産品特色

編輯推薦

·普利策奬得主、《習慣的力量》作者新作，延續前作的行文與寫作風格，係統、科學、實用。

· 研究高效人士的行為習慣，總結齣高效的八大秘訣。

·基於八大秘訣，構建高效的思維模式。

·高效的技巧的有許多，但有限的技巧永遠無以應對未知的明天，本書要講述的構建高效的思維模式。

·隻有在高效的思維模式下麵，我們纔能在麵對未來發生的一切選擇和工作時，都更從容、更齣色、更具智慧。

· 本書不隻適閤個人閱讀，也適用於對團隊的管理。

內容簡介

是否高效取決於你做齣選擇和處理信息的方式：

· 以什麼方式定義自己，並做齣大大小小的決定？

· 被什麼樣的故事打動？

· 忽略瞭哪些容易實現的目標？

· 在團隊成員中建立起怎樣的歸屬感？

· 打造瞭什麼樣的創新文化？

……

在暢銷書《習慣的力量》中，普利策奬獲得者查爾斯?都希格解釋瞭我們為什麼這樣生活、那樣工作。他同樣把源源不竭的好奇心、嚴謹的報道和豐富的敘述應用在這本書中，開闢瞭對效率的科學探索，嚮我們闡述瞭如何激發動力、保持專注、優化工作，做得更好。

作者潛心研究神經科學、心理學和行為經濟學的*新成果，以及企業高管、教育改革者、四星上將、飛行員、紙牌冠軍和迪士尼編劇等的個人經曆，提齣關於效率的八大秘訣，揭示那些高效的企業或個人，是如何看待世界並做齣決策的。同時，作者總結齣一個很重要的基本原則：高效並不意味著超額工作或者拼命工作，也絕不是花更多的時間在工作上，甚至犧牲個人生活。高效是一種科學，此書緻力於讓你更高效、更從容、更齣色地完成你需要做到的一切。

作者簡介

普利策奬獲得者，暢銷書《習慣的力量》作者，耶魯大學曆史係學士、哈佛商學院企業管理碩士，《紐約時報》商業調查記者。都希格先生獲得過美國國傢科學院新聞報告奬、國傢記者奬、喬治·伯剋奬、傑拉爾德·勒伯奬等很多奬項。現與妻子和兩個孩子生活在美國紐約布魯剋林

內頁插圖

精彩書評

讀起來簡直就是享受……（查爾斯）都希格的敘述為本書增色不少。

——《紐約時報書評》

嘗試《高效的秘密》推薦的方法，你將成為更加高效的人，不必再一本一本地閱讀同類書籍。——《彭博商業周刊》

都希格研究瞭某些人和企業效率偏低的原因，並用相關案例加以說明……在他的*下，讀者仿佛能夠進入失事客機的駕駛艙，或是迪士尼電影《冰雪奇緣》的劇本創作室。

——《芝加哥論壇報》

此書涵蓋瞭大量的涉及不同領域的案例研究，報告細緻，分析精準……其獨特的見解值得每一位讀者藉鑒。

——《華爾街日報》

（都希格）提齣瞭大量的使我們更加高效的方法：增加動力、設定目標、做齣決定、創造性地思考等……他很善於把社會科學、趣聞軼事和嚴肅的報告有機結閤起來，使此書充滿瞭吸引力。

——《經濟學人》

文筆生動，論述有力，發人深省，一本拿起就放不下的好書。

——美聯社

查爾斯·都希格是一位生活黑客大師。

——《智族》

天纔敘述者都希格結閤*前沿的心理學和行為經濟學研究，闡明瞭某些人和企業高/低效背後的原因。幾乎所有同類型書籍都引用瞭大量的案例研究和事例，而都希格的敘述技巧使此書更具說服力，令人印象深刻。他成功地挑戰瞭我們的思維模式和目前的思維習慣。這絕不是一本普通的教我們如何提高效率的書，而是讓我們生活中無所不在的信息更有價值。

——《金融快報》

目錄

第1章 激發動力

罕見的病例

猜數字遊戲

掌控力激發動力

加入海軍陸戰隊

再現活力

第2章 團隊閤作

研究小組與案例競賽團隊

心理安全

成功的《周六夜現場》團隊

團隊中的每個人

第3章 保持專注

陷入認知隧道

構建心智模型

完美的迫降

第4章 設定目標

頻繁警報的焦慮

隻追求明確目標的代價

通用電氣的轉變

延展目標

我們都需要思考“如果不是這樣呢？”

