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内容简介

　　《跨境并购人力资源管理指南》试图就中国企业进行海外并购的过程中面临的挑战与问题，从组织与人力资源的角度进行体系化、深入浅出的阐述。《跨境并购人力资源管理指南》致力于阐述并购交易参与者，尤其是组织与人力资源的专业人士应掌握的原理和原则，同时辅以对实操中的要点介绍。

目录

第一章 中国企业与跨境并购
1．从组织与人力资源的角度看并购交易的难度
2．确立对于收购对象管理层的治理
3．跨境并购流程概览

第二章 针对潜在风险实施有效的尽职调查
1．谈判时的尽职调查
2．不同情形下的组织与人力资源尽职调查
3．尽职调查前的整合契合度诊断

第三章 在高难度交易中顺利完成交割
1．因业务需求带来公司独立运营的问题
2．处理公司独立运营问题的步骤
3．有效的员工沟通

第四章 有效留用管理层
1．跨境并购中留用管理层的重要性
2．财务性保留策略
3．获取现有管理层的认同
4．更换被留用的CEO
5．收购期间更换CEO

第五章 对管理层建立有效的治理
1．确立新的治理和管理体制以及百日计划
2．领导力的融合
3．对管理层确立人力资源三权
4．管理团队的更替
5．对管理团队和管理层的评估
6．并购后整合中的组织诊断以及员工意识和行为变革

第六章 对管理层薪酬的治理
1．跨境并购加速，促使管理层薪酬治理的重要性增强
2．管理层薪酬指导方针和薪酬委员会的运营

第七章 组织整合
1．整合模式
2．整合原则
3．组织整合的流程以及对整合的管理
4．克服阻碍组织整合的主要因素

精彩书摘

　　《跨境并购人力资源管理指南》：
　　信息提供情况不佳时的解决办法
　　一般情况下，只有通过审阅文件和硬数据确认的信息才算真正的可确认信息，但是根据所要确认事项的内容、程度或者所处尽职调查阶段的不同，有时访谈也是非常有效的信息获取手段。
　　事实上，有时候卖方虽然不肯提供书面材料，但同意口头沟通回答问题。而且通过双向的对话，而非文件、电子文件的传送，可以进行多方面的观察，对于是否会出现重大的挑战更容易做出判断。通过访谈，我们可能会更好地判断，对于必须了解的重要事项，以什么样的理由向对方解释，可以打消对方的顾虑，使其愿意提供信息。
　　在此，笔者也想谈一谈人员统计数据的重要性。所谓人员统计数据，是指每一个企业员工的数据，包括工作地点、雇用类别、职务、薪酬、工龄等信息。
　　这类信息是否可以提供给买方呢？很多时候，即使我们提出要求，卖方也不会提供。但是，也有一些友善的卖家愿意在一定程度上进行信息公开（或者随着交易的推进，卖方开始变得友善），例如在回答各部门各岗位人员的平均工资、平均工龄等比较细节的问题时，卖方选择向买方提供人员统计数据，让其自行分析。通过这种方式回答买方的问题相对省事。因此，即使卖方一开始不愿意，但当买方提出需求时，卖方也可能会配合提供。
　　在实际操作中，通常是由买方（或其顾问）确定希望纳入人员统计数据中的项目，并向卖方提出要求。卖方可能照单全部提供，也可能只提供其中的一部分。无论如何，一旦得到人员统计数据，相比起平均值之类的信息，我们对该并购对象实际架构的了解清晰程度将得到显著提升。
　　例如，我们可以根据不同的雇用类别，分别制作以年龄为纵坐标、工龄为横坐标的人员分布图。这样一来，公司内部正在逐年形成什么样的员工群体就一目了然了。在此基础上，可以把了解到的过去几年员工的入职、离职情况做一个更为具象化的分析，或者反过来为了证实此前了解到的信息，可以相应地对人员统计数据进行分析并验证。
　　此外，对于公司内部提供的诸多薪酬激励项目，有时可以通过人员统计数据了解到哪些员工享受了其中的哪项激励。在这种情况下，通过参照激励项目的计划文件，就能分析出诸如“公司对哪类员工更为重视”、“是否有什么特殊的安排”等有助于理解该公司管理层意图的重要信息。
　　在跨境并购中，尽职调查一般还有很重要的一项任务，就是了解在收购交易完成后需要向管理团队支付多少费用。需要支付大额费用的情况并不少见，因此，在确定购买价格时必须将这一因素考虑在内。而且要考虑对重要的管理层的留用策略。
　　上市企业高管的相关资料可能已是公开信息。但是也有一些情况，例如收购对象是私募基金所持有的企业，直到最后关头都无法得到这方面信息的例子也不少见。从买方的立场而言，在确定收购价格时，最好能够清楚总共需要支付多少金额。这个阶段以后，在考虑每位高管的留用时，则需要了解每个人的详细信息（如第四章所述，要想留用已获得巨额现金的高管，买方需要做出许多努力）。
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前言/序言

跨境并购人力资源管理指南 [Cross Border M&A A Guide to HR Management] 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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