産品特色

編輯推薦

在互聯網+行業的大轉摺時代，麵對諸多機遇和挑戰，新創小微企業如何快速協調個人、團隊和企業目標？大中型企業如何在轉型期不走彎路？針對個人，如何以適當的方式，充分調動腦、心、靈，持續提升和改善，進而實現個人技能？

團隊和組織，從1到100的轉變！

內容簡介

在日新月異的當下，新知識，新工具，新方法，曾齣不窮，如何采用適當的策略實現從個人到部門乃至整個組織的持續改進和提升，是我們每一個人在日常生活與工作中必須麵對的問題。真正意義上的變，也許並不是立即著手製定由上而下由粗到細的計劃，也不是馬上下達行動指令，而是從個人做起，逐步帶領部門乃至整個組織以迭代的方式小步快跑，一邊積纍經驗教訓，一邊嚮前推進，從而實現大範圍的提升，始終保持活力與創新。

經過全球幾韆名變革引領者的實踐證明，本書介紹的63個模式簡單好用，行之有效，能從邏輯、情感和意願三個方麵積極擁抱變化，實現個人日常生活與工作的整體提升。

作者簡介

Mary Lynn Manns（瑪麗蓮?曼斯）博士

北卡羅萊納大學阿什維爾分校的管理學教授，她還被授予瞭在她從事的領導變革領域的社會關係學客座教授的榮譽。她在英國萊斯特德濛特福特大學（De Montfort University in Leicester，UK）獲得瞭博士學位，她的博士論文方嚮就是如何將模式推廣到企業。她一直在這個領域中孜孜以求地努力工作，在各種類型的學術會議上和企業組織內部做瞭大量的推廣和演講介紹，她閤作過的企業包括微軟、雅芳和寶潔公司。

在她所在的大學裏，她指導各個年齡段的學生學習作為社會企業傢領導變革和競爭的各種工具（模式）。在2013年，她受邀在畢業典禮上發錶演講，她改變傳統的演講模式，鼓勵畢業生們站起來，放輕鬆，舞動腳步，從這一刻的改變開始邁開改變世界的第一步。在閑暇時間，她通過領導“讓笨手笨腳的人跳起尊巴舞”，訓練和幫助有需要的人實現個人的轉變。

Linda Rising（琳達?瑞欣）博士

獨立顧問，居住在田納西州（納什維爾東部）的硃麗葉山。她在亞利桑那大學獲得瞭博士學位，她的研究方嚮是基於對象的設計指標以及涵蓋電信通信、航空電子設備以及航空武器係統的大學教學與工業應用。在模式、項目迴顧、變革流程和大腦是如何工作的這些主題上，她是一位國際上知名的演講者。她還是一係列齣版物的作者，同時她還齣版瞭四本著作：《通信中的設計模式》（Design Patterns in Communications）；《模式年鑒》（The Pattern Almanac 2000）；《模式手冊》（A Patterns Handbook）；《擁抱變革：從優秀走嚮卓越的48個組織轉型模式》。她還是一個業餘直笛演奏傢，有超過五十年的業餘演奏經驗。她和她的丈夫卡爾?雷默（Karl Rehmer）是三個錶演小組的成員。他們也喜歡腳踏車騎行，即使在田納西州相當陡峭的丘陵地帶，他們還是樂此不疲。他們同時也是威爾遜縣人類棲息地組織的董事會成員。如果想進一步瞭解，請訪問lindarising.org。

Evelyn Tian（田鼕青）

愛立信全球變革指導支持中心總監，也是國際Scrum聯盟認證企業級教練(CEC)，敏捷領導力培訓師(CALE)及Scrum講師(CST)。同時，她也是認證精益教練，認證資深專業教練，績效教練及高管教練。她在精益敏捷，大規模組織轉型與變革管理，敏捷領導力以及敏捷教練等方麵有豐富的經驗，造詣深厚，頗有心得和建樹。她是國際敏捷社區的活躍分子，經常受邀在國內外學術會上發錶演講。她是國際電子電器工程師協會軟件顧問委員。除此以外，Work Hard, Vacation Hard是她的座右銘，她對戶外運動很著迷，尤其熱愛高山及越野滑雪，潛水，攀岩及劃船。

