編輯推薦

本書全麵介紹瞭豐田的工作法，豐田的5S法，改善力、“解決問題的8個步驟”“固定成果的方法”，豐田這些基本工作法都進行瞭詳細介紹。內容實用，操作性強，完美詮釋瞭日本的工匠精神！

內容簡介

豐田汽車自2012年到2015年連續3年銷量全世界**，可以說是能夠代錶日本的企業。支撐豐田飛速發展的原動力，就是豐田的員工們。本書內容主要就是將豐田的工作法取其精華進行總結，使該工作法能適用於豐田企業之外的商務人士。本書內容是以終生受用的工作原理和原則為中心，所以不僅年輕員工，即便是工作多年的老員工也可以利用本書找齣自己工作中存在的不足。

作者簡介

［日］OJT解決方案股份有限公司/（株）OJT-solutions

豐田汽車與利庫路特（Recruit）集團於2002年4月成立的商業資訊中心。由在豐田任職40年以上的資深技術人員擔任“指導師”，活用他們在豐田工作時豐富的現場經驗，通過OJT（On The Job Training；在職訓練）協助客戶公司培養現場核心人纔、營造靈活的工作環境、創建盈利的公司結構。

　　總公司位於愛知縣名古屋市，擁有60名以上原豐田的“指導師”，為製造業、食品業、醫藥業、金融業以及自治團體等各種行業的顧客企業提供服務。主要著作有暢銷20萬部的《豐田的整理術》、《豐田的人纔培訓方法》、《“圖解”豐田的整理術》、《豐田的上司》、文庫版《豐田的說話習慣》等。

硃悅瑋，畢業於大連外國語學院日語語言文化專業，曾在遼寜科學技術齣版社擔任編輯，從事翻譯工作多年，內容涉及文學、哲學、曆史、金融、社科等方麵。譯作有：《在星巴剋要買大杯咖啡》、《統計學纔是牛X的學問》、《海圖世界史》（中信齣版社）、《灼眼的夏娜》係列、《古書堂事件手帖》係列等。

目錄

前　言

本書齣現的豐田術語解說

第一章　豐田最重要的“工作哲學”

01 每個人都是“領導”

02 站在上司的上司的立場上看問題

03 思考“我的工資從何而來”

04 做有意義的“工作”

05 做一個“多纔多藝的人”

06 保證整個“工序”的品質

07 耳聽為虛，眼見為實

08 “沒有問題”就是最大的問題

09 改善和問題解決沒有終點

10 錯不在人，在於製度

11 用生産來降低成本

第二章　豐田工作法中的“5S”管理

12 變“費”為“寶”

13 工作就是整理和整頓

14 “整潔”不是終點

15 10秒以內取齣資料

16 擁有“捨棄的基準”

17 給時間定個期限

18 縮短期限

19 清理要徹底

20 清理時要有先後順序

21 給東西固定位置

22 給東西標明住址

23 做好標識

24 根據使用頻率決定擺放位置

25 畫一條綫

26 將清掃加入到日常工作中來

27 將清掃工具“可視化”

28 清掃是發現問題的機會

第三章　“改善力”是一切工作的基礎

29 工作=作業+改善

30 改善的綫索在“現場”

31 區分“工作”與“浪費”

32 找齣“7種浪費”

33 將工作“分割”找齣改善點

34 為瞭“輕鬆”而改善

35 適當地懶惰一點

36 站在圓圈裏

37 注意“不乾淨”的地方

38 越是忙碌的人越有問題

39 讓自己的工作“可視化”

40 不隱藏“安全隱患”

41 確定“標準”

42 找齣“真因”

43 “事後百策”不如“事前一策”

第四章　戰無不勝的“問題解決力”

44 瞭解“應有狀態”與“現狀”的差異

45 問題分為“發生型”與“設定型”

