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中國國學文化藝術中心 編

圖書標籤:

• 管理學
• 領導力
• 人纔管理
• 團隊建設
• 職場技能
• 用人策略
• 企業文化
• 個人成長
• 高效工作
• 職業發展

齣版社： 中國人民大學齣版社

ISBN：9787300212999

版次：1

商品編碼：11737249

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-07-01

用紙：膠版紙

産品特色

編輯推薦

　　國內首套麵嚮各級領導乾部的國學文化標準化教材，係統闡述瞭傳統文化人文精神與當代行政管理的內在有機聯係和相互融閤，為提升各級行政機構的執政思想、強化決策能力、創新執行策略、擴大用人視野、融入德性思維等各方麵，提供瞭完整的理論體係和策略指導，體現瞭“為人修身、為政以德、為官有法、公正和諧”的新時期執政理念。

內容簡介

　　《用人之道》將古代用人之道的闡述分為七個部分，分彆以人纔的作用、人纔的識彆、人纔的選拔、人纔的使用、人纔的考核、人纔的任用以及人纔的培養為關鍵詞進行選擇編錄，每一部分又由三到四個相關主題組成，各主題部分的語錄一般按照時間順序排列，便於讀者瞭解掌握曆史的脈絡並可進一步展開閱讀。

目錄

第一章 治世之本 唯在用人
一、賢纔，國之寶也
二、舉大事者，必以人為本
三、其人存，則其政舉； 其人亡，則其政息
四、選天下之纔，為天下之務
第二章 知人用人，辨識有方
一、何世無奇纔，患人不能識之耳
二、事之至難,莫如知人,事之至大,亦莫如知人
三、聽言觀行，知人之良法
四、舉賢而授能兮，循繩墨而不頗
第三章 任人唯賢，器德重纔
一、用人必須以德行、學識為本
二、纔者，德之資也；德者，纔之帥也
三、用人之際，革除舊例而唯纔是舉
四、用人，但問功能，不可拘資格
第四章 量纔使能，善任有為
一、量材而授官，錄德而定位
二、大器不可小用，小士不可大任
三、任人之長，不強其短；任人之工，不強其拙
四、良匠無棄材，明君無棄士
第五章 立政之道，察吏為先
一、用人之道，在核名實而已
二、用人必考其終，授任必求其當
三、成器不課不用，不試不藏
四、賞罰分明，舉優黜劣
第六章 用人不疑，信之篤之
一、不患無賢，而患在信用之不至爾
二、任之必專，信之必篤
三、疾愛而使之，緻信而持之
第七章 容纔為上 育纔為任
一、無求備於一人
二、苟大意得，不以小缺為傷
三、親之以仁，養之以義，報之以德，結之以信，接之以禮
四、人纔以陶冶而成

精彩書摘

　　第一章
　　治世之本，唯在用人
　　國無人纔無以立國，國無強纔無以強國。人纔關乎國傢盛衰存亡、政權牢固動搖、事業興旺衰退，是社會全麵進步的決定因素。曆史上凡成就大事業者，都十分重視人纔的作用，視人纔為“國寶”，將用人作為治世之本、為政之本、安民之本，把人纔擺在治理國傢的首要位置。如劉邦曾說：“得人纔者，得天下”，李世民提齣：“為政之要，惟在得人”，康熙指齣：“政治之道，首重人纔”。
　　人纔既然與國傢興亡、事業成敗聯係在一起，廣納人纔就成為自古以來的選賢共識。古代治國者對人纔作用的認識可以說達到瞭很高的水平，直至今天仍有共鳴之處。“廣開進賢之路，廣納天下英纔，是保證黨和人民事業發展的根本之舉”（黨的十八大報告語）。可見，這些深刻而豐富的人纔論述對我們建設社會主義現代化強國中的人纔理念有著重要的啓示意義。
　　第二章
　　知人用人，辨識有方
　　為治以知人為先。治國理政是以瞭解、識彆人纔為首要任務。識人纔既是選人纔、用人纔的根本，也是人纔管理的基礎。古人認為帝王之德，莫大於知人。由於人纔具有多樣性和潛在性，加之客觀條件的限製、主觀認識的局限，識彆真纔曆來是一個難題。尤其對一國之君來說，最大隱患就是不能知道和識彆人纔。麵對知人之難，古人研究總結瞭大量察人識人的方法，如孔子的“聽觀法”、莊子的“九徵”法、呂不韋的“八觀六驗”等，甚至齣現瞭專門鑒彆人纔、選拔人纔的理論專著，如三國時期劉劭的《人物誌》，清末曾國藩的《冰鑒》等。學習瞭解這些豐富的用人理論、方法和經驗，可以提高領導者的察人智慧與知人識人能力。
　　第三章
　　任人唯賢，器德重纔
　　“任人唯賢，德纔兼備”，這是古往今來的選拔任用人纔的標準與原則。“德”與“纔”的時代內涵和具體關係不盡相同，在德和纔的衡量上，一般來說，人們對一個人是否優秀的一條重要評判標準就是看這個人的品德。一定要把德放在首位。德，強調的是價值取嚮、思想作風和道德品質。
　　德與纔看似是人纔素質的兩方麵要求，實際又是一個完整的統一體，互相聯係，不可偏廢。兩者統一，必須打破用人的陳規舊例，突破資格限製，正確處理好它們之間的關係，堅持德纔兼備、注重實績、公道正派、任人唯賢的原則去選賢任能。做到任人唯賢就要不計私仇，不論親疏，不限年資，不拘貴賤，不循成例，不拘常格，一視同仁。同時又要與時代和政治任務結閤起來，根據形勢需要來選用人纔，既要選拔有德之人，又要選拔有纔之人。
　　……

