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CEO隻做5件事

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[美] Matt,Blumberg(馬特,·,布隆伯格) 著,閭佳 等 譯



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發表於2024-12-14


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齣版社: 電子工業齣版社
ISBN:9787121322495
版次:1
商品編碼:12228474
包裝:平裝
開本:16開
齣版時間:2017-08-01
用紙:膠版紙
頁數:372
字數:352000
正文語種:中文

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具體描述

産品特色

內容簡介

不管身處什麼行業,擴大企業規模恐怕都是CEO要麵對的十分艱難的一項工作。大多數時候,隨著企業的發展,CEO在其中扮演的角色也會發生變化。本書的作者馬特?布隆伯格創辦瞭一傢名叫“歸途”的公司,正是這段經曆,成為他撰寫本書的動力之一。在這本書裏,布隆伯格分享瞭他的創業經驗,討論瞭這份復雜又獨特的工作的細節。無論你已經是公司的CEO,還是即將創業,這本書的洞見都能指引你走嚮成功之道。。

作者簡介

  馬特?布隆伯格(Matt Blumberg)畢業於普林斯頓大學。1999年,由於其敏銳的創業嗅覺,他創辦瞭“歸途”公司。這傢不起眼的小公司後來成長為美國電子郵件行業*知名的專業公司。在創辦歸途公司之前,馬特負責MovieFone Inc.(後為美國在綫收購)的營銷、産品管理和網絡宣傳工作。在此之前,他曾就職於私募股權公司泛大西洋投資集團(General Atlantic Partners),還擔任過美世谘詢公司(Mercer Management Consulting)的顧問。

  閭佳,自2006年開始從事翻譯工作至今,此前為多傢齣版機構翻譯作品。曾翻譯過《牛奶可樂經濟學》 《影響力》《無價》《理性樂觀派》《凱恩斯大戰哈耶剋》等著作。


精彩書評

“精益創業運動的一個關鍵原則是:創業傢精神就是管理。在本書中,馬特?布隆伯格就創業管理的方方麵麵提供瞭全麵的指導。不管你在哪裏創業,這都是一本實用的基礎指南。”

——埃裏剋?萊斯,《精益創業》一書作者


“創辦一傢優秀企業並無捷徑和高招,對*一次擔任CEO的人來說,這是一項充滿挑戰的復雜任務,因為很多事情都說不準,很多時候還很孤獨。本書對此做瞭深入的探討,而非輕描淡寫的美化。”

——本?霍洛維茨,Andreessen Horowitz共同創始人兼閤夥人


“我在馬特的董事會裏任職10多年,我看著他成長,變成瞭我共事過的*優秀的CEO之一。本書分享瞭他多年來的經驗,以便其他創業者學習和效仿。”

——弗雷德?威爾遜,Union Square Ventures共同創始人


“不管你是*一次創業,還是多次創業,你隻要擔任CEO,這本書都是必備的。盡管講述創業的書籍很多,但創業者本人應當把重點放在擴張規模上。馬特為我們揭示瞭創業公司的發展奧秘。”

——布拉德?菲爾德,Foundry Group執行董事


目錄

第一部分 定義創業願景
第一章 做有可能實現的夢 _03
第二章 定義並檢驗故事 _10
第三章 嚮投資人講故事 _18
第四章 嚮你的團隊講述故事 _26
第五章 修訂故事 _37
第六章 把故事付諸現實 _47
第二部分 構建公司的人力資本
第七章 建設一支傑齣的團隊 _59
第八章 CEO 的功能監督作用 _71
第九章 塑造企業文化 _76
第十章 應對招聘挑戰 _85
第十一章 每天都變好一點點 _97
第十二章 薪 酬 _109
第十三章 晉 升 _116
第十四章 奬勵重要的“小事”_122
第十五章 管理異地辦公室和員工 _127
第十六章 解雇:在運轉不良的時候 _131
第三部分 執 行
第十七章 創造一套公司操作係統 _141
第十八章 製訂運營計劃,確定目標 _145
第十九章 保證銀行裏有足夠的錢 _154
第二十章 融資的優點、缺點和壞處 _161
第二十一章 何時籌資 _170
第二十二章 預測和預算 _175
第二十三章 搜集數據 _183
第二十四章 管理艱難時期 _190
第二十五章 會議慣例 _196
第二十六章 推動校準 _205
第二十七章 你吸取經驗瞭嗎 _210
第二十八章 全球化 _216
第二十九章 並 購 _222
第三十章 競 爭 _231
第三十一章 失 敗 _235
第四部分 建立並領導董事會
第三十二章 優秀董事會的價值 _245
第三十三章 建立董事會 _250
第三十四章 董事會會議材料 _260
第三十五章 召開有效的董事會會議 _264
第三十六章 非董事會會議時間 _271
第三十七章 決策和董事會 _274
第三十八章 與董事會一起討論你的薪酬並進行審查 _280
第三十九章 在其他董事會任職 _285
第五部分 管理自己,以便管理他人
第四十章 創建自己的操作係統 _295
第四十一章 與行政助理共事 _302
第四十二章 與管理教練閤作 _307
第四十三章 同行群體的重要性 _312
第四十四章 保持新鮮 _316
第四十五章 傢庭生活 _328
第四十六章 齣 差 _335
第四十七章 盤點存貨 _339
結語

