编辑推荐

　　《PMBOK·指南》中文翻译版审校委员会主任汪小金博士精心挑选，并携合作译者精心翻译。以《PMBOK?指南》为指南，通俗易懂及简单实用。
　　《云大项目管理实用译丛：微权力下的成功项目管控（第2版）》写作对象明确，内容系统条理，主要帮助项目管理者增加对以下几方面的控制。1. 对流程的控制。2. 对影响力的控制3.对项目指标的控制4.对项目发起的控制5.对项目计划的控制6.对项目执行的控制7.对项目跟踪监控的控制8.提高对项目结束时的整体控制
　　本译丛希望能为中国的项目管理工作者还原一部分具体情境，使大家能够更好地理解与应用《PMBOK?指南》中的相关知识，并为大家扩展与创新项目管理知识提供一个较好的基础。

内容简介

　　《云大项目管理实用译丛：微权力下的成功项目管控（第2版）》是关于如何在缺乏正式职权的情况下取得项目成功的实践指南。首先，讨论了无需依赖正式职权的三大项目管控工具，即规范化的项目过程、用于赢得他人合作的影响力和用于引导合理行为的项目测量指标。然后，讨论了如何在项目管理的启动、规划、执行、监控和收尾过程组中，分别有效使用这三大项目管控工具。其中既有适用于小项目的管理技巧，也有适用于大型、多团队项目集的管理方法。适合项目管理人员以及任何想要不依赖职权就能实现有效管控的人员阅读和使用。

作者简介

　　汤姆·肯德里克，目前是一名独立咨询师，2010年10月因“识别和管理项目风险：预防项目失败的关键工具”一文而获得项目管理协会颁发的项目管理学术奖。他定期为各类会议、协会和大学教授课程和发表演讲，最近从Visa公司退休，此前20年里他在惠普公司负责项目管理计划和许多其他项目管理任务。他有35以上的项目管理经验，包括为杜邦、通用电气等公司工作。

目录

译者序
致谢
第1章 项目控制 1
1.1 谁来负责 2
1.2 本书的结构 3
1.3 项目控制的要素 4
1.4 做项目从不容易 8

第2章 通过过程来控制 9
2.1 项目管理过程 10
2.2 质量管理 31
2.3 项目的基础决定 38
2.4 项目管理办公室 40

第3章 通过影响力来控制 43
3.1 恰当的领导风格 44
3.2 先给予后获取 58
3.3 增强影响力 71
3.4 维护人际关系 81

第4章 通过项目测量指标来控制 85
4.1 优良行为 87
4.2 项目指标的类型和使用 91
4.3 选择测量指标并确定基准值 93
4.4 潜在问题与测量障碍 111

第5章 控制始于项目启动 115
5.1 发起人的支持 115
5.2 项目愿景 124
5.3 项目启动 130
5.4 项目启动研讨会 148
5.5 由跨职能、分散办公及全球性团队开展的项目 155

第6章 通过项目规划来控制 163
6.1 协作规划 164
6.2 对计划进行考核 200
6.3 建立现实的项目基准 204
6.4 使用计划 211

第7章 在项目执行中保持控制 213
7.1 列出项目状态指标 214
7.2 状态收集 226
7.3 非正式沟通 235
7.4 维护关系 244
7.5 保持团队专心 253

第8章 为项目控制而跟踪和监督 257
8.1 范围和规格变更管理 258
8.2 全面控制 262
8.3 正式沟通 282
8.4 奖励和认可 289
8.5 长期项目的项目评审 292
8.6 项目取消 293
8.7 控制挑战 296

第9章 通过项目收尾加强全面控制 305
9.1 交付成果并获得签收 306
9.2 采用追溯性项目指标 307
9.3 行政收尾 311
9.4 庆祝和表彰 312
9.5 总结经验教训 316

第10章 结语 323
附录A 项目基础决定核对单示例 327
A.1 规划问题 328
A.2 执行问题 333
A.3 控制问题 337
附录B 主要参考书目 343

