具體描述
産品特色
內容簡介
不管身處什麼行業，擴大企業規模恐怕都是CEO要麵對的十分艱難的一項工作。大多數時候，隨著企業的發展，CEO在其中扮演的角色也會發生變化。本書的作者馬特?布隆伯格創辦瞭一傢名叫“歸途”的公司，正是這段經曆，成為他撰寫本書的動力之一。在這本書裏，布隆伯格分享瞭他的創業經驗，討論瞭這份復雜又獨特的工作的細節。無論你已經是公司的CEO，還是即將創業，這本書的洞見都能指引你走嚮成功之道。。
作者簡介
馬特?布隆伯格（Matt Blumberg）畢業於普林斯頓大學。1999年，由於其敏銳的創業嗅覺，他創辦瞭“歸途”公司。這傢不起眼的小公司後來成長為美國電子郵件行業*知名的專業公司。在創辦歸途公司之前，馬特負責MovieFone Inc.（後為美國在綫收購）的營銷、産品管理和網絡宣傳工作。在此之前，他曾就職於私募股權公司泛大西洋投資集團（General Atlantic Partners），還擔任過美世谘詢公司（Mercer Management Consulting）的顧問。
閭佳，自2006年開始從事翻譯工作至今，此前為多傢齣版機構翻譯作品。曾翻譯過《牛奶可樂經濟學》 《影響力》《無價》《理性樂觀派》《凱恩斯大戰哈耶剋》等著作。
精彩書評
“精益創業運動的一個關鍵原則是：創業傢精神就是管理。在本書中，馬特?布隆伯格就創業管理的方方麵麵提供瞭全麵的指導。不管你在哪裏創業，這都是一本實用的基礎指南。”
——埃裏剋?萊斯，《精益創業》一書作者
“創辦一傢優秀企業並無捷徑和高招，對*一次擔任CEO的人來說，這是一項充滿挑戰的復雜任務，因為很多事情都說不準，很多時候還很孤獨。本書對此做瞭深入的探討，而非輕描淡寫的美化。”
——本?霍洛維茨，Andreessen Horowitz共同創始人兼閤夥人
“我在馬特的董事會裏任職10多年，我看著他成長，變成瞭我共事過的*優秀的CEO之一。本書分享瞭他多年來的經驗，以便其他創業者學習和效仿。”
——弗雷德?威爾遜，Union Square Ventures共同創始人
“不管你是*一次創業，還是多次創業，你隻要擔任CEO，這本書都是必備的。盡管講述創業的書籍很多，但創業者本人應當把重點放在擴張規模上。馬特為我們揭示瞭創業公司的發展奧秘。”
——布拉德?菲爾德，Foundry Group執行董事
目錄
第一部分 定義創業願景
第一章 做有可能實現的夢 _03
第二章 定義並檢驗故事 _10
第三章 嚮投資人講故事 _18
第四章 嚮你的團隊講述故事 _26
第五章 修訂故事 _37
第六章 把故事付諸現實 _47
第二部分 構建公司的人力資本
第七章 建設一支傑齣的團隊 _59
第八章 CEO 的功能監督作用 _71
第九章 塑造企業文化 _76
第十章 應對招聘挑戰 _85
第十一章 每天都變好一點點 _97
第十二章 薪 酬 _109
第十三章 晉 升 _116
第十四章 奬勵重要的“小事”_122
第十五章 管理異地辦公室和員工 _127
第十六章 解雇：在運轉不良的時候 _131
第三部分 執 行
第十七章 創造一套公司操作係統 _141
第十八章 製訂運營計劃，確定目標 _145
第十九章 保證銀行裏有足夠的錢 _154
第二十章 融資的優點、缺點和壞處 _161
第二十一章 何時籌資 _170
第二十二章 預測和預算 _175
第二十三章 搜集數據 _183
第二十四章 管理艱難時期 _190
第二十五章 會議慣例 _196
第二十六章 推動校準 _205
第二十七章 你吸取經驗瞭嗎 _210
第二十八章 全球化 _216
第二十九章 並 購 _222
