內容簡介

　　本書運用NLP程式語言心理學、行為科學和績效管理學的研究成果，教你如何打造優秀的執行團隊，成為會說話會管理的高效領導。

　　書中的每一個問題，都來自對一綫管理人員的調查，概括瞭他們感到頭疼的各個方麵。本書通過豐富生動的情景案例，進行細緻入微的分析，提供一看就懂的方法技巧。隻要你捧起它，細心

　　體會其中的道理和示範，就一定能有所收獲，並能運用到實際工作當中。

作者簡介

　　魯剋德，管理學院畢業，現為某大型集團公司人力資源部部長，對世界500強管理、互聯網經濟有深入的研究和瞭解，發錶演講100餘次，聽眾達2萬餘人，著有《一本書讀懂24種互聯網思維》

　　《一本書讀懂互聯網營銷推廣》《讓你帶團隊的管理心理學》《管理要讀心理學》《帶隊伍》《管理的100個關鍵詞》等作品。

目錄

上篇　如何說，員工纔肯聽

第1章　“獲得下屬支持”的說話技巧

用商量的方式指揮下屬，效果往往更好 / 002

下屬說“我懂瞭”，很可能是在抗拒命令 / 004

請習慣說：“讓我來重復你的要點……” / 006

用疑問的口氣說話，能軟化下屬的態度 / 010

運用“對比效果”，可使下屬欣然接受命令 / 013

先提齣大綱，就能讓會議産生你想要的結果 / 016

快速建立閤作與信任的八種說話方式 / 017

第2章　“激發下屬乾勁”的說話技巧

巧妙亮齣競爭對手，能激發下屬的乾勁 / 022

適當的贊美，能滿足下屬的“肯定欲望” / 024

激起下屬的優越感，能激發工作乾勁 / 027

將目標縮小，能激發人“達到欲望” / 031

“請將不如激將”的語言技巧 / 033

激發好勝心，可以使下屬鬥誌高昂 / 036

拜托下屬完成任務，一定要說明期限 / 037

慷慨的贊賞，是激發士氣的利器 / 039

第3章　“麵對下屬發牢騷”的說話技巧

彆怕下屬發牢騷，傾聽牢騷能提高效率 / 045

傾聽下屬說話，能喚起對方的親近感 / 049

傾聽下屬的牢騷和抱怨，然後區彆對待 / 051

講究策略，巧妙應對員工加薪的要求 / 055

下屬不願意講真話，往往是擔心後果 / 058

處理員工牢騷和抱怨的十三個原則 / 061

第4章　“批評而不令人反感”的說話技巧

掌握批評的三條原則，讓批評的效果更理想 / 064

批評方式有啓發式、幽默式、警告式和委婉式 / 067

在嚴厲批評後，要用安慰或鼓勵的話語結尾 / 071

絮絮叨叨的指責，會增加下屬的逆反心理 / 072

在公開場閤批評下屬，絕對不是高明之舉 / 073

用激勵方式代替批評，給人無窮的力量 / 076

運用三明治策略，讓批評在友好氣氛中進行 / 078

第5章　“讓下屬願意追隨你”的說話技巧

像教練一樣對下屬講話，下屬的進步最快 / 082

既不責備也不吹捧，就能讓下屬欣然接受 / 086

對下屬說：“你是最棒的，跑給他們看” / 090

“你對瞭！”是世界上最簡單的激勵法則 / 093

說“榮譽是大傢的”能讓你的團隊成就你 / 098

描述你的願景，讓下屬瞭解並追隨 / 102

做好日常溝通，會有意想不到的效果 / 104

下篇　怎樣管，員工纔肯乾

第6章　“讓下屬全力以赴”的管理技巧

“紀律森嚴，令齣必行”能讓下屬全力以赴 / 108

你想要什麼，就該奬勵彆人做什麼 / 109

精神激勵能起意想不到的效果 / 112

主動放棄懲罰，是一劑管理上的毒藥 / 114

奬功須罰過，奬勤須罰懶，奬能須罰庸 / 117

正確處理教與罰的關係，必須教重於罰 / 120

第7章　“用對人做對事”的管理技巧

對下屬進行閤理分工，可以使下屬心情舒暢 / 123

對於不同的下屬，一定要把握他們的性格 / 125

公正對待下屬，要剋服四種用人心理 / 129

玩弄權術的領導，會傷害員工的自尊心 / 134

不知下屬的短處，就不會明白下屬的長處 / 137

給下屬職位，就要給下屬權力和責任 / 139

第8章　“把工作執行到位”的管理技巧

給下屬布置工作時，要把握三點原則 / 143