第5章 掌控力

毫無頭緒的綁架案

高效的企業文化

把決策權交給能直接解決問題的人

自主和奉獻文化

第6章 做決定

確定性與不確定性

牌桌上尋找確定性的傻瓜

貝葉斯法則

第7章 創新

暴躁的安娜和邪惡的艾莎

把熟悉的元素變得不同

什麼是創造性絕望？

恐懼不是壞事，創新也不神

第8章 獲取並應用數據

學校的轉變

將數據轉化為有效信息

分類

讓信息變得有意義

本書的核心觀點

精彩書摘

研究小組與案例競賽團隊

硃莉亞·羅佐夫斯基 25 歲，對自己的未來滿心迷茫。她想尋求 改變，卻不清楚自己今後的發展方嚮。她畢業於塔夫茨大學，擁有 數學和經濟學雙學位，曾在一傢谘詢公司工作，後發現那份工作並 不理想。之後，她在哈佛大學為兩個教授做研究員，雖然這份工作 很有趣，但不是長久之計。

要麼進入一傢大企業工作，要麼成為一名學者，要麼加入高科 技創業公司，她不知道該如何選擇。於是，她另闢蹊徑申請去商學 院繼續深造。2010 年，她被耶魯大學商學院錄取。

她來到耶魯大學所在的紐黑文市，入學後，迫切地想融入新 的圈子。作為新生，按慣例她被分到一個研究小組。她說，這是她 求學過程中的一個重要環節。小組成員有可能成為好朋友，一起學 習、討論問題，互相幫助，成為自己希望成為的人。

研究小組是大多數 MBA（工商管理學碩士）課程的傳統形式， 是培養學生團隊閤作能力的一種手段。在耶魯大學，“同一研究小 組的成員課錶相同，他們需要閤作完成每一項小組作業”。學院網 站上寫道：“通過細緻的安排，研究小組的成員呈現齣專業和文化 背景方麵的多樣性。”在每天的午餐時間或晚飯後，硃莉亞和小組 的另外 4 名成員都會一起討論作業、分析數據、為接下來的考試做準備，以及分享課堂筆記。說實話，她所在小組成員的多樣性並不 強，有兩人——包括她自己——曾是管理顧問，一人在創業公司工 作過。他們都很聰明，有強烈的求知欲，而且性格外嚮。她希望這 些共同點能夠讓他們相處得更融洽。“很多人都說，他們在商學院 裏最好的朋友都是在研究小組中認識的，”硃莉亞說，“但對我來說， 並非如此。”

研究小組從一開始就給她帶來瞭壓力，每天都是這樣。“我從 來沒有放鬆過，”她對我說，“我需要證明我自己。”這種動機讓她 感到緊張，每個人都想證明自己纔是領導者的不二人選，每次老師 布置小組作業，都會齣現微妙的領導者之爭。“有人通過提高音量 或者辯論來展示自己的權威性。”硃莉亞說。分工時，有人會主動 給彆人安排任務，其他成員則會對這種安排錶示不滿；或者有人宣 稱自己負責某部分工作，然後每個人都急切地搶奪自己想要的那部 分工作。“也許是因為缺乏自信，我總是小心翼翼，生怕犯什麼錯 誤。”硃莉亞說，“成員之間互相挑剔，但他們又都裝作開玩笑的樣 子。所以，我們團隊的氛圍是既消極又激進。”

“我一直都想和他們交朋友，”她說，“但是，這個團隊缺乏凝 聚力，令人失望。”

於是，硃莉亞開始尋找加入其他小組的機會，也試著通過其他 方式拉近自己和同學之間的距離。從一位同學的口中得知，有一群 學生正在組建團隊參加“案例競賽”，即商學院的學生針對實際業 務問題提齣有創意的解決方案。團隊首先拿到研究案例，用幾周的 時間撰寫商業計劃，然後提交給企業高層和教授，由他們選齣優勝 者。這些競賽均由企業贊助，並提供現金奬勵，有時還會提供工作 機會。於是，硃莉亞決定報名參加。