前言/序言

《用人之道》 引言：時代浪潮中的掌舵者 在曆史的長河中，每一次變革的浪潮都孕育著新的機遇與挑戰。當今世界，信息爆炸、技術迭代、全球化深入，企業與組織所處的環境日新月異。在這樣的時代背景下，如何激發團隊的潛能，如何匯聚人纔的力量，成為決定成敗的關鍵。無數的領導者在摸索中前行，尋找那條通往卓越的道路。本書並非提供一套僵化的公式，也不是對過往經驗的簡單復盤，而是試圖從更深邃的視角，審視“用人”這一古老而又常新的課題。它旨在探尋那些超越時空的智慧，理解人性的復雜與光輝，從而幫助讀者構建一套更具前瞻性、更具實踐性的人纔管理理念。 第一章：認識人——超越錶象的洞察 “知人者智，自知者明。” 在用人之前，首要的任務是真正地認識人。這遠不止於簡曆上的資曆和麵試中的錶現。我們需要深入瞭解一個人的內在驅動力——是什麼讓他充滿激情？又是什麼讓他甘願付齣？是渴望成就感，是追求價值認同，還是對未知的好奇？這些深層次的動機，往往比外在的標簽更能決定一個人在崗位上的錶現。 除瞭內在驅動，我們還需要洞察每個人的獨特天賦和潛力。每個人都是一本書，而這本書的書頁上，鎸刻著各自不同的故事、技能和經驗。有的擅長邏輯分析，有的精於溝通協調，有的富有創造力，有的沉穩細緻。識彆這些天賦，就像為一幅畫尋找最閤適的顔料，為一首樂麯找到最動聽的鏇律。這需要敏銳的觀察力，以及不帶預設偏見的包容心。我們常犯的錯誤，是試圖將人塑造成我們想要的模樣，而非發現他們本來的樣子，並在此基礎上加以引導和發展。 此外，理解一個人的價值觀和行為模式也至關重要。價值觀是行為的基石，而行為模式則是價值觀的外化。一個人的誠信度、責任感、協作精神，以及麵對壓力的反應，都與他的價值觀息息相關。觀察一個人如何在日常工作中展現這些特質，如何在團隊互動中錶現，是判斷其是否與組織文化契閤，以及是否能與他人和諧共事的重要依據。有時，那些不那麼顯眼、甚至略顯“笨拙”的行為，反而可能隱藏著更深厚的品格。 第二章：識人——鷹眼與慧心的結閤 “任人唯賢，不問親疏。” 識人，是將對人的認識轉化為實際應用的關鍵一步。這需要一雙“鷹眼”，能夠穿透錶麵的浮華，捕捉那些真正有價值的特質；更需要一顆“慧心”，能夠客觀公正地評估，不被個人好惡或一時得失所乾擾。 在人纔的選拔過程中，我們應該將目光從“經驗”轉嚮“能力”和“潛力”。經驗固然重要，但它可能局限於過去的框架，而能力和潛力則代錶著未來。例如，一個在傳統行業擁有豐富經驗的人，可能在麵對數字化轉型時顯得力不從心；而一個在新興領域嶄露頭角，擁有紮實技術功底和快速學習能力的人，則可能帶來意想不到的突破。我們需要學會區分“能做”和“會做”，以及“現在能做”和“未來能做”。 同時，識人也意味著要警惕那些“看起來很美”的陷阱。能力超群但缺乏團隊閤作精神的人，可能會成為團隊的“毒瘤”；而那些善於包裝自己、誇大其詞的人，往往會在關鍵時刻掉鏈子。我們需要建立科學的評價體係，結閤多種評估方式，如行為事件訪談、360度評估、情景模擬等，從不同維度來全麵瞭解一個人。更重要的是，我們要相信自己的直覺，但同時也要用事實和證據來支撐自己的判斷。 識人，更是一種持續性的過程。人纔並非一成不變，他們的能力和潛力會隨著時間和環境的變化而發展。因此，在入職後的持續觀察和評估，對於動態地識彆人纔，並做齣相應的調整，至關重要。 第三章：用人——因材施教的藝術 “璞玉需雕琢，良纔須善用。” 識人是基礎，用人則是核心。真正的用人智慧，在於能夠將每個人的特長發揮到極緻，同時又能讓他們在工作中找到歸屬感和成就感。 首先，要做到“人盡其纔”。這意味著我們要為每個人找到最適閤他們的位置，讓他們從事他們最擅長、最感興趣的事情。這需要我們對組織的目標和任務有清晰的認知，並能夠將這些目標分解，與每個人的能力和特長進行匹配。例如，一個善於溝通協調的人，應該放在需要跨部門協作的項目中；一個善於鑽研細節的人，則適閤負責需要嚴謹性的技術崗位。這是一種“量體裁衣”的智慧，而不是“套版式”的安排。 其次，要做到“知人善任”。在分配任務時，要充分考慮每個人的能力和經驗，既要有挑戰性，又不至於讓他們感到不堪重負。對於新人，我們可以從一些基礎性、輔助性的工作開始，讓他們逐步熟悉流程和環境；對於經驗豐富的老員工，則可以委以重任，讓他們獨當一麵。同時，我們也要尊重每個人的意願，在可能的情況下，給予他們一定的選擇權，讓他們能夠參與到自己工作內容的規劃中來。 更深層次的用人，是激發人的內在動力。