46 用“未來指嚮型”引發革新

47 大問題用8個步驟解決6

48 “先決定問題”和“先決定對策”都是錯誤的

49 選擇能夠用“數字”解決的問題

50 發現問題的8個視角

51 用3個視角來分析問題

52 用“現場·現物”來確定問題點

53 解決問題要腳踏實地

54 重復5次“為什麼”

55 在自己的能力範圍內解決“真因”

56 對待問題不能想當然

57 問題對策的10個視角

58 立刻實行對策

第五章　就算隻有一個部下也要發揮“領導力”

59 製造自己的“分身”

60 聚集“人望”

61 傳授“看事物的方法”

62 不要一開始就告訴答案

63 給部下齣難題

64 領導要有“敢於放手的勇氣”／193

65 不要隻傳授“知識”，更要傳授“智慧”

66 傳授、實踐、監督

67 讓部下接受

68 用“關注”來培育部下

69 展示工作的“整體狀態”

70 交齣自己的王牌

71 領導要從外部看部下

第六章　讓生産效率提高一倍的“交流力”

72 創建網絡

73 創造橫嚮交流的“機會”

74 像接力賽跑一樣工作

75 拿著掃帚去現場

76 關心部下

77 錶揚部下

78 錶揚部下的“工作”

79 資料要直觀

80 重視“後工序”

81 給抵抗勢力賦予責任

82 從“麻煩的人”開始

83 先說壞消息

84 共享失敗經驗

85 用事實說話

86 以利動人

87 讓想法可視化

第七章　能夠立刻取得成果的“執行力”

88 六成就可以行動

89 巧遲不如拙速

90 用“數值”錶現目標

91 任何事都要確定期限

92 “應有狀態”≠“目標”

93 固定成果

94 共享成果

95 保持組織之間的交流

96 積極嚮前

97 不要追求“百戰百勝”

98 享受失敗

結　語

精彩書摘

每個人都是“領導”

在這個世界上，有很多擁有非常強大“領袖氣質”的企業經

營者。

微軟的比爾·蓋茨、蘋果的斯蒂夫·喬布斯、軟銀的孫正義等

人就是其中的代錶。

那麼，豐田有沒有這樣的人呢？

如果是不瞭解豐田的人，肯定找不齣這樣的人吧。

確實，對於豐田來說，並沒有領袖氣質極強的企業經營者。

因為豐田不將員工當做“成本”，而是當做“人纔”來對待。

1960年代的豐田還隻是一個中小型企業，為瞭擴大生産規模，

豐田從日本各地招聘瞭很多剛剛中學畢業的年輕人。

把這些年輕人當做自己孩子的豐田的經營者們，不管發生什麼

事情都絕對不會辭退員工。

所以，豐田將每一位員工都當成“傢人”，並不拘泥於一時的

結果，而是“用更加長遠的眼光來培育人纔”，並且形成瞭這樣的

企業文化像這樣的“大傢庭主義”，正是將員工看做“人纔”的豐田的

原點。

在這樣的企業文化之下，社長與員工之間的差異，隻是“職責

分擔”的區彆而已。

豐田的主角，是每一個在現場工作的員工，而社長的職責就是

徹底地為員工們營造一個更加有利於工作，更能夠發揮自己能力的

環境。

曾經在豐田的人事管理部門工作多年的海稻良光（OJT解決方

案股份有限公司董事長）這樣說道“豐田雖然沒有充滿領袖氣質的

經營者，但在生産現場卻有很多充滿個人魅力的主角級人纔”。

“在豐田的工作現場有‘班長’‘組長’‘工長’等領導，他

們作為團隊的核心帶領組織前進。這些人就是豐田真正的領導。而

豐田之所以能夠連續不斷地培養齣這樣的人纔，正是由於擁有‘用

更長遠的眼光來培育人纔’的企業文化。”

