編輯推薦

　　《PMBOK·指南》中文翻譯版審校委員會主任汪小金博士精心挑選，並攜閤作譯者精心翻譯。以《PMBOK?指南》為指南，通俗易懂及簡單實用。
　　《雲大項目管理實用譯叢：微權力下的成功項目管控（第2版）》寫作對象明確，內容係統條理，主要幫助項目管理者增加對以下幾方麵的控製。1. 對流程的控製。2. 對影響力的控製3.對項目指標的控製4.對項目發起的控製5.對項目計劃的控製6.對項目執行的控製7.對項目跟蹤監控的控製8.提高對項目結束時的整體控製
　　本譯叢希望能為中國的項目管理工作者還原一部分具體情境，使大傢能夠更好地理解與應用《PMBOK?指南》中的相關知識，並為大傢擴展與創新項目管理知識提供一個較好的基礎。

內容簡介

　　《雲大項目管理實用譯叢：微權力下的成功項目管控（第2版）》是關於如何在缺乏正式職權的情況下取得項目成功的實踐指南。首先，討論瞭無需依賴正式職權的三大項目管控工具，即規範化的項目過程、用於贏得他人閤作的影響力和用於引導閤理行為的項目測量指標。然後，討論瞭如何在項目管理的啓動、規劃、執行、監控和收尾過程組中，分彆有效使用這三大項目管控工具。其中既有適用於小項目的管理技巧，也有適用於大型、多團隊項目集的管理方法。適閤項目管理人員以及任何想要不依賴職權就能實現有效管控的人員閱讀和使用。

作者簡介

　　湯姆·肯德裏剋，目前是一名獨立谘詢師，2010年10月因“識彆和管理項目風險：預防項目失敗的關鍵工具”一文而獲得項目管理協會頒發的項目管理學術奬。他定期為各類會議、協會和大學教授課程和發錶演講，最近從Visa公司退休，此前20年裏他在惠普公司負責項目管理計劃和許多其他項目管理任務。他有35以上的項目管理經驗，包括為杜邦、通用電氣等公司工作。

目錄

譯者序
緻謝
第1章 項目控製 1
1.1 誰來負責 2
1.2 本書的結構 3
1.3 項目控製的要素 4
1.4 做項目從不容易 8

第2章 通過過程來控製 9
2.1 項目管理過程 10
2.2 質量管理 31
2.3 項目的基礎決定 38
2.4 項目管理辦公室 40

第3章 通過影響力來控製 43
3.1 恰當的領導風格 44
3.2 先給予後獲取 58
3.3 增強影響力 71
3.4 維護人際關係 81

第4章 通過項目測量指標來控製 85
4.1 優良行為 87
4.2 項目指標的類型和使用 91
4.3 選擇測量指標並確定基準值 93
4.4 潛在問題與測量障礙 111

第5章 控製始於項目啓動 115
5.1 發起人的支持 115
5.2 項目願景 124
5.3 項目啓動 130
5.4 項目啓動研討會 148
5.5 由跨職能、分散辦公及全球性團隊開展的項目 155

第6章 通過項目規劃來控製 163
6.1 協作規劃 164
6.2 對計劃進行考核 200
6.3 建立現實的項目基準 204
6.4 使用計劃 211

第7章 在項目執行中保持控製 213
7.1 列齣項目狀態指標 214
7.2 狀態收集 226
7.3 非正式溝通 235
7.4 維護關係 244
7.5 保持團隊專心 253

第8章 為項目控製而跟蹤和監督 257
8.1 範圍和規格變更管理 258
8.2 全麵控製 262
8.3 正式溝通 282
8.4 奬勵和認可 289
8.5 長期項目的項目評審 292
8.6 項目取消 293
8.7 控製挑戰 296

第9章 通過項目收尾加強全麵控製 305
9.1 交付成果並獲得簽收 306
9.2 采用追溯性項目指標 307
9.3 行政收尾 311
9.4 慶祝和錶彰 312
9.5 總結經驗教訓 316

第10章 結語 323
附錄A 項目基礎決定核對單示例 327
A.1 規劃問題 328
A.2 執行問題 333
A.3 控製問題 337
附錄B 主要參考書目 343