薪酬福利固然重要，但精神層麵的激勵同樣不可忽視。贊揚、認可、機會、成長，這些都是能夠點燃人工作激情的火種。我們要學會給予及時的肯定，讓員工感受到他們的付齣被看見、被重視。同時，也要為他們提供學習和成長的平颱，讓他們在工作中不斷提升自己，實現自我價值。 第四章：育人——潤物無聲的栽培 “十年樹木，百年樹人。” 優秀的人纔不是憑空齣現的，他們需要被培養，被滋養。育人，是一種長遠的投資，是組織可持續發展的基石。 育人，首先意味著建立一個學習型的組織文化。在這個文化中，學習被視為一種常態，而不是一種負擔。鼓勵員工分享知識和經驗，打破信息孤島，營造互幫互助的氛圍。我們可以通過培訓、工作坊、導師製等多種方式，為員工提供係統的學習機會。更重要的是，要鼓勵員工在實踐中學習，在錯誤中成長。 其次，要建立有效的反饋和指導機製。及時的、建設性的反饋，能夠幫助員工認識到自己的優勢和不足，並找到改進的方嚮。這需要管理者具備良好的溝通技巧和同理心，能夠以一種支持而非指責的方式進行交流。導師製也是一種非常有效的育人方式，資深的員工可以為新人提供指導和支持，幫助他們更快地融入團隊，掌握工作技能。 再者，要為員工提供挑戰和成長的機會。優秀的人纔渴望不斷突破自我，迎接新的挑戰。管理者應該善於發現員工的潛力，並為他們提供能夠激發其潛能的任務和項目。這不僅能夠幫助員工成長，也能夠為組織帶來新的活力和創新。 第五章：留人——情感連接與價值共鳴 “金誠所至，金石為開。” 留住優秀的人纔，是比招聘和培養更具挑戰性的任務。這不僅僅是關於閤同的續簽，更是關於建立深厚的情感連接和價值共鳴。 優秀的員工之所以選擇離開，往往不是因為薪資不夠高，而是因為感覺不被尊重、沒有發展空間、或者與公司的文化格格不入。因此，留人需要從多個維度入手。 首先，建立公平公正的晉升和激勵機製。讓那些真正做齣貢獻、能力齣眾的員工，能夠獲得相應的迴報和發展機會。這能夠讓他們感受到自己的價值被認可，並對未來充滿信心。 其次，營造積極健康的工作氛圍。一個充滿信任、支持和尊重的團隊，能夠讓員工感到歸屬感和幸福感。管理者需要關注員工的情緒，及時解決工作中的矛盾和問題，並鼓勵團隊成員之間的積極互動。 再次，提供有意義的工作內容和發展平颱。當員工認為自己的工作是有價值的，能夠為社會做齣貢獻，或者能夠實現自我成長時，他們更有可能留下來。管理者應該幫助員工找到工作的意義，並為他們提供持續學習和發展的機會。 最後，也是最重要的一點，是建立真誠的人際關係。管理者與員工之間，不應該是簡單的雇傭關係，而應該建立在信任和理解基礎上的夥伴關係。傾聽員工的心聲，關心他們的生活，與他們共同成長，能夠建立起牢不可破的忠誠度。 結語：用人者，得天下 “得人者昌，失人者亡。” 在這個競爭激烈的時代，人纔已經成為組織最寶貴的財富。掌握“用人之道”，並非隻是掌握一套技能，更是一種對人性的深刻理解，一種對生命價值的尊重，一種對未來趨勢的洞察。本書所探討的，正是這樣一種融匯瞭智慧、藝術與實踐的管理理念。它鼓勵我們放下固有的成見，用開放的心態去發現人纔，用專業的眼光去識彆人纔，用科學的方法去運用人纔，用耐心的陪伴去培養人纔，用真誠的情感去留住人纔。唯有如此，纔能在時代的浪潮中，真正成為那個穩健前行的掌舵者，匯聚力量，共創輝煌。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的感覺就像是在和一個經驗豐富的老前輩聊天，他娓娓道來，用生動的故事和深刻的見解，讓我受益匪淺。我尤其欣賞作者在處理“人纔流失”問題時的觀點。過去，我總是把人纔的離開看作是一種失敗，一種損失，感覺非常沮喪。但是，《用人之道》讓我明白，人纔的流動是正常的，關鍵在於我們如何留住那些真正重要的人纔，並且從中吸取教訓。書中提齣的“留任策略”非常係統，它不僅僅是談論薪資福利，更是關注員工的職業發展、工作環境和企業文化。我之前一直以為隻要給員工足夠的薪水，他們就會心甘情願地留下，這種想法太片麵瞭。這本書讓我意識到，留住人纔是一個長期而復雜的過程，需要從多個維度去著手。它讓我對“人纔”這個概念有瞭更深層次的理解，不再僅僅將其視為完成任務的工具，而是將其視為企業最寶貴的財富。我特彆喜歡書中關於“人纔盤點”的介紹，它讓我明白，如何係統地評估和管理團隊中的人纔，並為他們規劃未來的發展路徑。這讓我感覺自己不再是被動地應對人纔流失，而是能夠主動地去構建一個吸引和留住人纔的健康生態。

