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产品特色

内容简介

　　《麦肯锡沟通必胜手册》详细剖析了人们在沟通上常的盲点，并提供了许多立竿见影的谈话、倾听、行动技巧，辅以丰富的对话情境和轻松幽默的小故事，帮助读者以迅速的方式掌握这些技巧。说得切中要点，让对方清楚知道你的看法，是一种能力；说得圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。运用本书提供的技巧，不论是多么难以应对的局面，你都能够事半功倍地轻松面对。

作者简介

　　钟虎，毕业于中山大学公共管理学院。毕业后一直从事管理教学与研究，沟通经验丰富，在核心期刊发表多篇学术论文，学科带头人。

精彩书评

　　我们沟通得很好，并非决定于我们对事情述说得很好，而是决定于我们被了解得有多好。　　有效的沟通取决于沟通者对话题的充分掌握，而非措词的甜美。　　——英特尔前CEO 葛洛夫

　　一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。　　——现代管理之父 德鲁克

　　管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。　　——现代管理理论之父 巴纳德

目录

第一章开启沟通历程，首要任务是界定和解决问题 界定沟通重点，确定问题的优先级 002 “发现问题”是一种能力：麦肯锡的四点原则 007 解决方法要以事实为根据，而不是凭空想象 012 你必须知道：人类沟通的三大需求是什么 016 当沟通成为难以解决的问题时应该怎么办 021 最大的问题是沟通的原则和误区 025 怎样拥有跨文化的沟通能力 029 沟通高手都拥有哪些特质 033 第二章麦肯锡强势分析，让沟通更加优质和系统化 SCQA分析：帮你了解沟通的本质 038 分析沟通的差异：寻找问题的根本原因 042 什么是情境分析：预想几种最可能发生的故事 046 预见力：帮助我们面对“残忍的真相” 051 世界上没有百分之百精确到位的分析 055 沟通是寻求认同，也是自我的塑造与展现 059 知觉的重要性：看到什么、听到什么和想到什么 063 你必须避免以己之心，度人之腹 068 沟通中“自我袒露”的几种模式 071 第三章制订沟通方案：你的每一步都必须有理有据 初始假设：直奔问题的解决方案 076 不用担心，解决方案会自动来“找”你 080 你的方案必须适合沟通对象 083 解决方案遭遇瓶颈时的三种选择 087 当解决提案“只有一个”的时候 091 任何方案都不能完全依赖于直觉 094 理性地对待各种代替方案及备用方案 098 执行沟通的“行动计划”必须严谨 103 第四章麦肯锡需求理论：从不同视角获取有利信息 沟通，立足社会交际的关键竞争力 108 换位思考：轮流坐在“三把椅子”上看问题 111 剖析对方心理，把自己的主张放在疑问里 114 请尊重客观的环境以及对象的心理需求 118 选择对象容易说出心里话的“好场所” 122 麦肯锡模糊原理：拆穿对方心理，打消对方疑虑 126 灵活地运用面谈、邮件和电话 131 第五章运用“逻辑树分析法”，检视沟通的逻辑性 沟通的基础：逻辑思考 136 麦肯锡的强项：“逻辑树分析法” 140 起因归谬——沟通专家也未必是对的 144 利用对方的立场来检验自己的逻辑 148 你需要保持客观的、疑问的逻辑 151 什么是MECE概念分析：不重复和不遗漏 155 认知偏见是影响逻辑力的“病毒” 159 你是否拥有沟通上的“逻辑漏洞” 163 第六章组建高效的沟通团队：一个人无法煮沸整个海洋 沟通也离不开“团队协作” 168 麦肯锡工作法则：拥有团队精神很重要 173 当沟通变成谈判时，高效的团队大于个人力量 176 沟通团队要保持畅通无阻的内部交流 180 怎样成为一名优秀的团队成员 184 与人合作，要学会抛开个人情绪 188 制定团队决策与解决问题 193 第七章快速沟通法：要重视效率，更要重视效能 制造高效率的“二八法则” 198 麦肯锡时间管理的“四象限法则” 202 三秒法则：让对方被你的开场白吸引 207 首因心理：沟通需要留下第一好印象 211 时间是效率，“挤”时间是一种技巧 215 回复邮件的速度＝别人对你的评价 220 快速推理，以最简洁的方式阐述问题 224 麦肯锡30秒电梯法则：将复杂的表达简单化 229 如何战胜“沟通拖延症” 234 第八章及时反馈：沟通需要彼此顺畅的默契 反馈让我们告别两个互不理解的世界 240 赫洛克效应：及时反馈，强调沟通动机 244 正反法：沟通过程中要看到人的两面性 248 微反应：破译表情密码，看透对方心思 253 沟通和反馈也需要跨越部门的局限 257 演示让不默契变成了好沟通 262 消除沟通中的常见“误解” 266