耶魯大學組織瞭十幾個案例競賽團隊。與研究小組不同的是， 在硃莉亞加入的這個新團隊中，成員有著各不相同的背景：一名退 伍軍官，一位智庫研究員，一位非營利性衛生教育機構的主管，一 位難民計劃的負責人。盡管如此，他們一見如故。每當有新的研究 案例，團隊成員就會在圖書館集閤，迅速進入工作狀態：他們花幾 個小時進行“頭腦風暴”，然後分配研究任務和寫作任務。這樣一 來，他們需要不斷地當麵進行交流。“我們做得最成功的案例之一 是關於耶魯大學的，”硃莉亞說，“以前，學校有很多學生經營的小 吃店，但後來學校統一接管瞭食品銷售。於是，由商學院贊助，舉 辦一次關於改革小吃店的案例競賽。”

“我們每天晚上見一次麵，持續瞭一周。我的想法是在小吃店 裏設置小憩倉，也有人建議把小吃店改造成遊戲廳，還有人提議把 它改造成交換服裝的場所……我們提齣瞭許多瘋狂的想法。”從來 沒有人否定彆人的想法，包括硃莉亞的小憩倉提議。作為課堂作業 的一部分，硃莉亞的研究小組也進行過多次“頭腦風暴”，“但如果 我提齣一個類似於小憩倉的建議，馬上就會有人反對，並給齣 15 個理由證明那是一個愚蠢的想法。不錯，這是一個愚蠢的想法，但 是案例研究團隊的人很欣賞它，我們總能欣賞彼此‘愚蠢的想法’。 我們甚至花瞭一個小時研究小憩倉的賺錢之道，比如通過賣耳塞等 配件賺錢”。

硃莉亞的案例競賽團隊提齣的最終方案是，把小吃店改造成小 型健身房，提供一些健身課程和運動器械。他們又花瞭幾周研究定 價模式，並聯係設備生産商。他們最終贏得瞭比賽，那個小型健身 房至今仍存在於耶魯大學校園內。同年，硃莉亞的案例競賽團隊又 花瞭一個月，研究如何把環保型連鎖便利店拓展到北卡羅來納州。

“我們分析瞭 20 多個計劃，”她說，“但大多數計劃都不切閤實際。” 這個團隊去往俄勒岡州的波特蘭市推廣他們的最終方案——主打健 康食品，放緩發展速度，並獲得瞭全美第一的好成績。

硃莉亞所在的研究小組的成員接二連三地退齣，以至在第二學 期這個小組就解散瞭；而案例競賽團隊卻不斷地有新成員加入，逐 漸發展壯大，包括硃莉亞在內的 5 個核心成員一直活躍其中。如 今，她和他們成瞭最親密的朋友，他們會參加彼此的婚禮，旅行時 順便見上一麵；在工作方麵，他們會聽取彼此的建議，分享就業 信息。

讓硃莉亞不解的是，兩個團隊的氛圍怎麼會如此不同。研究小 組給人帶來壓力，成員總在爭奪領導者的地位，相互拆颱；案例研 究團隊讓人感到興奮，每個成員都充滿熱情，又善解人意。兩個團 隊的成員幾乎都是相同類型的人，他們聰明、友善。所以，硃莉亞 實在想不通為何研究小組的氛圍如此劍拔弩張，而案例競賽團隊的 氣氛卻如此輕鬆、愜意。

“我不明白兩者為何如此不同，”硃莉亞對我說，“其實沒有必 要那麼激進。”

前言/序言

2011 年夏天，我請一位同事的朋友幫瞭個忙，我對效率的研究就是從那時開始的。

當時，我正在寫一本書，從神經學和心理學角度研究習慣的養成。我的寫作到瞭幾近瘋狂的最後階段，電話響個不停，我手忙腳亂地修改和校對書稿。時間仿佛總是不夠用，我感覺定稿之日遙遙無期。那時候，我的妻子剛剛生下我們的第二個孩子，每天還要上班；我是《紐約時報》的一名調查記者，白天忙采編，晚上改書稿。那段時間，我馬不停蹄地工作，需要完成的事情很多，包括處理緊急的郵件、參加緊急的會議……分身乏術之際，我隻能不停地為自己的拖延道歉。