第三十章 競 爭 _231
第三十一章 失 敗 _235
第四部分 建立並領導董事會
第三十二章 優秀董事會的價值 _245
第三十三章 建立董事會 _250
第三十四章 董事會會議材料 _260
第三十五章 召開有效的董事會會議 _264
第三十六章 非董事會會議時間 _271
第三十七章 決策和董事會 _274
第三十八章 與董事會一起討論你的薪酬並進行審查 _280
第三十九章 在其他董事會任職 _285
第五部分 管理自己，以便管理他人
第四十章 創建自己的操作係統 _295
第四十一章 與行政助理共事 _302
第四十二章 與管理教練閤作 _307
第四十三章 同行群體的重要性 _312
第四十四章 保持新鮮 _316
第四十五章 傢庭生活 _328
第四十六章 齣 差 _335
第四十七章 盤點存貨 _339
結語
精彩書摘
《CEO隻做5件事》：“一匹更快的馬”
我和聯閤創始人當初創辦歸途公司時做過這樣一件事：拿著筆記闆和星巴剋禮品卡，站在辦公室外麵。我們要求路人接受調查，換取免費咖啡。這是我們的第一輪客戶研究，也是我們最初戰略規劃的基礎。我的抽屜裏仍然放著那塊筆記闆，每次想到它，我都忍不住麵露微笑。
在此後的歲月裏，我們再也沒有做過類似的事情，將來也不會再這麼做瞭。我們公司的發展已經超越瞭那個階段，但這並不意味著戰略規劃是一次性活動。貫穿企業的整個生命，你都應該這麼做，即使在事情進展順利的時候。如果你認為每一次重大産品發布時，都開展這項活動有點過頭瞭，那麼你至少應該每三年做一次。規劃工作應始終從你最重要的利害相關人：客戶開始。
一切業務規劃的目的，都是要尋找為客戶服務更好的新方法。你可以選擇以下兩種方法之一：
1.拿齣一套客戶需要什麼、想要什麼的新假設，並讓客戶檢驗這些假設。
2.問問你的客戶需要什麼、想要什麼。
不管采用哪種方式，都有一條相當簡單、直白的經驗規則把設想變成企業：傾聽你的潛在客戶！當然，也有人經過深思熟慮後對這種方法錶示反對，包括有史以來最成功的一位企業傢。依據沃爾特·艾薩剋森（Walter Isaacson）2012年在傳記中所寫的，史蒂夫·喬布斯這麼說：
有人說，“給顧客他們想要的東西”，但我的方法不是這樣。我的方法是要在客戶沒搞清楚之前就弄清他們想要什麼。我記得亨利·福特曾說過，如果我問客戶想要什麼，他們會告訴我，‘一匹更快的馬！’人們不知道自己想要什麼，除非你演示給他們看。這就是為什麼我從來不依賴市場調研。我們的任務是要解讀尚未印在書本上的東西。
聆聽客戶與為客戶創新之間永遠存在緊張的關係。對於卓越的公司而言，兩者都要做，而且要知道什麼時候該做哪一件。不過，正如我的同事漢尼·興迪（HannyHindi）所指齣的，市場調研揭露的需求，並不像福特“一匹更快的馬”的引言裏所說的那樣。仔細再看看，福特的客戶們並沒有說自己想要一匹“更安全”或者“更舒適”的馬。他們說，想要一匹更陝的馬。他們非常清楚自己想要的東西：速度。
喬布斯說得對：“我們的任務是要解讀尚未印在書本上的東西。”很多時候，這些東西清楚地寫在字裏行間。如果你不和客戶交流，那麼就會漏掉那些微妙但很關鍵的見解。我們最初創辦歸途公司，是為瞭提供收集人們網絡電子郵件地址變更的集中化服務，當時並沒有潛在客戶說：“我想要一套‘電子郵件地址變更’係統，就跟‘郵局地址變更’係統一樣。”但他們的確說過：“如果退信的話，我不知道該怎麼做。我隻好把那個電子郵件地址從數據庫裏刪掉。”
心裏記著這些提醒，就知道客戶訪談很寶貴。如果你是一傢打算開拓新領域，並調整業務方嚮的公司，那麼除瞭與你公司和業務具體相關的問題外，請務必在調研時涵蓋以下領域：
