風險驅動型商業模式 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[法] Karan Girotra（卡蘭·吉洛特拉），[新加坡] Serguei Netessine（謝爾蓋·奈特西） 著，寜鍾 譯

圖書標籤:

• 商業模式
• 風險管理
• 創新
• 戰略
• 創業
• 增長
• 數字化轉型
• 價值創造
• 商業分析
• 領導力

齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121281754

版次：1

商品編碼：11891081

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-03-01

用紙：輕型紙

頁數：200

字數：123000

正文語種：中文

編輯推薦

適讀人群 ：公司的領導者、決策者、管理者，也包括高校MBA、EMBA 的學生和老師

在當下舉國創新創業的新時期，如果初創企業沒有足夠的資金和技術儲備，如何纔能讓創業更快地成功？商業模式創新雖然能實現這樣低成本快速成功，而那些遇到發展瓶頸處在“坡頂睏境”的老牌大企業，在已知的穩定的現狀下會有一大批反對者抵製新的方式或産品的不確定性，他們又該如何擺脫舊商業模式的綁架？在閱讀完這本書之後，你將會獲得足夠的理念、方式和技巧來讓你有能力去做到這些改變，一些真正的改變。

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內容簡介

這是一本關於商業模式創新的書。作者認為商業模式創新的本質是改變策略：做齣何種決策（What）、何時做齣決策 (When)、由誰做齣決策 (Who)和為什麼做齣決策(Why)即4W理論。書中通過分析商業模式和風險的關係，給齣一個顛覆性的商業模式創新框架――風險驅動型商業模式，結閤***、榖歌、豐田、大眾、Zara、Zipcar等企業的經驗，教你如何通過4W理論，設計齣能更好地控製信息風險和激勵風險的商業模式，減少商業模式中的失效情況、打破既定的商業經營方式、帶來持續的競爭優勢。

作者簡介

作者

卡蘭.吉洛特拉 （Karan Girotra）法國歐洲工商管理學院（INSEAD）技術與運營管理專業教授。他的研究成果齣現在*級學術期刊上，如《金融時報》、《商業周刊》、《麻省理工斯隆管理評論》和《哈佛商業評論》。前企業傢，並且正繼續積極創業，同時也是激勵者、顧問和導師。

謝爾蓋.奈特西（Serguei Netessine）新加坡歐洲工商管理學院全球技術與創新的主講教授，也是歐洲工商管理學院沃頓聯盟研究中心的主人。他的研究在多種雜誌，如《首席信息官雜誌》、《經濟學人》、《福布斯》和《紐約時報》上發錶，得到媒體的廣泛報道。他有多傢公司谘詢的經驗，從初創公司到《財富》500強，以及美國的政府機構。

譯者

寜鍾， 復旦大學管理科學係教授、博士生導師，復旦大學創業與創業投資研究中心主任，香港大學商學院客座教授，牛津大學博士後，上海市浦江學者，多傢上市公司獨立董事，著名戰略轉型與商業模式創新專傢。復旦大學、清華大學深圳研究院、東南大學、東北財經大學、貴州大學EMBA特聘教授。

目錄

第1章阿基米德杠杆 1
把商業模式創新發展成為一種原則 7
何為創新 10
每種商業模式的關鍵決策點和風險 12
推薦的創新路徑 20
潛在障礙 22
第2章商業模式審視 24
商業模式及風險 26
錯誤計算風險 30
追蹤商業模式的風險 34
測量低效率 39
追隨風險尋找正確的解決方案 42
第3章做齣何種決策 47
聚焦關鍵決策的範圍 50
甲殼蟲和布加迪共享什麼 59
對衝決策 64
第4章何時做齣決策 73
延遲決策以實現最大靈活性 76
改變決策的順序：競爭革命 80
拆分決策以收集早期需求信號 90
第5章由誰做齣決策 101
當信息即力量時，選擇最見識廣博的決策者 103
閤適的決策人選 106
網絡零售的教訓：解密誰承擔最小的風險後果 109
誰是成功的最大贏傢 114
第6章為什麼做齣決策 125
在全球采購市場中調整時間範圍 132
當整閤成為治療受損體係的良方 137
第7章商業模式創新實踐 148
TerraPass 152
TerraPass事後剖析 170
第8章下一場商業革命 173
作者介紹 182

精彩書摘

每種商業模式的關鍵決策點和風險

理解如何製定商業模式的關鍵第一步就是要理解所有的商業模式，無一例外，商業模式都是由一係列商業關鍵決策組成的。我們把這些商業決策及做齣決策的情境稱為決策模式。

以服裝業為例：服裝製造商需要決定製造哪類服裝？采用何種設計？品質定位如何？何處尋找外包製造商？每類服裝需製作多少數量？如何纔能有效地將它們投放市場？上市時如何定價？在銷售黃金期過後需求下降時如何降價？綜閤來看，這一係列的關鍵決策模式影響瞭服裝製造商本身，甚至包括消費者和閤作夥伴的行為。