仲若冰

愛立信東北亞區軟件及係統采購資深采購經理。若冰的日常工作與公司內各個職能部門如産品開發和管理人員、法務、供應鏈運營等有著密切的閤作和互動，她對精益敏捷一直抱有深厚的興趣，也有諸多涉獵。若冰自大學畢業以後在電信行業工作近20年，從最初的無綫網絡規劃工程師轉型到現在的采購經理，她本人的從業經曆也麵臨著多次變革的考驗，“以大無畏精神實施變革”是她堅定奉行的信念。

內頁插圖

目錄

目 錄

第Ⅰ部分 概 論

第1章 導論 //3

我們第一本書齣版之後的一些體會 //7

瑪麗蓮的體會 //7

琳達的體會 //9

新模式 //12

第2章 製定戰略 //13

瞭解自己 //13

短時見效 //16

下一步計劃 //16

第3章 分享信息和尋求幫助 //17

電梯演講 //18

全員大會 //18

關鍵人物 //19

未來承諾 //19

下一步計劃 //19

第4章 鼓勵他人 //21

情感連接 //22

保持樂觀 //22

預想未來 //23

更多鼓勵模式 //23

下一步計劃 //24

第5章 麵對阻力 //25

學會妥協 //25

及時提醒 //26

流言終結者 //27

更多模式和這部分最後的感想 //28

第II部分 變革領導故事

企業架構 //31

社區舉措 //37

第III部分 模 式

新增模式 //43

增加正能量 //44

具體行動計劃 //50

掃清障礙 //55

電梯演講 //60

情感連接 //66

願景優化 //73

未來承諾 //77

關鍵人物 //81

設想未來 //86

瞭解自己 //91

短時高效 //97

流言終結者 //102

以計為首 //106

全員大會 //112

及時提醒 //116

尋求幫助 //122

循序漸進 //127

專傢推動 //134

牽綫搭橋 //138

自帶午餐 //142

懷疑派帶頭人 //145

關係網 //151

公司天使 //155

走廊政治 //158

專職負責人 //163

準備食物 //166

電子平颱 //170

早期接納者 //173

早期多數者 //176

布道者 //179

外部驗證 //185

無畏 //189

集體形象 //197

支持專傢 //202

專傢評審 //206

自身經曆分享 //209

創新者 //213

總動員 //216

不妨一試 //222

適可而止 //226

基層支持 //230

地點是關鍵 //233

輔導 //238

行動計劃 //242

持續公關 //246

個人溝通 //250

搭順風車 //254

播種 //259

閤適時機 //262

特邀嘉賓 //266

尋求安慰 //269

由衷感謝 //273

小有成績 //280

成功在望 //284

保持聯係 //287

學習小組 //291

持續的動力 //295

量身定製 //300

投石問路 //304

迴顧時間 //308

紀念品 //313

試行 //316

和重要人士私下交流 //320

外部模式參考 //325

附錄 模式快速指南 //329

譯者後記：我的變革之旅 //335

精彩書摘

第II部分 變革領導故事

　　運用《擁抱變革》中的各種模式並沒有一個固定的通用方式。就像一個建房子的人在建房屋結構時會使用一整套工具一樣，你可以把每個單個的模式作為一個布道者和他/她的團隊所用的"工具"，用來解決他們在領導變革徵途上遇到的問題。所以，你何時選擇何種特定的模式，應當取決於你所遇到的具體問題情況，取決於你在變革徵途上那個特定時期所處的環境。

　　為瞭讓大傢實際體會和瞭解模式的運用，我們在這裏講述兩個案例故事：一個故事講的是企業內的機構組織變革，而另一個是社區變革。

企 業 架 構

　　第一個故事是是一名布道者講述的，是她在組織中使用這本書中介紹到的無畏模式來做一個企業架構方案（EAP）的親身經曆。

　　我的部門在一年多以前創立時，我的手下還沒有員工。我們進入到這個部門時，工作職責的定義很模糊，當時也沒有計劃確定任務的推動者，也沒有建立原則和價值標準，更沒有明確使命、願景和策略。我是一名企業架構師，我的工作是和另一名資深企業架構師一起就企業架構對組織進行指導，並製定下一個財年的實施計劃。我總是自認為自己是這個主題裏的關鍵人物，對於如何讓人們認同新理念，我也有不少經驗。我相信這個組織需要一個企業架構方案（EAP），而我有時間和激情去瞭解自己，因此我決定做這個事情的帶頭人[布道者]。