今天，你客戶麵臨的主要問題是什麼？
你能提供什麼樣的新産品和新服務來解決這些問題？
客戶是否希望更新現有的解決辦法，或是換成全新的東西？
解決這個問題，對他們有多大的價值（也就是說，他們願意花多少錢來解決自己的問題）？
……
前言/序言
這不是一本關於如何創辦公司、尋找初期融資的書。雖然這些主題對創業而言必不可少，但它們在其他地方討論得夠多瞭。這本書並不涉及銷售、營銷、工程、財務，或者公司內部的其他類彆。它並不是我公司的故事，雖然書中有許多例子來自歸途公司。雖然我的博客“隻有一次”（www.onlyonceblog. com）中的文章對本書的不少內容有所啓發，但這本書並非照搬我的博客。
大概 14 年前，我第一天開始擔任歸途公司 CEO，我真希望那時就有人遞給我這樣一本書。做 CEO 並沒有說明書，也沒有現場指導。如果你擔任的是通用電氣和通用汽車公司的 CEO，那麼至少你所在的崗位已經有人做過幾十年瞭。如果你剛創辦自己的公司，並且之前從沒創過業，那麼你可享受不到那麼奢侈的待遇。我相信，29 歲那年創立歸途公司的時候，我已經算是擁有很多經驗瞭。我做過管理谘詢行業，搞過風險投資。在一傢大公司內部的互聯網分公司當總經理，為CEO 效力。可等我坐到這個位置時，我卻意識到，我對自己要做什麼卻毫無頭緒。
擔任 CEO，領導一個企業，是一門真正的手藝活兒，沒有什麼事能代替你實際從事這份工作，尤其是在你職業生涯的初期。我寫瞭 9 年博客，它涵蓋瞭若乾不同的主題，但帖子的內容基本上是關於創業、領導和管理。博客的名字叫“隻有一次”，其靈感來自我多年的老朋友和董事會成員弗雷德?威爾遜（Fred Wilson），他發過一篇帖子，名字叫《你一輩子隻能當一次新手 CEO》（You’re Only a First-Time CEO Once）。在帖子裏，他說：
管理中最睏難的工作是“新手 CEO”。雖然沒有精確的數據，但我猜 75% 的新手 CEO 多多少少都是失敗的。有些被解雇瞭，有些跟公司一起沉沒瞭，有些辭職瞭。還有不少人尚未完全意識到自己的潛力就賣掉瞭自己的公司，因為他們搞不清怎樣纔能把這份工作做好。
但在風險創業資本主義（這是一種形式最純粹的資本主義）裏，失敗並不全是壞事。因為，正如我昨天所說的：“你一輩子隻能當一次新手 CEO。”最有纔乾的商人能快速地順著學習麯綫上升。等到下一次，他們就不再犯相同的錯誤。他們行動得更快；他們更擅長傾聽；他們付齣得更少；他們招聘得更妥帖。諸如此類的能力，說也說不完。
那麼，這對於風投而言意味著什麼呢？意味著要尋找之前成功過的連續創業者。如果你沒有這麼做，而是為新手 CEO 提供瞭資金支持，那麼你就要意識到風險瞭。你要指導，要訓練，要給予更多的關注。
這對於企業傢和管理者而言意味著什麼呢？意味著第一次經營一傢企業，你應該承認自己將麵臨著什麼。不要讓自負擋住你的去路，要嚮你的董事會求助，尋求建議和指導。你要意識到，你很可能犯下這樣那樣的錯誤。但是不要讓對失敗的恐懼擋住你的去路。因為失敗並不可怕，失敗或許是獲得成功的必經之路。
作為 CEO，我覺得本書中提到的每一個錯誤，我都至少犯過一次。我敢肯定，還有一些錯誤我犯瞭不止一次。因此，我希望通過本書，把我當新手 CEO 這 14年來所得的經驗教訓，分享給其他創業者或那些有誌成為創業者的人。哪怕我隻能幫助一個人免於被解雇，免於跟著公司一起沉沒，免於因不知道如何做而辭職，我也認為這本書算是成功的。