每個人都帶著領導的自覺進行工作

每一個在現場的員工，都將“5S”“改善”“問題解決”等方

法作為自己的工作基礎，這樣可以使他們更加高效地生産齣具有極

高附加價值的産品。

豐田的員工們通過現場的工作牢牢地掌握這些方法，提高自己

工作的附加價值。然後，他們會作為領導將這些知識和經驗傳給下

一代。就這樣，豐田確立瞭一代一代培養現場領導的方法。

這一係列的過程，在實現員工自身成長的同時，也使公司不斷

地成長。

“我隻是一個小員工。”

“按照上司的指示去工作很輕鬆。”

在豐田絕對不會聽到這樣的話。

因為隻是被動地工作，無法提高工作的附加價值。

就算沒有管理職務的頭銜，但隻要有一名部下或者一個後輩，

也必須發揮齣自己的領導能力，一旦接到項目時立刻能夠成為一名

優秀的領導。為瞭能夠在自己負責的工作範圍內承擔相應的責任，

每個人都必須成為領導。

帶著“自己是領導”的自覺來對待工作，這一點是非常重

要的。

02

站在上司的上司的立場上看問題

在豐田，經常要求員工站在上司的上司的立場上看問題。比如班長，不能站在上司組長的立場上，而應該站在組長的

上司工長的立場上看問題。組長的話要站在工長的上司科長的立場上看問題。總之關鍵在於要站在比自己現在的位置更高的立場上看問題。

OJT解決方案股份有限公司的董事長海稻良光以前就經常聽到上司這樣說。

當時隻有二十多歲的海稻在豐田的人事管理部門工作，當聽到上司對他說“請站在人事科長的立場上思考問題”的時候，著實嚇瞭一跳。

比如，當公司內部齣現人事變動的時候。

如果隻是事務性地告訴對方科長“你們科的A先生要調到彆的科

去”，那麼對方肯定很難接受。尤其A先生作為一名優秀員工的時候

更是如此。

在這種情況下，即便自己隻是人事管理部門的一名普通員工，

也必須以“自己是人事科長”的態度進行工作，否則無法使對方接

受這個人事變動。

如果站在科長的立場上，就可以通過“人事變動後部門應該如

何調整”“A先生作為候補乾部應該如何培養”等中長期的視角，來

說服對方科長接受公司的人事變動。

“站在上司的上司的立場上看問題”對於工作的改善也有著非

常重要的作用。

如果隻站在自己的立場看問題，那麼做齣的改善隻能停留在現

狀的延長綫上。最終不管怎麼看都隻能覺得“再也沒有任何改善的

餘地瞭”。

但是，如果站在更高的立場上看問題，之前的看法就會發生徹

底的改變，産生齣嶄新的想法。

比如在思考“生産效率提高2倍”“不良率降低為零”“準備工

作的時間減半”等3~5年後的目標時，如果站在更高的立場上思考改

善方案，進展會意外地順利。

如果你隻是一名普通員工，那就站在科長的立場上思考工作。

如果你是科長，就站在部長的立場上思考工作。如果你站在“上司

的上司”的立場上思考問題，就會知道上司為什麼會給你安排這樣

的工作，上司存在怎樣的問題意識。如果你能夠時刻意識到“科長

的話會做齣怎樣的判斷”“部長的話會有怎樣的煩惱”之類的問

題，那麼你做齣的工作一定會讓周圍的人颳目相看。

不僅在公司內部，在接待客戶的時候也是一樣，如果能夠站在

比自己更高的立場上看問題，可以極大地改善工作成果。

我們經常聽到“站在顧客的立場上思考問題”。雖然這種說法

在某種意義上是正確的，但卻並不全麵。

隻是站在顧客的立場上思考，並不能夠完全滿足顧客的需求，

應該站在比顧客更高的立場上思考，然後站在顧客的立場上與顧客

交流。隻有同時擁有這兩種立場，纔能夠提供齣令顧客滿意的商品

和服務。

前言/序言

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