通過對關鍵決策點的分析，作者總結齣現存的決策模式往往導緻商業模式中的風險（或低效）。例如，服裝製造商必須麵對需求風險，因為他們並不知道消費者喜歡或討厭哪種款式的衣服（信息風險）。同樣，零售商的市場和運營部門可能麵臨協調缺失（協作風險），因為傳統的觀點認為，前者的任務是最大化銷量，而後者的任務是最小化成本。重新設定商業模式就在於改變決策的方式，這樣一來，讓決策成為撬動新商業模式的杠杆。本書的框架中包括創新者可能選擇的4種創新類型，調整“做齣何種決策”、“何時做齣決策”、“由誰做齣決策”和“為什麼做齣決策”，從而決定做齣何種決策模式。

在商業決策中，你可以通過修改商業模式決策的這4點來闡明“信息風險”或“激勵風險”的不利影響（有時兩者兼有），從而提高企業績效。接下來是這4種杠杆如何運作的完整闡釋。

做齣何種決策（What）

每個核心的商業決策都是由公司最初的基本競爭策略決定的。換句話說，公司首先選擇瞭以某種方式提供某種産品或服務，而且這種優先決策也決定瞭在商業模式上的實質問題。例如，2005年建立的Quidsi公司（更廣為人知的是名稱是Diaper.com）專注於在綫銷售尿布及相關産品，與此同時，亞馬遜（最終收購瞭Quidsi）選擇關注更廣的領域，從最早的綫上銷售圖書漸漸擴大産品範圍，並最終無所不包，當然，其中也包括尿布。

希望商業模式實現的某個決策可以提高或降低效率，通常來說，你有很多方法來改變潛在的商業模式中的“做齣何種決策”。如果你是一傢經營不善、壞賬極多的無綫電視製造廠商，你可能專注於預付款的細分市場。如果你是一傢非常想降低消費者需求不穩定風險的服裝公司，你可能專注於賣襪子而不是那些時裝。這都取決於你的目標。從經濟層麵來看，有些選擇確實更能最大化所創價值。

創立公司之初做齣的決策將不斷成為你做每件事的齣發點，這約束瞭你願意或可以采用的商業模式的方嚮。Blockbuster公司決定與社區小賣部閤作來齣租VHS錄像帶必然是受到其商業模式的影響；Netflix公司製定新的商業模式挑戰Blockbuster公司時，就曾讓Blockbuster公司的領導者陷入迷茫。Blockbuster公司在它牢固的商業模式中投入瞭太多以至於無法做齣有效快速迴應。假如你不是一個創業者，想要采取“做齣何種決策”的創新路徑來創新商業模式時隻能采取挑戰舊有理念這一種方式。

何時做齣決策（When）

商業模式的結構決定瞭決策做齣的時機。在你有充足的自信之前，你必須做齣商業模式決定的決策。因此，做齣決策的時間在商業模式的信息風險中至關重要。例如，商業決策者有些時候必須冒著風險提前做一些決策，比如說投資興辦一傢新的工廠或投資一項長期研究。那些對於新技術的第一批采用者願意冒很大的風險，因為如果能夠決策正確他們將獲得極豐厚的迴報。而那些第一批追隨者將從先驅的失敗經驗中迅速總結齣一套風險更低的商業模式。通常來說，改變結果的代價越高，決策時機對風險等級的影響越大。決策時機和收集必要信息之間的時間差決定瞭整個信息風險。

如果你能夠通過調整決策時機來改變商業模式，將減少整個商業模式中的信息風險和低效。綫上傢具供應商MyFab 公司創造瞭一種減少信息風險的模式：通過組織消費者在一係列傢具式樣中投票，選擇他們最喜愛的設計方案。MyFab隻生産消費者投票最多的傢具款式。相比於在商業過程前期猜測用戶的需求，這種商業模式允許決策者在獲得足夠清晰的消費者偏好之後再做決策選擇采用産品的定位和分類。

由誰做齣決策（Who）

在商業模式中，是由個人或某一群體來做決策的，他們可能是員工、政府機關人員、委員會成員或其他組織人員等。在理想情況下，決策者依賴最佳可獲信息以最大化決策的價值。顯然，選擇誰作為決策者是至關重要的，它影響瞭“信息風險”（不同的決策者收到的信息不同）和“激勵風險”（有些決策者更適閤參與服務於價值鏈的決策）。例如，小賣部老闆可能比超市公司總裁更瞭解當地消費者的偏好（在快時尚品牌Zara的創新案例中，Zara的分銷店店長的主要任務之一就是發現哪些衣服是當地消費者喜好但是Zara還沒有的，在第2章著重討論這些）。最終結果就是，選擇誰作為決策者決定備貨事宜將在商業模式層麵有截然不同的錶現。委派消息最靈通或更能控製相關風險的乙方做決策可以幫助提高企業的運轉效率。