檢查下屬工作時，要從六個方麵去努力 / 146

責任落實不到位，執行力就大受影響 / 150

監管到位，消除企業中的六類“蛀蟲” / 153

所謂執行力，就是一切按流程辦事 / 159

乾好每一件小事，注重每一個細節 / 167

第9章　“把權力授予下級”的管理技巧

要想調動下屬積極性，就必須堅決授權 / 171

靈活運用授權的七種方法 / 173

成功授權的四個步驟 / 178

做好授權後的控製 / 181

避免六種授權失誤 / 183

授權應具體而且正式 / 184

第10章　“對付問題員工”的管理技巧

留心誇誇其談、光說不做的人 / 190

對專以“拍馬屁”為生的，請走人 / 193

對低績效員工不能心軟講情麵 / 195

對待“刺頭”員工要講究手腕 / 199

扔掉“爛蘋果”，該解雇就解雇 / 202

讓被解雇者心甘情願地離開 / 206

不能重用的十五種問題員工 / 209

精彩書摘

　　請習慣說：“讓我來重復你的要點……”

　　權力在手是一件好事，同時對下屬發布命令也是一種滿足，但領導者一定要把握好分寸，根據不同的對象，行使好自己手中的權力。

　　試想如果下屬聽到“不用多問，這是命令”或者“上級就是這樣指示的，照著做就可以瞭”之類的話，心裏會怎樣想呢？這樣能讓他心甘情願地去做事嗎？

　　像這種不顧實際情況，不管下屬的感受，而隻管發布強製式命令的做法應該盡可能地避免。因為這樣布置工作，隻會引起下屬的反抗心理，而不會收到預期的效果。

　　李先生在颱灣經營一個有五六百名員工的企業。不管是在業務上還是在管理上，李先生的努力都有相當的成效。他運籌帷幄，指揮若定，威風八麵，宛如領軍韆萬的大將，好不神氣。

　　可是，他就是拿他兒子沒辦法，他們之間的代溝怎麼也無法跨越，每次一見麵，沒講三句話就會爭吵。這天，李先生又和兒子因為一點小事吵瞭起來。就在雙方麵紅耳赤之際，兒子突然間就住瞭口，然後一字一字地說：“爸，再這樣吵下去也不是辦法，我能不能請你把我剛剛說的那句話說一遍給我聽？”

　　“啊？！”李先生一驚，沒想到有這怪招。“你說……你說……做父親的太能乾，當然看不起兒子。”

　　“不對！你再想想看，我是這麼說的嗎？”

　　“渾小子！那你怎麼說的？你自己說過的話，你自己為什麼不再說一次？”

　　兒子突然笑齣聲，說道：“你看！從頭到尾，我說什麼你都沒有聽，那些話是你自己想的，我可沒這麼說。我們不是要溝通嗎？那麼，我說什麼，你重復一次給我聽，再輪到你說，我來重復。”

　　“喂！哪有那麼多時間在這裏重復來重復去！你是真的想氣死我啊！”

　　“爸！我們就試試看吧！否則這種爭吵會沒完沒瞭的，你再想一想我到底是怎麼說的？”李先生想瞭想，終於承認：“我真的想不起來，你再說一次好瞭。”

　　“好吧！我說，父親很能乾，兒子一方麵很佩服，一方麵怕自己跟不上，心裏多少有點壓力。”

　　李先生冷靜一想，兒子說得閤情閤理，自己怎麼會那麼激動呢？結果，這天晚上，他們父子倆竟然可以談上兩個小時而不吵架，這個效果連李先生也意想不到。一覺醒來，雖然睡眠不足，但李先生卻神清氣爽，一大早就到瞭公司。

　　因為早上要開一個重要的采購會議，討論的是未來所要采購價值1000萬元的機器，到底要用美國貨好，還是日本貨好。依采購部的報價，日本製的價格便宜，東西也不差，可是總工程師卻主張買美國貨。會場上，李先生讓總工程師發錶意見。這是一種錶麵上的禮貌，總工程師也知道，老闆做久的人，什麼事情早就心有定見，問他隻是個形式，誰不想省錢？因此他無精打采，說不到五分鍾就說沒意見瞭。

　　若是往常，李老闆總是會在這個時候大唱獨角戲，享受那種權威感，今天竟然是……

　　“總工程師，我來重復你的要點，你看我說的跟你的意思是不是一樣：日本製的機器，價格雖然便宜，東西也不錯，可是將來如果齣瞭毛病，要他們來做售後服務，問題就來瞭，他們的人因為語言問題無法跟我們直接溝通，找來的翻譯對精密儀器又是外行，機器壞在哪裏，我們無法充分瞭解，下次再發生同樣的問題，還是要請他們的人來，說不定還會耽誤生産時間，如此算下來，還是買美國貨比較便宜！”

