企业集团的管理实践来看，母公司在同时扮演所有者和经营者角色的情况下，由于所有权和经营权未能分离，将导致国有资产管理目标的偏差和效率的低下。理论上，将国有资产由原来的政府“行政性部门所有”变成以母公司为主的“企业所有方式”也不符合国有资产管理的基本原则。
　　在市场经济体制下，将企业集团作为一种资源配置形式，其效率的取得主要是依赖于集团各成员企业间的经营管理协同方式。这种方式包括从管理的一致性、共享性、专业性和互补性等方面构建协同化的集团管理机制。
　　为此，国有企业集团需要改变过去以“授权与控制”为主的行政性集权管理方式，按照协同化管理机制构建更加科学、合理的集团经营管理体系。构建新的企业集团管理体系需要从集团总部的组织机构改革、集团核心业务流程规划以及矩阵式的管理权责分配等方面入手，进行全面的梳理和设计。
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前言/序言

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　　我们在管理咨询实践中发现，在以母子公司形成的集团管控模式中，集团核心业务的运营是以行政性管控的方式进行的。所谓行政性管控方式，就是经济组织按照自上而下的科层制等级结构，上级对下级实施的指令性管理决策。集团总部各职能部门按照专门的管理职能分工，从行政、战略、人事、财务到采购、生产、销售，自上而下地对所属企业的相关管理职能部门发号施令，形成了“条条”式管理决策体系。

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　　简单说来，企业集团作为一种特定的经济组织，其功能应当在于资本的效率和回报而不是资产的管理和控制。资本所有者应当将企业集团作为一种提升企业经营效率的手段，而不应当将其作为一种资产控制工具。在这里，区分资本增殖和资产管理的概念至关重要。资本所有者如果总是热衷于自己对资产的直接管理和控制，其结果将难以达到资本增殖的目的，无论国有企业还是民营企业，莫不如此。

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　　现实当中，国有企业集团或民营企业集团管理者不仅担心被投资企业的资产管理失控，更担心被投资企业的经营管理失控。于是，母公司便作为集团总部，运用扩大了的管控权力和手段，直接对所属企业的经营管理发挥决定性的作用和影响。此时，所属公司或子公司的治理结构往往丧失了应有的功能和作用。

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谢旭，我国资深的企业集团管理专家，曾长期任职于国务院发展研究中心，并先后在美国杜克大学以及国际著名的兰德公司从事客座研究，曾首创“全程信用管理模式”，有效地解决了中国企业长期存在的账款拖欠和信用风险控制问题。

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谢旭，我国资深的企业集团管理专家，曾长期任职于国务院发展研究中心，并先后在美国杜克大学以及国际著名的兰德公司从事客座研究，曾首创“全程信用管理模式”，有效地解决了中国企业长期存在的账款拖欠和信用风险控制问题。

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二、集团管控与公司治理结构的冲突

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　　我们在管理咨询实践中发现，在以母子公司形成的集团管控模式中，集团核心业务的运营是以行政性管控的方式进行的。所谓行政性管控方式，就是经济组织按照自上而下的科层制等级结构，上级对下级实施的指令性管理决策。集团总部各职能部门按照专门的管理职能分工，从行政、战略、人事、财务到采购、生产、销售，自上而下地对所属企业的相关管理职能部门发号施令，形成了“条条”式管理决策体系。

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