精彩书摘

　　第一章

　　开启沟通历程，首要任务是界定和解决问题

　　沟通的第一步就是界定沟通重点，找到正确的方向，然后根据问题的优先顺序，进行有效沟通。只有这样才能够达到沟通的最终目的，而不会偏离方向，被烦琐的问题所困扰。

　　界定沟通重点，确定问题的优先级

　　在全球管理咨询服务行业，麦肯锡公司算是佼佼者，其服务价格也让其他咨询公司望尘莫及。究竟是什么原因使得那些世界知名企业愿意为麦肯锡花大价钱呢？其实就在于麦肯锡公司的咨询顾问能够一针见血地指出企业的问题重点所在，从而赢得合作公司的信赖。

　　每天我们都会遇到各种让人头疼的问题，而只要一说到解决问题，人们的惯性思维就会站出来说话：“你需要具体的解决方法！”这当然是一种误导，因为解决问题的正确步骤通常是这样的：界定问题→分析问题→拟订方案→对比实施。我们不能跳过最初的步骤而直接寻找到解决方法。这也是最基本的常识。所谓界定问题，就是找到解决问题的最终目标，将问题界定好，就像找到了射击场上的“靶子”一样，否则只会南辕北辙，失去正确的方向。

　　著名思想家杜威说过：“一个界定良好的问题，已经将问题解决了一半。”这也是麦肯锡的咨询顾问们所秉持的做事原则之一，他们绝不允许自己的团队在任务进行一半时才发现自己偏离了问题的重心。而在现实生活与工作中，情况却比较糟糕——无论个人还是团队，甚至一个公司，都会被各种问题所困扰，而真正能够界定好问题，并且确定好问题优先级的，却又少之又少。比如最简单的沟通问题，也会让不少人心乱如麻，不知道如何下手。

　　沟通是人与人之间最基本的交流方式，只有通过沟通才能够让人们感情通畅、思想一致。对于个人而言，沟通能够传达自己的思想及意图，从而得到他人或群体的反馈。而企业就像一台“大机器”，良好的沟通就像机器中的润滑剂，能够让各部门更加高效运转。

　　如果我们将沟通看成个人或企业面临的巨大问题，那么我们首先应该做的就是界定沟通的重点在哪里。因为抓不住重点的沟通，只会以失败告终。真正成功的沟通应该让双方达成共识，并且解决问题，所以这是一种相互了解、相互回应的行为。那么，沟通的重点在哪里呢？

　　表达：关于表达，我们不仅要思考表达的具体内容，还要选择适宜的表达方式以及表达对象的定位，比如公司高层关注的可能是大局观，是公司的未来发展走向，而中层管理人关注的是个人管理范围内的问题。所以在表达过程中，要根据不同的对象选择不同的表达内容及表达方式。无论是当面交流，还是公开场合的PPT演讲，都应该做到逻辑合理，表达清晰。

　　倾听：沟通中的倾听至关重要，对于接受者来说，倾听是接受信息的基本途径；对于传达者来说，倾听能够更好地了解对方的需求，从而找出关键问题所在。而且，认真的倾听态度还能够激发对方的说话欲望，让对方更加信任自己。

　　反馈：假如在表达和倾听之后没有进行积极有效的反馈，就会出现“只沟不通”的情况。这样的事情也常有发生，比如反馈不够积极、以反驳代替反馈等。有的客户可能只会告诉你方案不好，可是又不说具体不好在哪里，这就是需要克服的反馈障碍。

　　以上三点是我们界定的沟通重点，也是沟通的主体方向。当然，沟通中还有一些细枝末节的东西需要我们去注意，比如沟通的情绪、肢体动作及语言艺术等，只不过它们没有被列在重点中，也不会影响到沟通的主体方向。

　　阿尔伯特爱因斯坦说：“如果我有一个小时来拯救地球，我会用59分钟界定问题，然后用一分钟解决它。”可见，在问题解决之前最重要的就是界定问题了。如果能够找到解决问题的主体方向，还用担心自己的努力会白费掉吗？