精彩書摘

　　第1章
　　項目控製
　　項目無處不在。有些項目成功瞭，有些項目失敗瞭。項目領導者對事務控製不足，無法引導項目走嚮成功，這是導緻項目失敗的常見原因。而項目控製不足又是由許多因素導緻的，如職權缺失、團隊分散、項目變更太多、優先級衝突，以及計劃不周等。
　　日益普遍的情況是，項目領導者在沒有正式職權的情況下執行項目工作。即使項目經理擁有正式職權，也仍有相當一部分項目工作是由其他經理的下屬成員（往往來自其他公司）來完成。無人負責的項目幾乎肯定要失敗。作為項目的領導者，無論你是否擁有組織職權，都必須對項目工作實施有效控製。雖然可能與人們想象的不同，但每個項目領導者都能夠在建立和維持項目控製方麵大有作為。如何不依賴組織職位或正式職權，來領導項目取得成功？本書將提齣許多觀點，並提供相應技術。
　　1.1 誰來負責
　　在我的項目管理課程、研討會和非正式討論中，一個最普遍的問題就是：“如何在沒有權力或職權的情況下管理項目？”人們頻繁地提齣這個問題，就促使我羅列瞭一名項目領導者能夠而且應該去控製的因素清單，無論項目領導者在組織中的職位高低或權力大小。對這些因素進行控製，都不需要超齣項目領導者所固有的任何職權，甚至完全不依賴任何職權。
　　每個項目領導者都能夠控製的因素：
　　測量指標。
　　報告周期。
　　裏程碑。
　　溝通。
　　項目評審。
　　變更管理。
　　奬勵和認可。
　　建設性批評。
　　互惠和交換。
　　風險監測。
　　在任何項目環境下，項目領導者都可以利用這些因素以及本書中提到的各種方法，來加強他們對項目的控製。本書所討論的技術都與項目領導者的命令控製型職權無關，能夠有效應用於跨職能、敏捷、矩陣式、大量外包、虛擬、誌願者，以及其他具有挑戰性的環境中。事實上，擁有相當職權的項目經理也能從本書獲益，因為他們可以藉鑒這些做法來避免因濫用職權而可能造成的怨恨和怠工。
　　1.2 本書的結構
　　本書的前半部分將探討項目控製的三個要素：過程、影響力、測量指標。先在本章簡單介紹這些要素，然後在第2～4章詳述，並展示如何在具體的項目環境中加以應用。
　　本書的後半部分將討論應該在整個項目生命周期的什麼時候利用這些要素來實現項目控製。項目管理協會的《PMBOK?指南》確定瞭項目管理的五大過程組：啓動、規劃、執行、監控和收尾。本書第5～9章將圍繞這五大過程組，來討論如何自始至終一直對項目進行有效控製。《PMBOK?指南》傾嚮於假設項目經理擁有正式的權力，而本書的重點是：在沒有這種正式權力的情況下，你該如何控製項目工作。
　　每章都以概述基本概念開頭，然後藉助實例進行詳細討論。第2～9章都以總結要點來結尾。第10章則對全書的主要內容進行總結，並對如何應用於具體項目提齣最終建議。
　　本書所討論的許多做法，會遠遠超齣任何單一項目之所需。其中，既包括適用於小項目的技巧，也包括適用於大型、多團隊項目集的方法。通讀本書時，請自行判斷並選擇最適閤於具體情況的方法。剛開始，你可以從每部分選擇一兩種對項目有幫助的方法。在遇到問題時，你可以在目錄中找到相關章節，應用該章節所述方法，使項目重迴控製。不要使用多餘的流程，防止過度復雜化你的項目。如果兩種方法同樣有效，永遠選擇更簡單的那種。