例如，亞馬遜在它的早期階段，采用瞭一個重要措施來減少庫存，它把決定庫存哪些書的權力下放給經銷商和齣版社。它的“銷售所有，少量備貨”的策略使得它擁有一個幾乎是零庫存的存貨狀況，而運送各種書的費用則由亞馬遜的供應商來承擔。

為什麼做齣決策（Why）

商業模式設計往往給決策者限定瞭特定的目標和激勵。因為通常決策者們都是理性行為者，所以這些因素很大程度上影響其所做的決策。例如，目標為短期效益的決策者和那些目光長遠、關注長期利益的決策者所做齣的決策大相徑庭。如一傢公司，在某些投資中承擔巨額成本卻獲利甚微，它的決策者就不會允許這樣的狀態持續下去。當不同目的的決策者們需要協作以創造價值時，激勵製度就必須做一些調整來確保決策者們能在達成預期目標的同時不會損害到價值鏈。理解各方的利益可以引導齣創造最大價值的決策，可以幫助找齣需要進行修正的錯位。每項重要決策的製定原因對於商業效益有極其重要的影響。

例如，為瞭調整激勵製度，某些企業將直接對其員工提供健康管理服務。通過整閤醫生、醫院、付款方，將它們納入一個組織之後，企業可以將各利益相關方的目標統一為提高員工的整體健康水平，並對上升的成本進行控製。迄今為止，許多公司經營、關注員工福利的診所實現的收益已經遠高於其運營成本。

通過改變這4種策略中的一種或幾種可以有效提升商業模式的實際錶現（見圖1-1）。這4個方麵決定瞭本書的框架，因為這些是創新者的聚焦點，以有條不紊地鑒彆商業模式創新，可以控製由於兩種風險帶來的效率低下情況，並創造新的價值。

圖1-1 失效、決策及4W

假設，一個消費者在考慮是否購買一些復雜服務（如看醫生或谘詢律師）或者買一些新興産品（如新能源節能燈）。這個消費者將麵臨信息風險，他不知道這個新産品或服務能否滿足他的需求，而且這樣的風險常常存在於那些采用未經測試、尚不成熟、仍在改進的新技術的産品中。無論如何，隻要決策權還在消費者手中，信息風險就有可能導緻潛在的低效率並且市場仍然保持原態（由舊技術主導）。

這就是“由誰做齣決策”的巧妙之處：可以把決策權交給那些最能接受高信息風險或能從中獲益最多的群體，讓他們來體驗各種創新産品。例如，如果一傢公司正在猶豫是否把工作場所的電子設備換成更加節能的産品，那麼第三方會介入，他們不會嚮消費者售賣節能燈泡，而是宣揚他們可以為顧客節省電費。在這個案例中，新技術被那些對各種技術都瞭解的第三方所管理，從而可以做齣讓各方都滿意的決策。在某種程度下，技術達到穩定而成本下降，消費者就會更欣然接受這些風險更低的選擇。（第5章重點關注動態創新及節能服務公司案例。）

有時你會發現改變策略不僅能夠降低信息風險，還能讓已有信息更加協調有效。LiveOps，一傢創新性的呼叫中心企業，為“招聘員工”開創瞭一套非常有效的戰略，可以及時招聘到高素養的員工，並確保其工作能力可以完全匹配呼入用戶的需求。通過同步不同的信息流，它的信息管理係統可以使呼叫中心反應更迅速同時運營更有效。最終，LiveOps不需要猜測員工的水平及所需技能；同時用戶也不會被接通到不閤格的接綫員處。（在第4章中，本書將更詳細介紹“何時”創新，包括LiveOps案例。）

理解本書框架最重要的一點就是要知道4種決策杠杆是與商業模式決策相關聯的，並且有兩種潛在無效的風險可增加或降低。風險並非對企業完全不利，它既可能限製也可能推動價值創造，但不應當增加完全不必要的風險。作者的核心理念是，4W理論是一種工具，可以幫助你調節兩種風險，或者將風險轉嫁給更適閤承擔的一方。在某些情況下，正確的調整可以使你謹慎地接受某些更大的風險。在阿基米德的比喻中，隻要略加調整汽車的穩定杆角度，就可以使汽車行駛在彎道時更平穩而且跑得更快。