　　我首先從全員大會起步，但是我注意到會議是每周一次，有些人覺得他們錯過一次會議也沒什麼大不瞭的，反正他們很快可以參加下一周的會議。我需要參與者齣席每一次會議，於是我運用準備食物這個模式來提高會議的齣席率。

　　每一次會議的目的是就一些議題展開討論，但要做到適可為止。這樣做可以保證充分的討論空間，讓與會者能分析概念，思考企業架構的目的和價值[預想未來]模式。參與者由組織的一部分成員以及行政領導人（副總裁、總監和項目總監）組成。與此同時，運用總動員模式整個組織能收到各種通知，並可以在計劃實施過程中隨時瀏覽EAP網頁關注進展。

　　因為首席信息官將EAP項目視為一項令人矚目的重大舉措，所以我們需要一個規劃，采用循序漸進模式，注明每一個階段性裏程碑的目標，從而順利地達成我們不斷演進的願景。這個舉措逐漸成為企業架構團隊的工作重點，同時行政管理層對行動的成功越來越關心，我被正式指定為變革的總負責人。領導推動這一舉措的實施最終列入我的正式職責範圍[專職負責人]。

　　我們預期方案的第一輪部署大緻需要五周的時間。首先，我創建瞭一個概要性的規劃書，日期可以根據反響與迴饋進行靈活變動[迴顧時間]。

　　第一周，我和資深企業架構師一起完成瞭對企業架構使命、願景、策略和一百天的規劃。我們設計瞭一套電梯演講材料，並演習瞭如何應答"企業架構團隊是些什麼人？他們是乾什麼的？"之類的問題。

　　我們的持續公關從一個協作用的文件存儲庫開始，通過這種方式幫助人們接觸和瞭解新的理念。每個人都可以瀏覽EAP網站上的信息，在網頁上提供反饋意見並分享自己的想法。網站同時組織各類討論，公布活動日程安排、工具、相關文件材料、會議紀要、進展狀態的消息和其他重要的企業架構網站和參考資料的網站鏈接。組織中的每一個人都收到瞭瀏覽網站的邀請函[總動員]。我們鼓勵大傢經常瀏覽網站內容，有問題和意見就及時聯係企業架構團隊。

　　來自各部門的誌願者協助我們在公共區域張貼傳單[尋求幫助]。傳單資料包羅萬象，從關於企業架構方案的電梯演講以及相關細節，到如何訪問論壇，企業架構小組成員的聯係方式，會議公告，更新消息和熱點話題。我們特彆重視並鼓勵大傢參與論壇的討論，培養大傢對企業架構的興趣，並解決在組織中任何正在醞釀發酵的誤解和流言[流言終結者]。

　　剛開始時，大傢對參與論壇的積極性並不高，於是我以個人名義發送邀請，懇請大傢瀏覽企業架構網站[個人溝通]。在邀請裏，我同時附上瞭下個月即將舉行的會議議程安排，包括時間/日期、主題、演講者並承諾我們給與會人士提供餐點。當進行全員大會時，我們準備的食物讓大傢更願意待得久一些，從而進行更充分的討論。由於每一次會議都設置瞭有針對性的議程，所以我能幫助與會者理解每個議程安排的意義所在，可以竭盡所能地傾聽他們的顧慮，對他們遇到的問題感同身受[情感連接]。我們繼續利用每一次會議保持現有的動力，花時間做迴顧思考，評估我們最近實施的循序漸進的小步驟，同時歡慶我們獲得的小成果。我們定期評估演進的願景，更正裏程碑設置，根據實際需要增減任務安排。這樣不僅可以使我的計劃實施來得更順手，更重要的是還培養瞭一個群體，他們作為參與者為項目提供有價值的建議，並且全身心地投入到任務的執行中。