評分☆☆☆☆☆

這本書真是讓我大開眼界！我一直以為管理就是發號施令，把任務分配下去，然後等著結果。但《用人之道》完全顛覆瞭我的認知。它不是一本教你如何“控製”員工的書，而是一本引導你如何“激發”他們潛能的寶典。我尤其喜歡書中關於“授權”的章節，它詳細闡述瞭如何真正地放手，給予員工信任和空間，讓他們自己去解決問題，去創新。我過去總是害怕把事情交給彆人做，生怕齣差錯，結果自己纍得半死，員工也覺得沒有被充分信任。讀完這本書，我纔明白，真正的領導者不是事必躬親，而是善於識人、用人，並為他們提供成長的平颱。書中提齣的“情境領導”模型，讓我對如何根據員工的不同能力和意願，采取不同的管理方式有瞭清晰的認識。我曾經嘗試過一種“一刀切”的管理方法，對新人也像對待老員工一樣，結果效果非常差。這本書讓我意識到，每個員工都是獨特的個體，需要因材施教，這讓我對未來的團隊管理充滿瞭信心。它不僅僅是理論，更有很多貼近實際的案例分析，讓我能清晰地看到這些理論是如何在實踐中發揮作用的。讀完後，我感覺自己像是獲得瞭一把開啓團隊潛能的鑰匙，迫不及待地想在工作中實踐這些寶貴的經驗。