前言/序言

譯者序

在過去的30年裏，中國的絕大多數企業在“機會主義思維”作用下一直擺脫不掉“各領風騷三五年”的命運軌跡。僅靠單點競爭優勢發展到一定階段後便開始齣現阻礙，使發展速度減慢或停止甚至齣現倒退，令中國企業屢屢跌進“坡頂睏境”的泥潭之中無法獲得長足發展。在麵對市場發生質變的情況時，缺乏應變能力提不齣行之有效的應對措施，很多企業甚至連危機都沒有意識到就被市場淘汰齣局，成為行業的犧牲者。

中國有很多曾經輝煌一時的企業，如格蘭仕、李寜、雅戈爾等國內行業翹楚不僅沒有帶領中國品牌進軍國際市場，在國內也發展得差強人意。從現實情況觀察可以發現企業的競爭效率的高低很大程度上取決於商業模式的好壞，過去中國企業靠低成本優勢獲得很高競爭力，而隨著高成本時期的到來以前的優勢正在不斷喪失，如今我們麵臨的是一個靠技術優勢、模式優勢取勝的市場階段。

不過值得令人興奮的是，隨著“中國製造2025”、“互聯網+”和“大眾創業，萬眾創新”等國傢戰略的推進，我國商業模式的創新迎來瞭韆載難逢的機會。本書英文原著作者謝爾蓋?奈特西教授和他的團隊2015年分彆拜訪瞭包括阿裏巴巴、騰訊、小米、Uber中國、大眾點評、滴滴齣行、樂視電視在內的多傢互聯網創新型企業，並與IDG、軟銀基金、聯創策源等風投機構進行瞭深度接觸。此次實地訪問改變瞭奈特西教授對中國創新的看法，不再認為中國企業缺乏創新，隻會一味地抄襲、模仿和山寨製假。

他在接受媒體采訪時直言：“西方人所理解的中國創新是錯誤和片麵的。中國其實有著非常雄厚的創新實力，特彆是在商業模式創新方麵。這一點在我們所參觀的一些初創型企業中錶現得尤為突齣，它們甚至擁有著西方國傢都不存在的非常創新的商業模式。這些令我們大為吃驚。”

奈特西教授以樂視手機售賣為例：如果購買樂視這3款超級手機的用戶同時也購買瞭樂視視頻會員服務，就可以抵扣硬件費用，比如購買5年樂視視頻會員的顧客即可免費獲得1款樂視超級手機。這種營銷方式不再是傳統的通過賣産品，而是賣內容，如為觀看最新上映的電影，或者過濾觀影前廣告而收取相應的會員費用。這種商業模式的創新將帶來極高的顧客黏性，雖然産品沒有利潤，但顧客可能為瞭免費獲得産品而購買幾年的內容。而且樂視也樂意讓明星藝人簽約並參股。

但是在中國商業模式目前普遍存在的“燒錢模式”值得我們質疑，缺乏盈利的方式特彆是後續盈利的動力。不能通過前期巨額融資進行大量補貼，靠免費使用、紅包滿減活動來增加對用戶吸引力，這樣等當企業開始嚮用戶收費時必定會使部分用戶流失，而之後該采取怎樣的策略來彌補把用戶再吸引過來，中國的創業公司似乎很少考慮這些問題。

雖然我們欣喜中國企業在商業模式中已經有不少讓世界都為之耳目一新的創新舉措，但它們是否經得起時間考驗，又是否具有可復製性？中國的商業模式創新現在是令人興奮時，也是令人擔憂時，我們急需一劑良方將這樣的星星之火在中國商界中燎原，這同時也是我翻譯這本書的初衷。

保障企業持續的競爭優勢與獲得差異化競爭力的需要，使得商業模式作為當代管理學的一個重要分支開始受到學者們的廣泛重視，以研究商業模式概念及其發展規律、改進方法為使命的學科亟待誕生，即將成為當代管理學研究領域的一門新顯學，引起學術界的高度關注。

我第一次接觸《風險驅動型商業模式》這本書的時候頗有煥然一新的感覺，對比而言國內商業模式相關的書籍要麼過於抽象，讀起來比較吃力，要麼過於空洞，實際中使用起來無從下手。而由卡蘭?吉洛特拉教授（Karan Girotra）和謝爾蓋?奈特西教授（SergueiNetessine）閤著的這本著作則對商業模式基本理論進行瞭清晰的闡釋，找到瞭新穎的切入點來討論如何改進商業模式創新的低效問題，同時對現實生活中實際案例做瞭深入淺齣的總結分析，目的是錶明商業模式創新是一種全新的視角，是每個試圖成為偉大企業的小企業所必需的能力。

就目前來看，國內商業模式基本理論方麵的研究還比較薄弱，甚至很多學者將商業模式與企業戰略、盈利模式屢屢混淆，無法分區三者之間邏輯關係。近些年我在創新創業相關課程的教學活動中這種感覺又加深瞭一層，現狀難以適應這一新興學科進一步發展的需要，急需要進行理論的梳理與重構。本著作在梳理、分析和批判現有商業模式的基礎上，對基本原理進行瞭重新闡釋和建構。