精彩书摘

　　第1章
　　项目控制
　　项目无处不在。有些项目成功了，有些项目失败了。项目领导者对事务控制不足，无法引导项目走向成功，这是导致项目失败的常见原因。而项目控制不足又是由许多因素导致的，如职权缺失、团队分散、项目变更太多、优先级冲突，以及计划不周等。
　　日益普遍的情况是，项目领导者在没有正式职权的情况下执行项目工作。即使项目经理拥有正式职权，也仍有相当一部分项目工作是由其他经理的下属成员（往往来自其他公司）来完成。无人负责的项目几乎肯定要失败。作为项目的领导者，无论你是否拥有组织职权，都必须对项目工作实施有效控制。虽然可能与人们想象的不同，但每个项目领导者都能够在建立和维持项目控制方面大有作为。如何不依赖组织职位或正式职权，来领导项目取得成功？本书将提出许多观点，并提供相应技术。
　　1.1 谁来负责
　　在我的项目管理课程、研讨会和非正式讨论中，一个最普遍的问题就是：“如何在没有权力或职权的情况下管理项目？”人们频繁地提出这个问题，就促使我罗列了一名项目领导者能够而且应该去控制的因素清单，无论项目领导者在组织中的职位高低或权力大小。对这些因素进行控制，都不需要超出项目领导者所固有的任何职权，甚至完全不依赖任何职权。
　　每个项目领导者都能够控制的因素：
　　测量指标。
　　报告周期。
　　里程碑。
　　沟通。
　　项目评审。
　　变更管理。
　　奖励和认可。
　　建设性批评。
　　互惠和交换。
　　风险监测。
　　在任何项目环境下，项目领导者都可以利用这些因素以及本书中提到的各种方法，来加强他们对项目的控制。本书所讨论的技术都与项目领导者的命令控制型职权无关，能够有效应用于跨职能、敏捷、矩阵式、大量外包、虚拟、志愿者，以及其他具有挑战性的环境中。事实上，拥有相当职权的项目经理也能从本书获益，因为他们可以借鉴这些做法来避免因滥用职权而可能造成的怨恨和怠工。
　　1.2 本书的结构
　　本书的前半部分将探讨项目控制的三个要素：过程、影响力、测量指标。先在本章简单介绍这些要素，然后在第2～4章详述，并展示如何在具体的项目环境中加以应用。
　　本书的后半部分将讨论应该在整个项目生命周期的什么时候利用这些要素来实现项目控制。项目管理协会的《PMBOK?指南》确定了项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。本书第5～9章将围绕这五大过程组，来讨论如何自始至终一直对项目进行有效控制。《PMBOK?指南》倾向于假设项目经理拥有正式的权力，而本书的重点是：在没有这种正式权力的情况下，你该如何控制项目工作。
　　每章都以概述基本概念开头，然后借助实例进行详细讨论。第2～9章都以总结要点来结尾。第10章则对全书的主要内容进行总结，并对如何应用于具体项目提出最终建议。
　　本书所讨论的许多做法，会远远超出任何单一项目之所需。其中，既包括适用于小项目的技巧，也包括适用于大型、多团队项目集的方法。通读本书时，请自行判断并选择最适合于具体情况的方法。刚开始，你可以从每部分选择一两种对项目有帮助的方法。在遇到问题时，你可以在目录中找到相关章节，应用该章节所述方法，使项目重回控制。不要使用多余的流程，防止过度复杂化你的项目。如果两种方法同样有效，永远选择更简单的那种。