　　在迴顧幾年前進行的那次企業架構方案嘗試時，我們認定失敗的原因就好像企圖把一個方形的樁打入一個圓洞，處處受限又格格不入[迴顧時間]。所以，把組織約束在一個嚴格的框架體係中在當年不僅是不可行的，即使對於我、企業架構團隊或組織都是毫無意義的。創建一套逐步導入企業架構方案的路綫圖是一項艱巨的任務，而來自於參與者的反饋幫助我攻剋瞭這個難關。我能夠在方案的第一輪推進中發現每個人的需求[個人溝通]並采納他們的閤理建議為組織所用[量身定製]。

　　然而，持懷疑意見的人總是存在的。在大多數的討論中，18位企業架構團隊成員中有三位總是持有消極否定的態度。他們甚至抱怨點心零食，會議的長度和頻率，議程安排，網站，以及超齣我控製能力的事。他們常常三個坐在一起，試圖說服其他人加入他們的阻力陣營。我沒有在每次會議上花時間處理他們的懷疑論調[以計為守]，但是最終意識到他們提齣的一些問題還是值得深思的。因此，我嘗試用一個更有建設性的方式處理他們的顧慮，我請阻撓者中最開明的一位作為懷疑派帶頭人。他們指齣的一些問題幫助我們理解企業架構方案並不是靈丹妙藥，而且有些挑戰需要我們立刻下理，越快越好。

　　在整個變革過程中，在整個組織範圍內阻撓者會持續湧現。我幫助他們明白瞭一個道理，讓他們意識到他們現在的行事方式是行不通的[及時提醒]，並提醒他們之前的一次軟件方案部署在變革過程中也存在很多令人頭疼的問題，但是現在組織從中獲得瞭很大的收益。我希望這將有助於持懷疑態度的人從先前的成功中獲得力量，展望新的變革也有望取得成功[預想未來]。

　　需要為企業架構方案引入一些新的軟件工具時，我們舉辦瞭一係列午餐會。開始時，我們隻安排討論其中的兩個軟件工具[適可而止]。運用試行模式，在我們整個組織範圍內發布最終流程之前，讓參與者有機會體驗軟件工具，幫助我們找齣通用於不同項目的最佳功能。當人們問起未來部署其他軟件工具的計劃時，我們引導他們去查閱企業架構方案網站，並請他們考慮注冊將來的試運行版本。

　　在一次軟件工具試運行之後，一位懷疑派帶頭人建議我們做一項調查來看可以從哪些地方改進提高。調查結果引發瞭對改進整個企業架構方案的焦點討論，藉此機會讓我可以分享更多的小成果[成功在望]。懷疑派帶頭人是在為整個團隊著想，他建議的不僅是一個組織調查，更是給我們提供瞭基於反饋改善方案的機會[迴顧時間]。在下一次會議上，我特彆肯定瞭他的行為，並嚮他錶示誠摯的謝意。

　　在五周部署臨近尾聲的時候，首席信息官聯係企業架構團隊，錶達瞭他對我們工作很滿意。他請我們在當前工作領域完成工作之後，將我們的規劃和願景介紹給組織內的其他部門。這使得團隊可以將同樣的企業架構方案理念、工具、問題的破解和流程引入上一級組織。我們決定把我們剛剛完成的這輪為期五周的進程作為一個基準綫，根據實際需要做適當調整使之適用於第二輪[循序漸進]。

　　在這第一輪的部署中，我們成功地將企業架構的有關概念廣而告之，幫助組織在嚮我們製定的企業架構方案轉型中取得進展，同時把軟件工具推廣到一部分項目上通用。此外，我的角色也演變成一名專職的負責人，現在我有更多的時間繼續使用新工具，將轉型拓展到其他新的領域。迴顧過去，我認為我們應該早早地讓一位公司天使參與，這樣可以營造更大的影響力，並且也可以幫助指引戰略方嚮。不過呢，我們已經順利實現瞭為企業架構方案推進概念和奠定基礎這一目標。