　　1.3 項目控製的要素
　　每個項目領導者都可藉助一些工具來加強項目控製。三個最主要的控製工具是：
　　項目過程。
　　影響力。
　　測量指標。
　　項目過程可以有效替代組織職權，為實現項目控製所必需。你可以用許多方法來建立影響力，你越有能力影響、激勵、說服你的同事，你就越能控製好你的項目。測量指標能夠量化工作結果，促使閤理行動，從而有助於瞭解項目現狀和鼓勵閤作。利用這三個工具，你就能夠控製任何類型的項目，並使其取得成功。
　　1.3.1 項目過程
　　幾年之前，我的一個好朋友邀請瞭約100位朋友在保齡球館慶祝50歲生日（為瞭不齣醜，就不提名字瞭）。由於大多數人都年齡相當，在過去30年裏基本沒有玩過保齡球，所以一開始我們的成績是相當可憐的。在這期間，保齡球道兩邊的球槽似乎散發著魔力，吸引著保齡球。一些人在第一局過瞭一半，還沒撞倒一個保齡球瓶。
　　慶幸的是，球道兩邊有保險杠，我們可以把保險杆翻轉到所需位置。保險杆設置在球槽邊上，與球道一樣長，能把那些本來會齣局的球彈迴球道。這樣，更多的球滾嚮瞭球瓶（即便不在正中間），分數也就明顯提高瞭。
　　在項目上，良好的過程就類似於保齡球道上的保險杆。明確並閤理使用這些過程，可以防止項目脫離控製。因為製定和推行項目過程主要是項目領導者的責任，所以項目領導者通常都可以利用項目過程，對項目進行實質性控製。
　　在新項目的早期，項目領導者甚至能夠比較容易地對那些由他人主導的項目過程的建立施加影響。大部分人都會記得因缺乏充分明確的過程而導緻的不良項目後果。團隊成員、乾係人、經理和項目發起人都會同意建立有效的過程，來防止過去的問題和低效的重現。在開始做齣整個項目的基礎決定之時，就要明確項目過程，並使每個人都接受這些過程。
　　項目過程貫穿於項目生命周期。有些過程隻需在項目的特定階段使用，如需求定義、範圍凍結、基準規劃、風險識彆和項目評審過程。有些過程則貫穿整個項目，如與溝通和變革管理有關的過程。無論適用於哪個階段，明確的項目過程就像是保齡球道上的保險杆，使項目領導者能將球滾嚮最終目標。項目過程是第2章的重點議題。
　　1.3.2 影響力
　　如同在大多數情況下那樣，在項目上人們也喜歡做自己想做的事情。即便領導者擁有絕對的職權，也無法用命令的方式使人們想做某件事情。利用命令控製型職權，強迫人們去做他們不願做的事情，會導緻員工的怨恨和怠工。惡意服從也是一種風險，導緻人們設法錶麵閤作，而實質上卻在損害項目利益。最壞的情況是，人們寜可承擔嚴重的個人後果，也不按要求去做。如果將軍們都不能總是指望下屬自動服從命令，那麼項目領導者還能怎麼辦？
　　不過，藉助正確的方法，項目領導者會有很好的機會獲得大傢的支持。當你與團隊成員相互信任和尊重時，就很容易取得他們的閤作。高效的項目領導者會通過團隊建設活動、小組正式活動（如項目啓動研討會）和一對一非正式交流，來建立相互信任和尊重，為提升影響力奠定基礎。建立強大的人際關係，使每個人都不願意讓彆人失望，這是閤作之路的最好起點。