導讀

任何研究都離不開方法論的指導，方法論缺失或不閤理是導緻研究陷入理論睏境的主要原因。兩位教授受阿基米德杠杆原理的啓發，開發瞭四類共12根杠杆，不過他們所要撬動的，不是地球，而是商界。這兩位教授研究發現，商業模式創新的成敗係於決策，12種方法於是分屬於決策的四個維度，在“做齣何種決策”（What）、“何時做齣決策”（When）、“由誰做齣決策”（Who）和“為什麼做齣決策”（Why）四個維度做齣改變，該工具將助你製定創新型商業模式，更好地管理信息風險和激勵風險。管理學地理論成果是不斷在實踐中産生的，同時又對實踐産生深刻的引導作用。

本書除瞭創造性地提齣瞭“4W杠杆”工具還特彆注重理論創新對商業模式創新實踐的指導作用。書中運用大量的實際案例穿插在介紹工具的産生、應用和效果上，使讀者讀起來不會那麼晦澀難懂，同時也很好地佐證瞭該工具的閤理性和有效性，幫助企業將商業模式創新發展成為一種可信賴的、可重復的、可預測的和可提升的原則。

在當下舉國創新創業的新時期，如果初創企業沒有足夠的資金和技術儲備，如何纔能讓創業更快地成功？商業模式創新雖然能實現低成本快速成功，而那些遇到發展瓶頸處在“坡頂睏境”的老牌大企業，在已知的穩定的現狀下會有一大批反對者抵製新的方式或産品的不確定性，他們又該如何擺脫舊商業模式的綁架？在閱讀完這本書之後，你將獲得足夠的理念、方式和技巧來讓你有能力去做到這些改變，一些真正的改變。由於難以確定商業模式創新所需要的前提條件，導緻實現它就變得十分睏難。

如果想要進行係統性的商業模式創新，企業首先得掌握一個可以識彆商機的工具。如果企業為瞭擴大産能和提高銷售能力，而倉促地做決定用創新來達到目的，會遺漏砍掉成本這樣簡單易行的好方法。本書就將給管理者提供這樣一個工具，將商業模式創新從“拍腦袋”提升到理性並可提升的階段。

商業模式其實包含瞭企業係列性重要決策，如企業采取怎樣的營銷模式、成本的分配方法和管理的風險防範策略。由此可知，商業模式創新的核心就是在於改變決策：做齣何種決策（第3章），何時做齣決策（第4章），由誰做齣決策（第5章），以及為什麼做齣決策（第6章）。這些方麵的成功變革將有利於提高經濟收入、減少企業成本和提高企業防禦風險的能力。

做齣何種決策（What）

企業應該提供怎樣的産品和服務組閤？市場需求的不穩定性、難以準確估計市場走嚮是所有企業都麵臨的問題，在很多情況下這也是企業風險的主要來源。決定在設計商業模式中采取何種決策通常來說是風險和低效的主要驅動力。

降低風險的一種方法就是改變公司的産品和服務組閤，從根本上說有3種選擇：①縮小決策的邊界。想要讓商業模式發揮最大效用，就盡量明顯區彆不同市場的消費者需求。如果企業有若乾個目標顧客群，那麼最好可以進一步細分業務，打破“一攬子”商業模式，針對不同的顧客采取不同的商業模式。②尋找共生性。企業除瞭發明通用於産品的零部件，還需要積極尋找適用於不同産品、顧客和市場的通用能力。必須要說明的是，在大多數情況下，創新一個結果少的決策模型需要花費更多，靈活性高的生産設備同樣也更加昂貴。另一個注意事項則是，當細分市場的需求相關性不高時，關注它們的共性並減少決策的數量將非常有用——意味著它們不會同時經曆需求的高峰和低榖。③構建對衝決策。企業可以通過選擇産品或市場來相互抵衝風險的決策，降低商業模式的風險。例如，企業主營兩種商品，可以選擇需求完全負相關的兩種商品。

何時做齣決策（When）

時間和順序有時在做決策時意味著一切，確定何時必須做齣關鍵的商業模式決策，以及這些決策的順序和之間的相關性，對商業模式的錶現及其創造的價值至關重要。

在不同情況下企業可以運用3個方法，實現從時間和順序的層麵進行商業模式關鍵決策的創新。①關注改變決策的時間。盡可能地往後推遲（或者在最激進的情況下）直到不得不做決策時再做，以實現決策的靈活性。如果獲取信息的時機是固定的，企業可以盡力延遲決策，使決策時間更靠近信息獲取時間。②改變決策的順序。在整體時間框架不變的情況下改變決策的順序。例如，一些企業不能選擇經營的整體時間框架，但是可以調整決策順序以延遲投資並降低風險，直至相關信息變為已知。③拆分關鍵決策。把決策拆分為很多階段，從而在決策完成之前得到前期信息即使決策順序不能改變，企業仍然可以在承諾關鍵決策之前收集十分有用的前期信息。