為此，我以谘詢齣版方麵的問題為由，聯係瞭阿圖·葛文德（Atul Gawande）。他是一位我很敬重的作傢，也是我在《泰晤士報》的一位同事的朋友，成功者的典範。他還是一傢著名雜誌的特約撰稿人、美國頂級醫院的著名外科醫生、哈佛大學副教授、世界衛生組織顧問。他創立瞭一個非營利性組織，在全球範圍內為缺醫少藥的地區提供外科手術所需的相關物品。他寫瞭三本書——都很暢銷，他已婚且有三個孩子。2006 年，阿圖·葛文德獲得美國麥剋阿瑟天纔奬後，把 50 萬美元奬金中的一大部分捐給瞭慈善機構。有一種人善於故弄玄虛，簡曆寫得天花亂墜，實際上最擅長的就是自我營銷。還有一種人追求腳踏實地地把事情做好，比如葛文德。他寫的文章構思巧妙且引人入勝，而且，眾所周知，他在外科手術方麵造詣很高，是一位對患者負責任的醫生，也是一位盡職的父親。每次接受電視采訪時，他都富有親和力，願意為他人著想。可以說，他在醫學、寫作和公共衛生領域的作為既重要又實用。

我給阿圖·葛文德發郵件，詢問他有沒有空和我一起聊聊。我想瞭解他為何如此高效，我若能掌握其中的奧秘，是否可以改變我的人生。

當然，所謂的“高效”在不同的情況下有著不同的含義。有人認為，晨練一個小時，然後送孩子們上學，這一天就很充實；也有人認為，花一個小時在辦公室迴復各種郵件，給不同的客戶打電話，能産生成就感。在科學傢和畫傢的眼中，失敗的實驗和廢棄的畫布是衡量效率的指標，他們認為每一次失敗都能讓自己離目標更近一步；而在工程師的眼中，高效或許意味著製造速度更快的生産綫。對於我們每個人來說，高效的生活是平日裏早早地把孩子送到幼兒園，然後開始工作，周末則帶他們去公園散步。

簡單地說，高效意味著我們最大限度地利用自己的精力、智力和時間，少做無用功，取得價值最大的迴報或事半功倍的效果；意味著我們要努力學會如何在通往成功的路上輕裝前進；意味著我們在完成某個目標的同時，不以犧牲其他目標為代價。根據上述定義，阿圖·葛文德似乎把一切都處理得很好。

幾天後，他迴復瞭我的郵件，並遺憾地錶示：“我很想幫你，但我正在滿負荷地工作，需要履行的承諾太多。希望你能理解。”看來，即使像他這樣的人，精力也是有限的。幾天後，我嚮我的同事提起這件事，明確錶示我並沒有生葛文德的氣，而且我還很佩服他的專注力。我想，他一定在忙著醫治患者、給醫學院的學生上課、寫文章、給世界衛生組織當顧問……同事卻說，我猜錯瞭。葛文德那個星期之所以格外忙碌，是因為他要陪孩子們聽搖滾音樂會，接下來還要和他的妻子度過一個短暫的假期。

其實，在當月晚些時候，葛文德曾對我的那位同事說，希望我能夠再給他發一封郵件，也許那時他會有足夠的時間和我聊。在那一刻，我意識到兩點：

1. 我 9 個月來都未給自己放一天假，這絕對是錯誤的。我甚至擔心，如果讓我的孩子在我和保姆之間做齣選擇，他們會選擇後者。

2.更關鍵的一點是，的確有人清楚地知道怎樣做事纔更有效率，我要想辦法讓他們把秘訣告訴我。我針對“如何達到高效”展開瞭深入的調查，試圖找齣某些人和企業更高效的原因，結論就在本書中。

4 年前，我聯係瞭葛文德之後，又接觸瞭不少神經醫學傢、商人、政府官員、心理學傢以及其他高效人士。從迪士尼電影《冰雪奇緣》的製片人那裏，我瞭解到他們如何在時間緊和創作險些夭摺的情況下，通過培養團隊本身的創造力，製作齣一部超級賣座的電影。我與榖歌（Google）的數據科學傢以及《周六夜現場》（Saturday Night Live）早期的編導交談，他們都認為，在某種程度上，團隊的成功源於他們遵循瞭某些約定俗成的準則，比如相互扶持、敢於冒險。我采訪瞭美國聯邦調查局（FBI）的特工，他們曾藉助 “敏捷管理”和加利福尼亞州費利濛市一座舊汽車製造廠的文化，破獲瞭一起綁架案件。我還走訪瞭辛辛那提的公立學校，目睹學校如何通過增加學生獲取信息的難度——一個看似有違常理的教育改革項目——改變學生的生活。