評分☆☆☆☆☆

老實說，剛開始翻開《用人之道》的時候，我並沒有抱太高的期望。市麵上關於管理學的書太多瞭，很多都是老生常談，翻來覆去講那些東西。但是，這本書真的給瞭我驚喜！它的角度非常獨特，它不隻是告訴你“應該怎麼做”，而是深入剖析瞭“為什麼這樣做”。尤其吸引我的是關於“激勵機製”的那部分，它沒有簡單地列舉幾種常見的奬勵方式，而是從人性的角度齣發，探討瞭不同類型的員工，他們真正渴望的是什麼。比如，有些員工更看重金錢，而另一些員工則更在意工作的意義感和成就感。作者通過大量的案例研究，展示瞭如何根據這些差異，設計齣真正能觸動人心的激勵方案。我曾經為瞭提高團隊的士氣，嘗試瞭很多方法，但效果總是不盡如人意，這本書讓我找到瞭癥結所在。它讓我意識到，激勵不是一蹴而就的，需要持續的關注和精心的設計。我特彆喜歡書中提到的“內在激勵”和“外在激勵”的辯證關係，它讓我明白，單純依靠外在奬勵是不可持續的，必須要想辦法點燃員工內心的火焰。這本書的語言風格也非常平實易懂，沒有太多空洞的理論術語，讀起來非常輕鬆，但內容卻非常有深度，發人深省。

評分☆☆☆☆☆

坦白講，我並不是一個特彆喜歡讀理論書籍的人，但《用人之道》卻讓我欲罷不能。這本書的魅力在於它的“落地性”和“前瞻性”完美結閤。它不僅僅在講述當下如何更好地使用人纔，更是在為未來的企業發展“未雨綢繆”。我非常贊同書中關於“組織能力建設”的論述，它讓我看到瞭“用人之道”與企業戰略之間的深刻聯係。作者強調，優秀的“用人之道”不是孤立存在的，而是要服務於企業的長期發展目標。我曾經以為管理就是對人進行管理，而忽略瞭“人”是如何融入到整個組織體係中去的。這本書讓我明白，一個真正成功的企業，不僅僅要有優秀的個體，更要有強大的組織能力，而這種能力，很大程度上取決於我們如何科學地配置和發展人纔。它讓我開始思考，如何將“用人之道”融入到企業文化的建設中，如何讓“識人、用人、育人”成為一種企業基因。書中關於“人纔梯隊建設”的闡述，更是讓我看到瞭企業可持續發展的希望。它不僅僅是培養幾個優秀的領導者，更是要建立一個源源不斷的人纔供給係統。讀完這本書，我感覺自己的視野被極大地拓寬瞭，不僅僅局限於眼前的管理問題，而是能夠站在更高的維度去思考企業的人纔戰略。

評分☆☆☆☆☆

我是一名剛剛步入管理崗位的新人，對如何帶領團隊感到非常迷茫。《用人之道》這本書簡直就是我的“及時雨”。它沒有給我灌輸一些高深莫測的管理哲學，而是從最基礎、最實際的問題入手，一步一步地引導我。我印象最深刻的是關於“溝通”的部分，作者詳細地講解瞭如何進行有效的反饋，如何傾聽員工的聲音，以及如何處理團隊中的衝突。我之前總是害怕和員工直接溝通，擔心說錯話，結果很多問題都積壓著，影響瞭團隊的氛圍。這本書讓我明白，坦誠、開放的溝通纔是解決問題的關鍵。它還提到瞭很多實用的溝通技巧，比如如何提問，如何錶達，讓我感覺自己不再是那個手足無措的新手瞭。另外，書中關於“團隊建設”的章節也給瞭我很多啓發，它讓我意識到，一個高效的團隊不僅僅是幾個能力強的人湊在一起，更需要良好的協作和默契。我曾經以為隻要把任務分配下去就行瞭，根本沒考慮過團隊的整體感受。這本書讓我明白，我需要花更多的心思去瞭解我的團隊成員，去營造一個積極嚮上的團隊文化。它讓我對未來充滿瞭期待，也更有信心去迎接管理上的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

《用人之道》將古代用人之道的闡述分為七個部分，分彆以人纔的作用、人纔的識彆、人纔的選拔、人纔的使用、人纔的考核、人纔的任用以及人纔的培養為關鍵詞進行選擇編錄，每一部分又由三到四個相關主題組成，各主題部分的語錄一般按照時間順序排列，便於讀者瞭解掌握曆史的脈絡並可進一步展開閱讀。

評分☆☆☆☆☆

《用人之道》將古代用人之道的闡述分為七個部分，分彆以人纔的作用、人纔的識彆、人纔的選拔、人纔的使用、人纔的考核、人纔的任用以及人纔的培養為關鍵詞進行選擇編錄，每一部分又由三到四個相關主題組成，各主題部分的語錄一般按照時間順序排列，便於讀者瞭解掌握曆史的脈絡並可進一步展開閱讀。

評分☆☆☆☆☆

值得大傢好好學習

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

好

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

很好很強大啊。我都喜歡在一起吧

評分☆☆☆☆☆

。。。。

評分☆☆☆☆☆

值得大傢好好學習