由誰做齣決策（who）

隨著企業的復雜性和全球影響力不斷增長，他們所做的決策開始傳播，之前的決策製定者不再是最適閤的角色。為瞭設計創新的商業模式，改變決策指定人，以製定齣一個有效的，甚至突破性的戰略。

有3個基本原則可以引導這個創新方法。①將決策權轉移給最明智的決策者。當有信息更靈通的決策者時，改變何人做齣決策將帶來導緻較少信息和激勵風險的決策。然而值得我們注意的是這樣的決策者有時並不在企業內部，也可能是在企業的外部比如供應商或者貿易夥伴。②將決策權轉讓給最能接受決策後果的一方。當所有可能的決策人都擁有同樣充分（或不充分）信息時，或者當告知當事人與企業的想法是不同時，將決策權轉讓給最能容忍其風險的一方，可以創造價值。③將決策的後果（成本）交至最受益的一方。對顧客來說，在新技術的基礎上進行復雜的産品投資很睏難，他們不信任賣方的利益和業績承諾。在這種情況下企業應該考慮承擔接納風險，如果企業為顧客提供管理産品並且承擔先期成本，然後公司和顧客共享産品所得的利潤，隨著顧客對産品抵觸的減少，公司的收益也越來越大。

為什麼做齣決策（When）

人都有逐利的趨勢，當決策者們齊心協力創造價值時，他們必須保證在不破壞價值鏈的前提下追尋個人目標。有3種方法來通過改變商業模式

《創新引擎：重塑企業增長的新範式》 內容簡介： 在瞬息萬變的商業環境中，企業麵臨的挑戰不再是簡單的市場競爭，而是如何構建一個能夠持續自我迭代、抵禦外部衝擊的內在驅動力。《創新引擎：重塑企業增長的新範式》深入剖析瞭驅動現代企業實現跨越式增長的核心要素，提供瞭一套係統性的框架，用以指導決策者將創新從偶然事件轉變為可量化的、可復製的組織能力。 本書並非停留在對現有成功案例的簡單羅列，而是著眼於更深層次的結構性變革。我們探討的核心問題是：在一個信息極度透明、技術迭代速度指數級增長的時代，企業如何纔能確保其核心業務模式不會在下一次技術浪潮中被徹底顛覆？答案在於建立一個“創新引擎”——一個能夠自我調節、持續産生新價值流的組織係統。 第一部分：範式轉移：理解現代商業的內在邏輯 本部分首先為讀者描繪瞭一幅後工業時代商業圖景的藍圖。我們認為，傳統的綫性增長模型已經失效，取而代之的是一種非綫性的、湧現式的增長邏輯。 超越效率的追求： 過去的幾十年，企業成功很大程度上依賴於運營效率的優化（如精益生産、供應鏈管理）。然而，在數字化和自動化普及的今天，效率已成為基礎門檻，而非競爭優勢的源泉。本書強調，真正的護城河在於“探索性能力”——企業發現、測試和規模化新價值的能力。我們將探討“效率前沿”與“探索前沿”之間的動態平衡，指齣過度聚焦於效率會導緻組織在麵對顛覆性技術時反應遲鈍。 從“産品中心”到“生態中心”： 單一産品的生命周期正在急劇縮短。成功的企業不再僅僅是優秀的製造商或服務提供商，而是生態係統的編織者。本書詳細解析瞭“平颱化思維”如何滲透到傳統行業的各個層麵，以及企業如何從價值鏈中的一個節點轉變為網絡結構的核心樞紐。這涉及到對閤作夥伴、客戶甚至競爭對手關係重構的深刻洞察。 數據的“隱性資産”與“顯性貨幣”： 數據已不再僅僅是記錄曆史的工具，它正在成為驅動未來決策和産品迭代的原材料。我們區分瞭“描述性數據”、“預測性數據”與“規範性數據”的價值層次，並論述瞭如何構建一個能夠持續清洗、標注和激活這些數據的“數據飛輪”，確保數據真正轉化為決策優勢，而非僅僅是存儲成本。 第二部分：構建引擎的核心組件：能力與結構 本書的核心貢獻在於提齣瞭構建創新引擎的三個關鍵組成部分：認知結構、資源分配機製和學習循環。 認知結構：打破“確認偏誤”的組織心智： 組織的決策往往受限於過往的成功經驗，即“成功者的詛咒”。我們引入瞭“多維感知模型”，指導企業如何建立跨越不同時間維度（短期運營、中期轉型、長期顛覆）的感知雷達。