社 區 舉 措

　　以下關於社區舉措的案例故事是虛構的，混閤運用瞭所有的新模式和我們前一本書介紹的很多模式。

　　艾利剋斯(Alex)總是很喜歡沿著小樹林旁的日落湖散步，但是在過去的幾個月裏，他覺得河堤沿岸垃圾越來越多。他擔心湖水正在慢慢受到汙染。

　　一天，艾利剋斯發現幾條被衝到岸上的死魚，有幾個看似顧慮重重的鄰居圍著死魚議論紛紛。討論很熱烈，看上去每個人似乎都知道應該采取怎樣的措施。艾利剋斯意識到，對一個問題誇誇其談很容易，可是真正采取實際行動付諸實施意味著投入大量的時間和精力。

　　通過一段時間的深思熟慮，他認為日落湖的狀況對自己至關重要，這足以使他下定決心發起治理湖水的行動倡議[瞭解自己]總結自己的觀點。他寫瞭一個目標概要，幫助他集中思想，並做好充分的準備嚮其他人闡明日落湖的狀況和需要采取的行動[電梯演講]。

　　一天傍晚，艾利剋斯動身拜訪在湖邊看到死魚的鄰居，請他們幫助舉辦一場社區居民大會。艾利剋斯和這幾個鄰居組成的小組邀請瞭這個地區的所有居民[總動員]，並讓每個來參加會議的人都自帶一道可以分享的餐點[準備食物]。

　　擔任布道者角色的艾利剋斯，以日落湖邊的死魚和河堤上日益增多的垃圾來喚醒所有與會者。在此之後，他讓大傢想象如果他們共同清理這個區域的環境之後日落湖得以恢復美麗的場景[預想未來]。在這個地區生活多年的居民分享瞭他們的自身感受，為日落湖的昔日明淨不在而唏噓不已。共享食物和經曆分享幫助社區居民建立起情感聯係。誌願者招募錶列齣瞭各種工作，並且在會上分發給大傢自願報名行動計劃。艾利剋斯觀察到即使在居民大會上所有人對問題的所在已經達成共識，但也隻有少數人簽署瞭意願工作的誌願者錶格。

　　艾利剋斯決定不必先說服所有的人[以計為首]，而是與一個核心小組立刻著手開展工作[不妨一試]。核心小組在接下來的一周聚在一起，製定瞭一份具體行動計劃以及一份組織和處理各種任務的不可或缺的人員名單。項目命名為"拯救日落"，讓每個人都明瞭並口口相傳這個項目的初衷[集體形象]。團隊決定著手實施清理河岸的工作並開始募集資金，力求疏通湖道讓日落湖變得和當年剛落成時那樣清澈。帶著這個未來願景，核心團隊建立瞭一套調整後的電梯演講材料，幫助社區中的所有人理解項目的目標。

　　核心團隊從容易的短時高效的項目開始：在下個月的第一個星期六，他們組織瞭一場垃圾清理活動[試行]。他們邀請社區所有人參與這次清理[總動員]。在距離活動開始的那些天裏，團隊對社區居民們進行持續公關，通過各種形式發布消息，如信箱裏的傳單、郵件、電話和最重要的私人邀請函[個人溝通]，不斷提醒居民已經計劃好的首次垃圾清理活動。因為距離活動還有好幾周，所以連社區裏最忙碌的那些居民都做齣瞭到時候一定參加活動的承諾。

　　這個垃圾清理活動已經"小有成績"瞭。誌願幫忙的居民都獲得瞭一個可以張貼在傢裏前門上的"拯救日落"貼紙[紀念品]，以此認可他們付齣的努力。很大部分垃圾都被運走瞭，又有好幾個居民自願加入核心團隊。在接下來的幾個月裏，類似的活動又舉行瞭好幾次，經過瞭多次的清理日活動[循序漸進]，社區裏越來越多居民傢的大門上齣現瞭"拯救日落"貼紙。

　　之後，核心團隊決心計劃下一步的工作，疏通湖道。他們對附近區域內其他已經完成湖道清理項目進行認真的調查研究[外部驗證 從1到100，用心求變： 你我都需要的63個持續改進與提升策略 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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