　　1.3 项目控制的要素
　　每个项目领导者都可借助一些工具来加强项目控制。三个最主要的控制工具是：
　　项目过程。
　　影响力。
　　测量指标。
　　项目过程可以有效替代组织职权，为实现项目控制所必需。你可以用许多方法来建立影响力，你越有能力影响、激励、说服你的同事，你就越能控制好你的项目。测量指标能够量化工作结果，促使合理行动，从而有助于了解项目现状和鼓励合作。利用这三个工具，你就能够控制任何类型的项目，并使其取得成功。
　　1.3.1 项目过程
　　几年之前，我的一个好朋友邀请了约100位朋友在保龄球馆庆祝50岁生日（为了不出丑，就不提名字了）。由于大多数人都年龄相当，在过去30年里基本没有玩过保龄球，所以一开始我们的成绩是相当可怜的。在这期间，保龄球道两边的球槽似乎散发着魔力，吸引着保龄球。一些人在第一局过了一半，还没撞倒一个保龄球瓶。
　　庆幸的是，球道两边有保险杠，我们可以把保险杆翻转到所需位置。保险杆设置在球槽边上，与球道一样长，能把那些本来会出局的球弹回球道。这样，更多的球滚向了球瓶（即便不在正中间），分数也就明显提高了。
　　在项目上，良好的过程就类似于保龄球道上的保险杆。明确并合理使用这些过程，可以防止项目脱离控制。因为制定和推行项目过程主要是项目领导者的责任，所以项目领导者通常都可以利用项目过程，对项目进行实质性控制。
　　在新项目的早期，项目领导者甚至能够比较容易地对那些由他人主导的项目过程的建立施加影响。大部分人都会记得因缺乏充分明确的过程而导致的不良项目后果。团队成员、干系人、经理和项目发起人都会同意建立有效的过程，来防止过去的问题和低效的重现。在开始做出整个项目的基础决定之时，就要明确项目过程，并使每个人都接受这些过程。
　　项目过程贯穿于项目生命周期。有些过程只需在项目的特定阶段使用，如需求定义、范围冻结、基准规划、风险识别和项目评审过程。有些过程则贯穿整个项目，如与沟通和变革管理有关的过程。无论适用于哪个阶段，明确的项目过程就像是保龄球道上的保险杆，使项目领导者能将球滚向最终目标。项目过程是第2章的重点议题。
　　1.3.2 影响力
　　如同在大多数情况下那样，在项目上人们也喜欢做自己想做的事情。即便领导者拥有绝对的职权，也无法用命令的方式使人们想做某件事情。利用命令控制型职权，强迫人们去做他们不愿做的事情，会导致员工的怨恨和怠工。恶意服从也是一种风险，导致人们设法表面合作，而实质上却在损害项目利益。最坏的情况是，人们宁可承担严重的个人后果，也不按要求去做。如果将军们都不能总是指望下属自动服从命令，那么项目领导者还能怎么办？
　　不过，借助正确的方法，项目领导者会有很好的机会获得大家的支持。当你与团队成员相互信任和尊重时，就很容易取得他们的合作。高效的项目领导者会通过团队建设活动、小组正式活动（如项目启动研讨会）和一对一非正式交流，来建立相互信任和尊重，为提升影响力奠定基础。建立强大的人际关系，使每个人都不愿意让别人失望，这是合作之路的最好起点。