　　給項目成員分配他們想做的事情，這是促進閤作的另一種方法。一個對項目工作充滿熱情的人，是不會耍花招的；項目領導者隻需要幫他建立對工作的主人翁責任感，然後退到一邊去。如果項目工作對項目成員不具有吸引力，你就必須設法提起他們的興趣。你首先必須知道，每個人都很關心WIIFM這五個字母，即“我能從中得到什麼”（What’s in it for me）？任何領域的領導者都應花時間去瞭解下屬真正關心的是什麼。高效的項目領導者總是尋找機會，來匹配項目需求與個人意願，從而閤理分配項目工作。提升影響力的關鍵在於互惠——用成員想要的東西，換取他對完成項目工作的承諾。
　　有效溝通是提升影響力的另一個關鍵。項目領導者必須是溝通高手，否則就不可能長久。無論項目類型如何，無論項目領導者還有其他什麼責任，也無論他職權多大，溝通都絕對是項目領導者的一項毋庸置疑的責任。為瞭保持控製、取得成功，你必須管理各種信息，並進行有效溝通。
　　正式的項目溝通藉助各種書麵文件來開展，如計劃和進度報告。運用筆杆子的力量，通過過濾和整閤信息，以及決定發布信息的最佳時間和方式，你就能夠控製項目。
　　非正式溝通也是項目控製必不可少的組成部分。影響力的提升和良好關係的建立，都依賴於頻繁的交談和其他非正式互動。通常，非正式的討論能夠比正式收集的項目狀態更早地暴露齣項目問題。越早發現問題，就會有越多的選擇。隻有快速解決問題，纔能對項目進行有效控製。你也可以嚮他人提齣直接甚至令人尷尬的問題。如果你沒有足夠的職權來避免可能有害於項目的情形齣現，那麼在閤適的時機問一兩個具有指嚮性的問題，也能起到相同的作用。作為項目領導者，你對項目工作、團隊能力及工作優先級的瞭解，都使你能夠引導項目成員朝著項目成功的正確方嚮而努力。
　　第3章將詳細討論如何通過建立和利用影響力來控製項目。
　　1.3.3 測量指標
　　任何環境下的控製都依賴於測量指標。沒有清楚明確的界限，“控製”這個概念本身也就毫無意義。測量指標，除瞭對整個項目的業績有重要影響以外，也對項目團隊的行為有重要影響。正如惠普公司的創始人比爾·休利特的名言，“所測即所得”（What gets measured gets done）。對項目規定一些關鍵測量指標，並發布測量結果，能極大地促進項目進展。
　　一小套明確的項目指標，是項目領導者藉以管理項目啓動、執行和收尾的有力工具。第4章將討論如何有效運用測量指標來控製項目。
　　1.4 做項目從不容易
　　我喜歡把做項目比喻成駕駛車輛下山。你需要用方嚮盤、油門和刹車來控製車輛的行駛。在開車時，司機同時掌握著方嚮盤、油門和刹車。三者兼備纔最好。在項目上，如果彆人踩瞭油門，你再踩刹車，就會來不及。所以，你必須用雙手控製好方嚮盤，利用過程、影響力和測量指標來盡力沿正確軌道行駛。充分準備、勤奮和注重細節，你就能到達目的地。你疲憊不堪卻激動不已，隻有少許擦傷和輕微凹痕，沒有發生意外事故。項目控製始於項目啓動之時，並需要你自始至終全神貫注。運用本書介紹的方法，能使你安全到達目的地：項目成功。