　　美国广告业界有一位十分出色的策划人，他的创意极新，总能够将爆发的灵感融入自己的广告方案中，因此倍受公司的重视，前景一片光明。

　　可是有一段时间，他提交的广告方案总是缺乏创意，甚至显得平庸呆板，为此上司开始对他产生不满的情绪，直到双方闹得不可开交。他感到压力巨大，想要离开公司另谋出路。

　　他将自己的资料送给猎头公司，希望能够找到一份更合适自己的工作。可是，他的老婆在了解事情的始末之后却说：“不行，这个问题的界定不太正确，因为解决问题的根本是你与上司分开，并不是非要让你走，而是让上司走！”

　　他恍然大悟，决定将解决问题的方式颠倒过来。他和老婆又为上司准备了一份资料，送到了猎头公司。没过几天，上司就接到了其他广告公司的电话，正好上司也厌倦了当前的工作状态，便毅然跳槽到其他广告公司了。

　　上司问猎头公司的人：“你们怎么会有我的资料啊？”这才得知为自己创造好机遇的人，居然是自己的下属，那个被自己说得一文不值的广告策划人。上司觉得内疚，便向原公司推荐了那位广告策划人，并且用了许多夸赞之词。

　　就这样，那位广告策划人没有离开公司，而且解决了与上司的矛盾。这一切都归功于他老婆的指点——重新界定了问题，找到了解决问题的主体方向。

　　很多人在开始行动之前都没有把问题界定清楚，结果发现自己好像解决了问题，可是原来的问题依旧存在。麦肯锡公司顾问保罗弗里嘉指出，通过界定问题以及优先排序，任何项目做起来都会效率加倍，并且取得事半功倍的效果。界定好问题便有了主体方向，可是问题可能不止一个，问题的重点也可能不是唯一的，这时候就需要我们对问题进行优先排序，即确定问题的优先级。

　　管理学大师彼得德鲁克在自己的著作《卓有成效的管理者》中提出了一种取得成效的有效方法，那就是将重点问题放在前面解决。彼得德鲁克说，只有确定了问题的优先级，才能够集中精力去解决那些重要的问题，而让自己从烦琐的小问题中解脱出来。

　　效率专家艾维利曾经接待了美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯舒瓦普先生。当时的舒瓦普认为公司的管理还存在漏洞，便向艾维利请教提高公司效率的方法。

　　艾维利从书桌上拿出一张白纸递给舒瓦普，微笑着说：“其实很简单，你可以试着把每天要完成的事情都写在白纸上，然后按照工作重要性编上号码，从1号任务开始做，专注直到完成，然后做2号和3号，以此类推……这样，你就会将最重要的事情都做好，并且提高了自己的工作效率。”

　　舒瓦普这样去做了，果然取得了很好的效果。由于公司的生产效率不断提高，他所经营的小钢铁厂也在五年后成为世界上最大的独立钢铁厂。

　　麦肯锡的管理咨询顾问们指出：根据每个人的做事习惯，我们完全可以将面临的所有问题，按照重要与不重要、紧迫与不紧迫，分成四个类别，它们从轻到重、从缓到急，分别是：重要且紧迫的问题、重要但不紧迫的问题、不重要但很紧迫的问题、不重要也不紧迫的问题。那么，我们应该如何具体去确定这些问题的优先级呢？

　　1.重要且紧迫的问题：主要包括一些影响到大局的突发问题，还有一些时限紧迫的重要问题，这类问题必须马上处理好。

　　2.重要但不紧迫的问题：主要包括一些时限不紧急，你手头上正在处理，并且会影响到未来工作的重要问题，这类问题必须好好规划。

　　3.不重要但很紧迫的问题：主要包括一些经常发生，但是时限紧迫的问题，这类问题我们可以集中精力快速处理。

　　4.不重要也不紧迫的问题：主要包括不影响大局的烦琐小问题，这类问题可以有空再处理。

　　这里还需要注意一点，那就是在确定问题优先级的时候，不要将紧急的小问题误认为是“重要问题”，否则只会被紧急的小问题所困扰，而导致重要的问题被延误。只有真正将“急事”和“要事”分清楚，并且在工作中坚持“要事为先”的原则，就能够事半功倍。

　　“发现问题”是一种能力：麦肯锡的四点原则

　　沟通是为了解决问题，让人们达成一定的共识，生活及工作中的许多问题都源于缺少沟通。如果在人际交往中，甚至在公司内部都“没有问题”，那么就没有了沟通的必要性。

　　麦肯锡公司认为，一位沟通高手必然是解决问题的专家，而能够解决好问题、能够转化所有危机的人，必然是那些能够在别人毫无察觉时及时发现问题的人。所以，“发现问题”也是一种能力，正如麦肯锡公司的高级顾问高杉尚孝所说：“解决问题的原点在于发现问题的存在。换句话来说，就是发现期待的状况与现实的状况之间的落差。”