　　给项目成员分配他们想做的事情，这是促进合作的另一种方法。一个对项目工作充满热情的人，是不会耍花招的；项目领导者只需要帮他建立对工作的主人翁责任感，然后退到一边去。如果项目工作对项目成员不具有吸引力，你就必须设法提起他们的兴趣。你首先必须知道，每个人都很关心WIIFM这五个字母，即“我能从中得到什么”（What’s in it for me）？任何领域的领导者都应花时间去了解下属真正关心的是什么。高效的项目领导者总是寻找机会，来匹配项目需求与个人意愿，从而合理分配项目工作。提升影响力的关键在于互惠——用成员想要的东西，换取他对完成项目工作的承诺。
　　有效沟通是提升影响力的另一个关键。项目领导者必须是沟通高手，否则就不可能长久。无论项目类型如何，无论项目领导者还有其他什么责任，也无论他职权多大，沟通都绝对是项目领导者的一项毋庸置疑的责任。为了保持控制、取得成功，你必须管理各种信息，并进行有效沟通。
　　正式的项目沟通借助各种书面文件来开展，如计划和进度报告。运用笔杆子的力量，通过过滤和整合信息，以及决定发布信息的最佳时间和方式，你就能够控制项目。
　　非正式沟通也是项目控制必不可少的组成部分。影响力的提升和良好关系的建立，都依赖于频繁的交谈和其他非正式互动。通常，非正式的讨论能够比正式收集的项目状态更早地暴露出项目问题。越早发现问题，就会有越多的选择。只有快速解决问题，才能对项目进行有效控制。你也可以向他人提出直接甚至令人尴尬的问题。如果你没有足够的职权来避免可能有害于项目的情形出现，那么在合适的时机问一两个具有指向性的问题，也能起到相同的作用。作为项目领导者，你对项目工作、团队能力及工作优先级的了解，都使你能够引导项目成员朝着项目成功的正确方向而努力。
　　第3章将详细讨论如何通过建立和利用影响力来控制项目。
　　1.3.3 测量指标
　　任何环境下的控制都依赖于测量指标。没有清楚明确的界限，“控制”这个概念本身也就毫无意义。测量指标，除了对整个项目的业绩有重要影响以外，也对项目团队的行为有重要影响。正如惠普公司的创始人比尔·休利特的名言，“所测即所得”（What gets measured gets done）。对项目规定一些关键测量指标，并发布测量结果，能极大地促进项目进展。
　　一小套明确的项目指标，是项目领导者借以管理项目启动、执行和收尾的有力工具。第4章将讨论如何有效运用测量指标来控制项目。
　　1.4 做项目从不容易
　　我喜欢把做项目比喻成驾驶车辆下山。你需要用方向盘、油门和刹车来控制车辆的行驶。在开车时，司机同时掌握着方向盘、油门和刹车。三者兼备才最好。在项目上，如果别人踩了油门，你再踩刹车，就会来不及。所以，你必须用双手控制好方向盘，利用过程、影响力和测量指标来尽力沿正确轨道行驶。充分准备、勤奋和注重细节，你就能到达目的地。你疲惫不堪却激动不已，只有少许擦伤和轻微凹痕，没有发生意外事故。项目控制始于项目启动之时，并需要你自始至终全神贯注。运用本书介绍的方法，能使你安全到达目的地：项目成功。