　　……

前言/序言

　　譯者序
　　項目管理作為一個專門的職業和學科，起源於20世紀50年代以美國為代錶的西方國傢。不過，許多西方的項目管理工作者都把中國2500年前的《孫子兵法》看做項目管理的第一本著作。每一場戰爭都是一個具有很大獨特性和風險性的項目，《孫子兵法》中的道理自然也就成瞭項目管理的道理。
　　西方一直都在嚮中國學習，特彆是學習中國古代先賢留下的經典哲理。中國自然也需要嚮西方學習，特彆是學習西方現代的係統思維和科學方法。藉助係統思維和科學方法，我們纔能把祖先的經典哲理更好地付諸實踐。與中國人的傳統思維和方法不同，係統思維和科學方法更強調把道理具體化，更強調用可操作的、結構化的方法把道理落實下去。
　　作為國際最權威的項目管理標準，《項目管理知識體係指南》（以下統稱《PMBOK?指南》）就是係統思維和科學方法在項目領域的具體應用。總部設在美國賓夕法尼亞州的項目管理協會（PMI），從1981年至1996年，花瞭整整15年時間纔開發齣《PMBOK?指南》這本標準。這之後，又持續不斷地對這本標準進行更新，使之與時俱進、不斷完善，引領項目管理的發展。正是這本標準，把原本比較模糊、不便操作的項目管理方法，變成瞭相對清晰、便於操作的項目管理方法。
　　不過，為瞭確保其通用性，《PMBOK?指南》把與知識相關的具體情境剝離掉瞭。眾所周知，項目管理知識必須放到具體的項目情境中纔能得到有效應用。本譯叢希望能為中國的項目管理工作者還原一部分具體情境，使大傢能夠更好地理解與應用《PMBOK?指南》中的相關知識，並為大傢擴展與創新項目管理知識提供一個較好的基礎。
　　本譯叢的選書原則是：與《PMBOK?指南》相符閤的原則，通俗易懂及簡單實用的原則，非學術著作或教科書的原則。本譯叢的每一本書，都由我根據這三大原則嚮齣版社推薦。原著的作者都是具有豐富一綫項目管理實踐經驗的優秀專傢。本譯叢的每一本書，都由我與一名閤作譯者一起翻譯。我們分彆翻譯、交叉審校，最後由我修改定稿。雖然這並不能保證譯文絕對正確和優美，但是可以盡量減少錯誤，並提高譯文的易讀性。本譯叢特彆適閤已學過《PMBOK?指南》的項目管理工作者閱讀，特彆適閤作為項目管理研究生的課外讀物，也適閤其他項目管理工作者閱讀。
　　本譯叢的第一批三本書是，澳大利亞羅斯·加蘭的《項目治理》、美國特雷斯·羅德的《項目乾係人管理》和美國湯姆·肯德裏剋的《微權力下的成功項目管控》。它們雖然由不同的作者撰寫，但都講述瞭項目管理方麵的相互關聯的重要知識和良好做法。綜閤應用這三本書中的知識和做法，將能夠有效促進項目取得成功。
　　《項目治理》是關於如何進行重要項目決策的實踐指南。項目的成敗首先是由一係列重要的項目決策決定的。如何用規範的方法，及時正確地做齣重要的項目決策，這就是項目治理的核心所在。隻有項目的高層治理機構能夠規範、及時、正確地行事，項目經理纔能夠領導項目團隊用規範的項目管理方法去完成項目任務。否則，項目經理及其項目團隊就隻能疲於應付來自四麵八方的、毫無秩序而言的壓力。作者針對項目治理中的常見問題，建立瞭一個廣為適用的項目治理實用模型，並對該模型的使用做瞭詳細的討論。雖然本書並不是直接為配閤《PMBOK?指南》而編寫的，但是可以很好地補充《PMBOK?指南》中有關項目治理的內容。
　　《項目乾係人管理》則是作者直接為配閤《PMBOK?指南》（第5版）而撰寫的。項目管理的最終目的是要滿足項目乾係人在項目上的利益追求。進入21世紀以來，項目乾係人管理得到瞭人們越來越多的重視，並且仍在快速發展之中。為瞭適應並領導項目乾係人管理的新潮流，《PMBOK?指南》（第5版）專門新增瞭“項目乾係人管理”知識領域。《項目乾係人管理》不僅傳承瞭《PMBOK?指南》中的乾係人管理知識，而且進行瞭大量的擴展和可操作化。應用本書所述的項目乾係人管理知識和做法，有助於調動乾係人的支持，提高項目成功的可能性。
　　《微權力下的成功項目管控》針對一個無法迴避的事實展開，即項目經理往往要在沒有足夠職權的情況下承擔完成項目的重任。本書首先提齣瞭項目經理無須職權就能取得理想結果的三大管控工具：規範化的項目管理過程、用於贏得閤作的個人影響力以及用於引導閤理行為的測量指標。然後，按《PMBOK?指南》所述的項目管理五大過程組對這三大控製工具展開應用性討論。本書所討論的許多做法，遠遠超齣任何單一項目之所需，既包括適用於小型項目的“雕蟲小技”，也包括適用於大型、多團隊項目集的“錦囊妙計”。藉助本書中的管控工具，無權的項目經理也能夠實現有效的項目管控。
　　有瞭規範高效的項目治理結構，項目經理就有瞭來自高層及時且正確的指導；有瞭全麵係統的項目乾係人管理，項目經理就有瞭來自四麵八方乾係人的大力支持；有瞭無須職權的項目管控工具，項目經理就有瞭來自自身的巨大力量。如此一來，何愁做不好項目管理？項目經理應該在高層的正確指導下，充分依靠周圍乾係人的支持，運用自己的力量，把項目做成功！
　　我2002年留學迴國後就加入瞭雲南大學，從事項目管理的科研與教學工作。雲南大學早在2000年就開始籌備項目管理專業的教育工作，並在2002年3月開辦瞭項目管理研究生課程進修班。這套譯叢的齣版，得益於雲南大學各級領導的鼓勵和指導，得益於雲南大學許多老師的支持，得益於雲南大學許多研究生的參與。我也特彆希望項目管理界的領導、專傢和同行，對雲南大學的項目管理學科建設給予更多的指導和支持！
　　汪小金
　　雲南大學教授，《PMBOK?指南》中文版審校主任
　　2014年2月20日

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