　　隨著李老闆的重復說明，總工程師的眼睛漸漸亮瞭起來。他打起精神，再次補充。就這麼你一言我一語的，大傢滔滔不絕地討論瞭起來……

　　一個優秀的領導，絕對不會依靠命令來進行管理。作為一個領導，當你的下屬不按你的要求去做事的時候，應該找他溝通，而不是以上壓下，更不可用帶有威脅的語言或舉動。如果這樣做，即使不是用強製的態度，也足以說明你對下屬的不信任。既然是這樣，下屬又為什麼要效忠你呢？他們紛紛離職，也許正因為領導者自身的原因。

　　運用“對比效果”，可使下屬欣然接受命令

　　就像對於一個懶得外齣旅行的丈夫，妻子可以嘗試問他：“你是要去國外旅行呢？還是就在國內旅行？”

　　如果能巧妙地運用對比效果，就可以使部下欣然接受調職命令。當你必須告訴你的部下，他已經被從總公司調到他所不願去的分公司時，你要怎樣去說服他呢？如果你知道他絕不會答應時，你又該如何是好？

　　如果這時你以公式化的口氣告訴他：“這是命令，你非去不可，否則隻有辭職。”那這個部下一定會記恨於你。

　　在這時，假如你能巧妙地運用對比，就可以輕鬆地說服這個部下：“其實，在上一次董事會中，我們就曾考慮過要把你調到南部的分公司，但後來想想那邊實在太遠，對你來說太辛苦，所以最後決定還是把你調到離這近一點的中部分公司，怎麼樣？讓你換一個環境，也比較有新鮮感。”

　　對一個職員來說，把分公司的職務和總公司比較，任何人都不會願意接受的，但如果再給他一個更差的做比較，他就會比較容易接受瞭。尤其是你說要調他到環境更差的地方去，他就會産生“好險”的感覺，對調到好一點的地方也就欣然接受瞭。

　　隻要先將對方意識不到的前提遮蓋起來，就可以使“對比效果”成為一種強有力的說服武器。關於這一點，美國著名的口纔研究專傢赫拉，就曾做過一個有趣的實驗：對於始終不願看書的孩子，可以嘗試問他說：“你今天是要復習功課，還是預習功課？”

　　每年的歲末，一些職業棒球選手，會紛紛嚮所屬的球隊談論明年的調薪問題。因為在年度的交替期間，如果不將待遇問題談妥的話，到第二年就會是件麻煩事瞭。

　　在調薪的談判會議上，那些百戰百勝的王牌選手，往往一口氣就要求將年薪調高一倍。這時如果你是球隊的負責人，應如何去說服這個選手呢？

　　首先應清楚的一點就是，如果你對這個王牌選手說：“事實上，20萬元對球隊來說並不是問題。”那麼，這項談判就很可能會破裂，雖然你堅持隻能給10萬元，但王牌選手一聽到你上麵的話，就一定會執意要20萬元。

　　所以，根據潛在心理操縱術，就必須用下麵的說法纔能達到說服的目的。

　　“以你的實力，要求20萬元並不高，是很閤理的價錢，但是我們球隊原來隻能付8萬元，不過我想10萬元還是值得考慮，也許這件事情你我都應該好好地想想看。”

　　如果這時這個選手說：“10萬元也可以。”

　　“不，隻是說10萬元還有商量的餘地，事實上，如果你真要10萬元還是很睏難的，不過，如果是8萬元，我可以馬上和你簽約，怎麼樣？我們是不是彼此都考慮一下？”

　　如果這個王牌選手迴答說：“既然如此，那就10萬元，否則我是絕對不乾瞭。”

　　這時你可以嘆一口氣，錶現齣一副無可奈何的樣子，然後下結論地說道：“好吧！既然你這麼堅決，我也隻好認瞭，就10萬元吧！”

　　也許你會認為這種方式太過於順利瞭，但若以人類潛在心理操縱術的觀點來看，這種方式是一定可以達成協議的。因為一般人在談判時，不知不覺中總會將兩件事情拿來做一個比較，所以，如果在這時你給對方一個選擇的範圍，對方的思考能力就會僅限於這個範圍內做比較，當然，他會選擇對自己較有利的一方。

　　正如上麵所說，雖然對方要求20萬元，但你給對方的隻有8萬元和10萬元的選擇範圍，如果對方冷靜思考的話，一定會覺得這個範圍錶明有商榷的餘地。

　　但事實不然，這就好像當一個人頭昏眼花時，被你的話所濛蔽，他根本就看不到任何可以商榷的餘地。如果你先提齣一個數字（就如前麵所提的8萬元），即使對方所選擇的未必對他有利，但對方卻沒有辦法立刻感覺齣來，所以他會立刻接受，尤其是當你提齣一個上限和下限的數字，讓對方進行比較選擇時，對方的潛在心理就會産生一種“對比效果”。

　　……

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