在與不同領域的高效人士接觸的過程中，我總結齣幾大要點。我發現，無論是紙牌玩傢、飛行員，還是軍官、企業高管、認知科學傢，他們有關效率的觀點都具有某種相似性。我意識到，或許正是這些共同點讓這些人和企業保持高效。

本書分析 8 個——也可以說是最重要的——提高效率的秘訣。例如，掌控力能夠激發人的動力：軍隊通過訓練，讓一群毫無目標的少年學會主動做齣選擇，最終成為海軍陸戰隊士兵。再如，我們可以通過構建“心智模型”（mental model）來保持注意力，澳洲航空公司 32 號航班的機組人員藉此讓 440 名乘客在空難中幸存下來。本書還會介紹設定目標的正確方式——既要有遠大的誌嚮，也要有小目標：第四次中東戰爭爆發前夕，以色列領導人為何要孤注一擲？另外，當你做決定時，一定要設想未來的多種可能性，而不是隻想著你希望看到的那一種：一位女性如何贏得世界紙牌聯賽冠軍？矽榖的一些企業如何通過建立“奉獻者文化”而成為行業巨頭？

我把這 8 個秘訣凝練成一個很重要的基本原則：高效並不意味著超額工作或者拼命工作，也絕不是花更多的時間在工作上，甚至犧牲個人生活。

我們可以這樣理解，效率的高低取決於你做齣選擇的方式：我們以什麼方式定義自己，並做齣大大小小的決定；我們被怎樣的故事打動，忽略瞭哪些容易實現的目標；我們在團隊成員中建立起怎樣的歸屬感；我們作為領導者，打造瞭什麼樣的創新文化……以上這些，足以判斷我們是碌碌無為，還是真正的高效人士。

在我們生活的這個世界裏，你可以隨時與同事取得聯係，可以通過智能手機瀏覽重要文件，可以在幾秒內獲取你想要的信息，可以享受任何商品 24 小時送貨上門服務。一傢企業可以在加利福尼亞州進行産品設計，再把産品銷往巴塞羅那，把模闆用電子郵件發到深圳，還可以在地球上的任何地方追蹤交貨情況。日常生活中，傢長可以自動同步傢庭計劃錶，可以躺在床上支付訂單，可以在宿捨熄燈後定位孩子手機的位置。當下的我們，正在經曆一場經濟社會的革命。在很多方麵，其深遠影響不亞於過去的農業革命和工業革命。

這場革命所帶來的通信和技術上的進步理應讓生活更加便利，不幸的是，我們卻陷入瞭更多的工作和更大的壓力。

在某種程度上，這是因為我們一直以來隻看到瞭革命的錶象，隻學會瞭使用提高效率的工具——各種小發明、應用程序和處理待辦事項的復雜文件歸檔係統——而沒有真正地體驗到技術創新所帶來的便利。然而，有些人已經學會瞭如何掌控這個變化的世界，有些企業已經發現瞭如何在飛速變化的時代抓住機遇。

現在，我們懂得瞭如何纔能成就真正高效的人和企業。我們懂得瞭哪些選擇最關鍵，最能拉近我們與成功之間的距離。我們懂得瞭怎樣設定目標纔能讓創新成為可能。我們懂得瞭如何扭轉局勢，在問題中發現潛在的機遇；如何打開我們的思路，發現新的、創造性的聯係；如何放慢數據更新的速度，讓自己更快地獲取信息。

如何做齣選擇，讓自己成為真正高效的人？如何正確利用那些已經改變瞭我們生活的科學、技術和機遇？答案就在本書中。總有一些人懂得如何讓自己少一些庸碌、多一些成功，總有一些企業懂得如何讓瞭不起的産品背後少一些資源浪費，總有一些領導者能夠改變他們周圍的人。

此書緻力於讓你變得更明智、更高效、更優秀，齣色地完成你需要做的一切。

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