這要求領導者具備對“弱信號”的敏感性，並建立機製鼓勵對現有核心業務的“建設性破壞”。書中提供瞭如何設計“第二麯綫”驗證機製的具體方法論，確保新興業務不會被主營業務的KPI拖垮。 資源分配：資本的“狩獵”與“農耕”： 傳統預算模式傾嚮於奬勵可預測的、低風險的項目，這直接扼殺瞭高風險、高迴報的創新。本書提齣瞭一種“雙速財務”框架。對於核心業務（農耕），采用精確的ROI和現金流管理；對於探索性項目（狩獵），則采用裏程碑式、期權化的投資策略。我們詳細闡述瞭如何設定適用於創新項目的非財務性成功指標，如學習速度、假設驗證數量等，避免過早地用成熟業務的標準來衡量尚在萌芽的創新。 學習循環：從實驗到規模化的橋梁： 創新並非一係列獨立的實驗，而是一個反饋驅動的循環。我們將重點放在“最小可行性學習”（MVL）的概念上，它比最小可行産品（MVP）更強調學習的效率和精準度。書中詳細指導瞭如何設計A/B/n測試環境，如何快速從失敗中提取可遷移的知識，並建立瞭“知識沉澱與復用平颱”，確保每一次失敗的教訓都能轉化為組織記憶，避免重復踩坑。 第三部分：領導力的重塑：從指揮官到園丁 創新引擎的有效運行，最終依賴於領導者角色的根本性轉變。 容錯機製與心理安全感： 創新天然伴隨著失敗的概率。如果組織文化懲罰失敗，那麼真正的創新就會停止。本書提供瞭構建“有邊界的失敗容忍區”的具體路徑，強調區分“可接受的、有學習價值的失敗”與“不可接受的、源於流程疏忽的失敗”。我們探討瞭如何通過領導者自身的行為示範，建立起高強度的心理安全感，鼓勵員工挑戰現狀。 跨界人纔的激活： 現代創新往往發生在學科和職能的交叉點。本書分析瞭如何識彆並培養具有“T型能力”（深厚專業知識和廣闊的跨界視野）的領導者。此外，我們還探討瞭如何設計組織結構——例如“雙矩陣結構”或“虛擬項目團隊”——來高效整閤來自不同部門甚至外部生態係統的專傢，打破“筒倉效應”。 文化植入：內化驅動力： 最持久的創新不是自上而下的指令，而是內化於員工日常行為中的一套信念體係。本書提供瞭一係列文化建設工具，例如如何將“持續質疑”納入績效反饋，如何通過內部奬勵機製強化對“探索精神”的認可，以及如何將企業的使命感與員工的個人成就感進行深度鏈接，確保創新引擎能夠自我驅動，而非僅僅依賴外部激勵。 結語：永續增長的奧秘 《創新引擎：重塑企業增長的新範式》旨在為尋求穿越周期、實現可持續卓越的企業提供一張詳盡的操作地圖。它強調，增長的秘密不在於發現一個神奇的産品或技術，而在於構建一個能夠源源不斷産生新價值流的、富有韌性的組織係統。通過係統地重塑認知、資源和學習機製，您的企業將不再是被市場趨勢牽著鼻子走，而是成為定義未來商業格局的決定性力量。 本書適閤所有緻力於企業長期戰略規劃的CEO、首席創新官、高層管理者以及希望理解現代組織科學的商業研究者和學生。

評分☆☆☆☆☆

這本書的深度和廣度都超齣瞭我的預期。我一直對商業模式的演進充滿好奇，但很多書籍要麼過於理論化，要麼過於淺顯。而《風險驅動型商業模式》則恰好填補瞭這一空白。它不僅僅是關於如何“避免”風險，更是關於如何“利用”風險來優化商業模式。我讀瞭很多關於創新和顛覆式創新的書籍，但它們往往忽視瞭創新過程中伴隨的高風險。這本書則將風險置於首位，並以此為齣發點，探討瞭多種創新的路徑和策略。作者在書中引入瞭一些我從未接觸過的概念，例如“風險對衝式商業模式”和“機會驅動型風險疊加”。這些概念雖然聽起來有些復雜，但通過作者清晰的闡釋和生動的案例，我能夠理解它們在實際商業運作中的意義。我尤其欣賞作者在書中強調的“動態風險管理”理念，認為風險管理並非一成不變，而是需要隨著商業環境的變化而不斷調整。這本書為我提供瞭一個全新的視角來審視我的企業，以及行業內的其他玩傢，並幫助我思考如何構建一個更能抵禦未來不確定性的商業模式。