　　当我们被每天的例行公事所缠绕时，其实很难发现问题的存在。只有当落差显而易见的时候，人们才会有所察觉，可是问题已经演变到无法收拾的阶段，一切解决方法都会力不从心。因此，我们要让自己具备一定的预见性，最好能够在初期阶段、事态并未恶化之前就发现问题的存在。

　　中国大酒店成立之初，也在管理上出现过很多问题。

　　有一次，一位外籍主管到客房检查服务员的工作，发现摆放在桌子上的茶杯没有按照酒店的规定将印有“中国大酒店”商标的那一侧朝向房门，于是，外籍主管在众人面前狠狠地批评了那位服务员，并要求其他服务员必须注重这一问题。

　　受到批评的服务员觉得特别委屈，便和外籍主管顶撞起来。

　　外籍主管更生气了，他可不认为摆错杯子是一个小问题，而是关系到整个酒店的服务质量及品牌形象。他十分气恼地和服务员争论，在酒店员工间掀起了一场轩然大波。

　　最后，酒店经理站了出来，明确地指出服务员及外籍主管两个人身上的问题。

　　经理对外籍主管说：“你能够发现管理上存在的问题，这是值得肯定的，可是忽略了自身存在的问题，这需要反省的。第一，你的管理方法存在问题，由于中西方文化上的差异，所以在中国管理者应该对员工的失误循循善诱，而不是当众进行尖刻的批评；第二，在争执过程中引来了众多顾客的围观，这同样有损酒店形象。”

　　外籍主管默默地点头，开始反省自身存在的问题，然后主动向服务员道歉。在之后的工作中，他更加重视管理中的差异性问题，因此工作进展越来越顺利。

　　经理对那位服务员说：“摆错茶杯确实是一个问题，你没有及时发现问题，也没有认识到问题的重要性，也是不对的。而与主管争执，给酒店形象造成恶劣的影响，这就是大问题。”

　　那位服务员也知道，是自己的疏忽导致了问题的出现，无论问题的大小，都是工作不尽职的体现。所以她更加认识到服务质量的重要性，在以后的工作中更加及时发现和解决这些问题，让个人的工作能力得到了质的提升。

　　可见，无论是优秀的管理者，还是最普通的服务人员，都必须在工作中及时发现问题，才能够让自己得到成长与提升。有问题也并不可怕，可怕的是没有发现问题的意识，或者在发现问题之后选择逃避。你必须明白，沟通并不是一件困难的事情，只要你用敏锐的眼睛去捕捉周围的信息，去发现问题，就能够让问题得到顺利解决。

　　麦肯锡公司的管理咨询顾问们都很重视主动去发现问题，他们研究了众多的案例，在实践过程中总结出了发现问题的四点原则：

　　原则一：发现问题是解决问题的原点

　　发现问题就是发现期望状况与现实状况之间出现的落差。如果个人或企业都忙碌于烦琐的小事，可能不会有闲余的时间及精力去发现问题，可是当期待与现实之间的落差越来越明显时，问题就会渐渐显露出来了。这时候如果没有采取相应的解决措施，问题就会更加严重。

　　麦肯锡的管理咨询专家指出，最好能够在期待状况与现实状况出现落差之初，就发现问题的存在，并且采取积极有效的解决措施，这样能够更好地防止问题发展或恶化。

　　原则二：问题必须靠自己找出来

　　很多人可能会认为，“问题”通常是由别人提出来的，而不是自己，比如在学生时代，我们的“问题”是老师提出来的，那些优秀的学生就是能够针对老师所提出的问题，有效率地提出正确解答的学生。可是在现实交往中，沟通对象却很少会像老师那样直接提出问题来，这就需要我们自己去寻找。

　　美国前总统乔治布什毕业于哈佛商学院，他一向重视工作中发现问题的能力。

　　在一次记者会上，有记者向他提出了辛辣的问题：“听说哈佛商学院的毕业生在进入社会之后，都缺少实际行动能力，直到有人给他们个案研究为止。请问这是真的吗？”