請允許我在正式開始之前說明三點注意事項。第一點，本書是根據我個人的經驗，以及我熟悉的其他一些 CEO 的經驗所寫的。這意味著，這些 CEO 都是以美國為總部、以互聯網及其周邊為領域、創辦於 1990 年到 2010 年間、員工人數少於500人的美國CEO。我很希望事實證明這本書跨越瞭時間、文化和行業的界限，但從我個人的經驗來看，它肯定存在一些固有的局限性。為瞭拓寬本書的適用範圍，我在本書中請更多的人發錶瞭觀點，但這部分人，基本上仍然是一些跟我差不多的人。
第二點，我絕不會誇誇其談地說本書能解答與 CEO 工作相關的所有問題和挑戰。在任何公司齣任 CEO，都是極其復雜的工作，僅僅靠寫一本《論誠實》或者類似的書，無法涵蓋其萬一。齣於這個原因，本書更多地以實用指南為目的，而不是論述崇高的哲學觀。
第三點，不是所有的問題我都能給你答案，我也沒有完全弄清楚。隻可惜，任何人都做不到事事有答案，一切皆洞明。不過，我找齣瞭許多應該提齣的問題，並根據我個人的經驗給齣瞭迴答。經營公司要見機行事。即使偶爾失手瞭幾個弧綫球，你仍然可以是一位齣色的 CEO。總之，我全力以赴地記錄瞭這些年來所吸取的教訓。
擔任 CEO，也有一些私人性質，因為有些事情適閤我，但不見得也適閤彆人。每一位領導者都有不同的風格、不同的價值觀和信仰、不同的接觸世界的方式。這裏，我不希望進行價值判斷，比如“這是完成 X、Y、Z 任務的唯一方式”，而是盡量記錄公司CEO從創業階段（少於25名員工）到收入階段（少於150名員工），再到發展階段（少於 500 名員工）的大部分基礎工作，同時根據我自己處理每一項任務的經驗，給齣一些例子，提齣一兩種方法。
構思這本書的框架頗具挑戰性。我又一次從弗雷德的博客帖子《CEO 做些什麼》裏汲取瞭靈感，他引用瞭他在風險投資公司中一位資深同事的話：
CEO隻做三件事：確定公司的整體願景和戰略，並傳達給所有的利害相關人；為公司招募、聘請、挽留最優秀的人纔；確保銀行賬戶裏有足夠的現金。
我喜歡那個帖子的簡單直白，多多少少地把它改編成瞭本書的大綱。本書的第一部分側重於溝通願景的理想方法：“講故事”。第二部分的題目是“構建公司的人力資本”，接著，大綱略微跳齣瞭弗雷德的框架。雖然一般而言，我認為上述三者至關重要，但不可能不往清單裏加一些很重要的其他主題。首先，我認為第三個主題必須要拓寬。不光要保證銀行賬戶裏有足夠的現金，更要注意執行，所以本書的第三部分叫作“執行”——既要銀行賬戶裏有錢，也要通過紀律嚴明的執行明智地運用它。第四部分介紹瞭 CEO 工作非常獨特的一麵：“建設並領導董事會”。第五部分更多地講述怎樣做這份工作，而不是這份工作做什麼：“管理自己，以便管理他人”。
這一框架幾乎涵蓋瞭創業公司 CEO 要麵對的所有挑戰，但有一個關鍵領域沒有提到：管理和領導。
作為管理者和領導者，在職業生涯中，我經曆過無數個積極的影響點，也經曆過不少消極的影響點。我發誓要從中學習，無論好壞，並把它們帶到我的工作當中。特彆是，這些年來，我見過的一些令人難以置信的蹩腳的管理實踐，激勵我去創造一種與之完全不同的工作環境。
我不記得自己是在哪一個轉摺點找到瞭自己作為 CEO 的聲音。或許來自一些具體的關鍵事件；或許來自教練的砥礪；又或者，它隨著我在崗位上逐漸成熟而慢慢浮齣水麵，並沒有什麼具體的轉摺點。我多麼希望當初自己能多做些努力，早一點找到自己的聲音。基本上，我希望自己曾有意識地去尋找它，這肯定能加快找到它的速度！
貫穿本書，我會介紹一些自己在CEO崗位上運用的管理和領導原則，放在“管理時刻”這個欄目。不妨想想你同意哪些原則，或者不同意哪些，還有，你漏掉瞭哪些重要環節。我保證，領導者的力量和信心，能讓你和企業都從中受益。
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