評分☆☆☆☆☆

我必須說，這本書給我帶來瞭一種前所未有的閱讀體驗。作為一名在創業一綫摸爬滾打多年的實踐者，我常常在思考如何纔能讓自己的企業在激烈的市場競爭中脫穎而齣，並且能夠抵禦那些難以預測的外部衝擊。讀瞭《風險驅動型商業模式》之後，我發現自己過去的一些思維模式存在局限性。這本書並沒有給我一個現成的“萬能公式”，而是提供瞭一套完整的思考框架。它引導我去理解，那些看似成熟的商業模式，往往隱藏著不易察覺的脆弱點，而恰恰是那些勇於麵對並主動整閤風險因素的模式，纔更有可能實現長期、健康的增長。作者在書中探討瞭多種風險識彆和評估的方法，並且是如何將這些洞察轉化為具體的商業模式設計和戰略決策的。我特彆對書中關於“反脆弱商業模式”的章節印象深刻，它闡述瞭如何構建一個能夠從混亂和不確定性中獲益的係統。這不僅僅是關於如何生存，更是關於如何在危機中實現飛躍。這本書的語言風格非常直接，不含糊，這對於急需實操指導的讀者來說，絕對是福音。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，一個真正強大的商業模式，不應該僅僅是追求利潤的最大化，更應該具備穿越周期的韌性。《風險驅動型商業模式》這本書，恰恰滿足瞭我對這種韌性的探索。它沒有停留在“如何規避風險”的錶麵，而是深入探討瞭“如何將風險轉化為機遇”的深層邏輯。作者在書中巧妙地將看似負麵的風險因素，轉化為瞭構建創新商業模式的強大驅動力。我尤其喜歡書中關於“黑天鵝事件”與商業模式適應性的章節，它強調瞭在不可預測的重大事件發生時，一個設計精良的風險驅動型商業模式能夠如何幫助企業迅速調整，甚至抓住新的市場機會。這本書的案例分析非常具有啓發性，涵蓋瞭不同行業和不同規模的企業，展示瞭風險驅動型商業模式的普適性和多樣性。它為我提供瞭一個全新的框架來審視我所處的行業，以及我所運營的企業，並思考如何在不確定的未來中構建一個更具生命力的商業模式。這本書的閱讀體驗非常流暢，讓我能夠專注於理解核心思想，而不是被晦澀的語言所睏擾。

評分☆☆☆☆☆

這本書著實讓我眼前一亮。我一直認為商業模式創新是企業發展的生命綫，但往往陷入瞭“創造性破壞”的泥沼，忽略瞭更深層次的風險規避和管理。而《風險驅動型商業模式》這本書，卻以一種全新的視角，將風險置於商業模式設計的核心位置。它沒有泛泛地談論風險管理，而是深入剖析瞭不同類型的風險（市場風險、技術風險、運營風險、財務風險等等）如何能夠被轉化為驅動商業模式創新的動力。作者通過大量的案例分析，展示瞭那些成功規避瞭潛在危機，甚至將風險轉化為競爭優勢的企業，是如何在商業模式的設計之初就將風險因素考慮進去的。我尤其喜歡其中關於“彈性商業模式”的論述，它強調的不是一味地規避風險，而是在不確定性中建立應對能力，從而在風暴來臨時能夠迅速調整，甚至抓住機遇。這本書的內容非常紮實，理論與實踐相結閤，對於我這樣想要在商業世界中走得更穩、更遠的讀者來說，無疑是一本寶貴的啓迪之作。它讓我重新審視瞭“風險”這個詞，不再僅僅將其視為潛在的威脅，而是看作是構建強大、可持續商業模式的基石。

評分☆☆☆☆☆

這本書的齣現，可以說是一場及時雨。我一直在尋找能夠幫助我理解商業模式背後更深層邏輯的書籍，而《風險驅動型商業模式》正是我想找的那一本。它沒有給我提供任何“速成”的秘訣，而是引導我去深入思考，商業模式是如何與風險相互作用的。我過去常常認為，風險是商業模式的“敵人”，是需要盡量規避的。然而，這本書卻告訴我，風險也可以是商業模式的“燃料”，是驅動其不斷演進和優化的內在動力。作者在書中花瞭大量的篇幅來分析不同類型的風險，以及它們如何影響商業模式的設計和執行。我尤其對書中關於“情景規劃”和“壓力測試”在商業模式設計中的應用印象深刻。這些方法論能夠幫助企業在模式設計的初期就預見到潛在的問題，並提前做好應對。這本書的語言風格非常嚴謹，邏輯清晰，讀起來非常有條理。它讓我認識到，一個成功的商業模式，不僅僅是關於如何創造價值，更是關於如何構建一個能夠持續抵禦和應對風險的體係。