　　乔治布什不动声色地回答说：“现在我可以很主动地告诉你，哈佛商学院最出名的地方就是课程都以个案研究的方式进行，也就是说，在教授提出问题、给出个案之前，学生是无法预习的，教师也无法上课的。可是，这并不代表学生在接收到问题之前不会采取任何行动。至少我在上学时知道主动去预测，并且通过多种途径去获取研究个案的信息。”

　　记者有意讽刺哈佛商学院的被动学习态度，却没有在乔治布什这里占到便宜。

　　事实上，哈佛商学院也在不断进行教育改革，早已摒弃被动的个案教学，而更加重视激发学生主动积极地发现问题，为之思考出解决方案。无论如何，被动的态度都是不可取的，解决问题的出发点就应该积极主动地发现问题。

　　沟通中积极主动地发现问题，并且在第一时间解决问题，才是获得沟通成功的关键。这一原则不仅适用于沟通，而且是个人及企业寻求发展的铁律。

　　原则三：“能解决”的问题都在自己的权限之内

　　沟通应该从大格局入手，而不是去挖掘细枝末节的东西，也就是以大局观为重。换句话来说，我们不能被一叶障目，还应该看到整棵树，甚至整片森林。

　　从“解决问题”的观点来看，这种把握整体状况的角度也十分重要。只不过我们需要注意一点，那就是对于自己权限之外的问题，自己是无法解决的。

　　比如业务员A主要负责首尔地区的销售工作，即使他发现了“公司的最大问题是由于欧洲的销售渠道过于薄弱”这个问题，也没有太大的意义。因为“解决问题”的观点告诉我们，业务员A只能够处理好自己职责范围内的问题。欧洲的销售状况与公司期待的状况发生落差，对于公司来说或许是一个重大的问题，可是欧洲的销售渠道并不属于业务员A的权限范围，所以他不仅无法解决问题，反而会成为纸上谈兵。

　　所以，沟通的大局观也应该建立在自己的权限范围内，要以当事者的身份去发现问题。

　　原则四：经常问自己六个问题，有助于发现问题

　　麦肯锡的高级咨询顾问们根据公司多年积累的经验，总结出六个发现问题的技巧，帮助人们更好地发现问题。经常问自己以下六个问题，将有效提高自己发现问题的能力。

　　1.我所期待的与现实状况是否存在落差？

　　2.现状有发生变化吗？正向哪个方向发展呢？

　　3.是否觉得个人或组织内部在某个方面进展得不够顺利？

　　4.处理完问题后仍然没有达到理想的标准吗？

　　5.哪些情况并不是自己最初预想的状态？

　　6.如果冷处理当前的不良状况，是否会危及未来的发展？

　　如果你能够认真回答以上六个问题，将有助于你时常保持敏感的状态以便发现问题，避免沟通中存在“隐藏问题”。

　　解决方法要以事实为根据，而不是凭空想象

　　在沟通过程中，我们必须尊重客观事实，而不是凭空想象，以自己的经验去做出判断、去解决问题。尊重事实也是麦肯锡所坚持的理念。

　　当我们以自身的经验做出判断时，总会下意识地认为那一定是正确的，或者极大可能是正确的，因此在制定解决问题的方案时，便会努力让事实去适应自己的判断——很多人只相信自己的经验，甚至会为了自己的正确性，而不断修剪事实的枝杈。其实，自身的经验也并不一定可靠，它建立在有限的认知之上，根本无法和客观事实相提并论。

　　德国某咨询公司的顾问卡鲁斯接手了一个新的项目，顾主是一家跨国保险公司。卡鲁斯认为该公司的最主要问题就是没有消除用户索赔的遗漏。于是，他让自己的助手去调查近几年内到底有多少人没有向该公司索赔火险。

　　卡鲁斯的助手才刚到公司不久，对于整件事并没有经验性的预判，而只具有新手的工作热情。他花了好几天的时间去查阅那家保险公司的火险资料，可是并没有发现任何遗漏，这和卡鲁斯的判断完全相反。

　　当助手将现实情况汇报给卡鲁斯时，他却没有半点怀疑自己的判断，反而认为是查找资料的范围出了问题。于是，他让助手继续查阅资料，将范围扩大到运输险及交通险方面。这无疑是一项无比繁重的任务，好在助手尽职尽责，不过在好几天的努力搜查中，助手仍然没有发现任何遗漏。

　　卡鲁斯开始感到颓丧，因为事实与自己的判断有所出入，好像自己积累多年的经验突然变得毫无用处。可是，他并没有做出改变，只是一味地质问助手：“为什么还没有找到遗漏呢？”麦肯锡沟通必胜手册 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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