　　……

前言/序言

　　译者序
　　项目管理作为一个专门的职业和学科，起源于20世纪50年代以美国为代表的西方国家。不过，许多西方的项目管理工作者都把中国2500年前的《孙子兵法》看做项目管理的第一本著作。每一场战争都是一个具有很大独特性和风险性的项目，《孙子兵法》中的道理自然也就成了项目管理的道理。
　　西方一直都在向中国学习，特别是学习中国古代先贤留下的经典哲理。中国自然也需要向西方学习，特别是学习西方现代的系统思维和科学方法。借助系统思维和科学方法，我们才能把祖先的经典哲理更好地付诸实践。与中国人的传统思维和方法不同，系统思维和科学方法更强调把道理具体化，更强调用可操作的、结构化的方法把道理落实下去。
　　作为国际最权威的项目管理标准，《项目管理知识体系指南》（以下统称《PMBOK?指南》）就是系统思维和科学方法在项目领域的具体应用。总部设在美国宾夕法尼亚州的项目管理协会（PMI），从1981年至1996年，花了整整15年时间才开发出《PMBOK?指南》这本标准。这之后，又持续不断地对这本标准进行更新，使之与时俱进、不断完善，引领项目管理的发展。正是这本标准，把原本比较模糊、不便操作的项目管理方法，变成了相对清晰、便于操作的项目管理方法。
　　不过，为了确保其通用性，《PMBOK?指南》把与知识相关的具体情境剥离掉了。众所周知，项目管理知识必须放到具体的项目情境中才能得到有效应用。本译丛希望能为中国的项目管理工作者还原一部分具体情境，使大家能够更好地理解与应用《PMBOK?指南》中的相关知识，并为大家扩展与创新项目管理知识提供一个较好的基础。
　　本译丛的选书原则是：与《PMBOK?指南》相符合的原则，通俗易懂及简单实用的原则，非学术著作或教科书的原则。本译丛的每一本书，都由我根据这三大原则向出版社推荐。原著的作者都是具有丰富一线项目管理实践经验的优秀专家。本译丛的每一本书，都由我与一名合作译者一起翻译。我们分别翻译、交叉审校，最后由我修改定稿。虽然这并不能保证译文绝对正确和优美，但是可以尽量减少错误，并提高译文的易读性。本译丛特别适合已学过《PMBOK?指南》的项目管理工作者阅读，特别适合作为项目管理研究生的课外读物，也适合其他项目管理工作者阅读。
　　本译丛的第一批三本书是，澳大利亚罗斯·加兰的《项目治理》、美国特雷斯·罗德的《项目干系人管理》和美国汤姆·肯德里克的《微权力下的成功项目管控》。它们虽然由不同的作者撰写，但都讲述了项目管理方面的相互关联的重要知识和良好做法。综合应用这三本书中的知识和做法，将能够有效促进项目取得成功。
　　《项目治理》是关于如何进行重要项目决策的实践指南。项目的成败首先是由一系列重要的项目决策决定的。如何用规范的方法，及时正确地做出重要的项目决策，这就是项目治理的核心所在。只有项目的高层治理机构能够规范、及时、正确地行事，项目经理才能够领导项目团队用规范的项目管理方法去完成项目任务。否则，项目经理及其项目团队就只能疲于应付来自四面八方的、毫无秩序而言的压力。作者针对项目治理中的常见问题，建立了一个广为适用的项目治理实用模型，并对该模型的使用做了详细的讨论。虽然本书并不是直接为配合《PMBOK?指南》而编写的，但是可以很好地补充《PMBOK?指南》中有关项目治理的内容。
　　《项目干系人管理》则是作者直接为配合《PMBOK?指南》（第5版）而撰写的。项目管理的最终目的是要满足项目干系人在项目上的利益追求。进入21世纪以来，项目干系人管理得到了人们越来越多的重视，并且仍在快速发展之中。为了适应并领导项目干系人管理的新潮流，《PMBOK?指南》（第5版）专门新增了“项目干系人管理”知识领域。《项目干系人管理》不仅传承了《PMBOK?指南》中的干系人管理知识，而且进行了大量的扩展和可操作化。应用本书所述的项目干系人管理知识和做法，有助于调动干系人的支持，提高项目成功的可能性。
　　《微权力下的成功项目管控》针对一个无法回避的事实展开，即项目经理往往要在没有足够职权的情况下承担完成项目的重任。本书首先提出了项目经理无须职权就能取得理想结果的三大管控工具：规范化的项目管理过程、用于赢得合作的个人影响力以及用于引导合理行为的测量指标。然后，按《PMBOK?指南》所述的项目管理五大过程组对这三大控制工具展开应用性讨论。本书所讨论的许多做法，远远超出任何单一项目之所需，既包括适用于小型项目的“雕虫小技”，也包括适用于大型、多团队项目集的“锦囊妙计”。借助本书中的管控工具，无权的项目经理也能够实现有效的项目管控。
　　有了规范高效的项目治理结构，项目经理就有了来自高层及时且正确的指导；有了全面系统的项目干系人管理，项目经理就有了来自四面八方干系人的大力支持；有了无须职权的项目管控工具，项目经理就有了来自自身的巨大力量。如此一来，何愁做不好项目管理？项目经理应该在高层的正确指导下，充分依靠周围干系人的支持，运用自己的力量，把项目做成功！
　　我2002年留学回国后就加入了云南大学，从事项目管理的科研与教学工作。云南大学早在2000年就开始筹备项目管理专业的教育工作，并在2002年3月开办了项目管理研究生课程进修班。这套译丛的出版，得益于云南大学各级领导的鼓励和指导，得益于云南大学许多老师的支持，得益于云南大学许多研究生的参与。我也特别希望项目管理界的领导、专家和同行，对云南大学的项目管理学科建设给予更多的指导和支持！
　　汪小金
　　云南大学教授，《PMBOK?指南》中文版审校主任
　　2014年2月20日

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