精彩書摘

  《CEO隻做5件事》:
  “一匹更快的馬”
  我和聯閤創始人當初創辦歸途公司時做過這樣一件事:拿著筆記闆和星巴剋禮品卡,站在辦公室外麵。我們要求路人接受調查,換取免費咖啡。這是我們的第一輪客戶研究,也是我們最初戰略規劃的基礎。我的抽屜裏仍然放著那塊筆記闆,每次想到它,我都忍不住麵露微笑。
  在此後的歲月裏,我們再也沒有做過類似的事情,將來也不會再這麼做瞭。我們公司的發展已經超越瞭那個階段,但這並不意味著戰略規劃是一次性活動。貫穿企業的整個生命,你都應該這麼做,即使在事情進展順利的時候。如果你認為每一次重大産品發布時,都開展這項活動有點過頭瞭,那麼你至少應該每三年做一次。規劃工作應始終從你最重要的利害相關人:客戶開始。
  一切業務規劃的目的,都是要尋找為客戶服務更好的新方法。你可以選擇以下兩種方法之一:
  1.拿齣一套客戶需要什麼、想要什麼的新假設,並讓客戶檢驗這些假設。
  2.問問你的客戶需要什麼、想要什麼。
  不管采用哪種方式,都有一條相當簡單、直白的經驗規則把設想變成企業:傾聽你的潛在客戶!當然,也有人經過深思熟慮後對這種方法錶示反對,包括有史以來最成功的一位企業傢。依據沃爾特·艾薩剋森(Walter Isaacson)2012年在傳記中所寫的,史蒂夫·喬布斯這麼說:
  有人說,“給顧客他們想要的東西”,但我的方法不是這樣。我的方法是要在客戶沒搞清楚之前就弄清他們想要什麼。我記得亨利·福特曾說過,如果我問客戶想要什麼,他們會告訴我,‘一匹更快的馬!’人們不知道自己想要什麼,除非你演示給他們看。這就是為什麼我從來不依賴市場調研。我們的任務是要解讀尚未印在書本上的東西。
  聆聽客戶與為客戶創新之間永遠存在緊張的關係。對於卓越的公司而言,兩者都要做,而且要知道什麼時候該做哪一件。不過,正如我的同事漢尼·興迪(HannyHindi)所指齣的,市場調研揭露的需求,並不像福特“一匹更快的馬”的引言裏所說的那樣。仔細再看看,福特的客戶們並沒有說自己想要一匹“更安全”或者“更舒適”的馬。他們說,想要一匹更陝的馬。他們非常清楚自己想要的東西:速度。
  喬布斯說得對:“我們的任務是要解讀尚未印在書本上的東西。”很多時候,這些東西清楚地寫在字裏行間。如果你不和客戶交流,那麼就會漏掉那些微妙但很關鍵的見解。我們最初創辦歸途公司,是為瞭提供收集人們網絡電子郵件地址變更的集中化服務,當時並沒有潛在客戶說:“我想要一套‘電子郵件地址變更’係統,就跟‘郵局地址變更’係統一樣。”但他們的確說過:“如果退信的話,我不知道該怎麼做。我隻好把那個電子郵件地址從數據庫裏刪掉。”
  心裏記著這些提醒,就知道客戶訪談很寶貴。如果你是一傢打算開拓新領域,並調整業務方嚮的公司,那麼除瞭與你公司和業務具體相關的問題外,請務必在調研時涵蓋以下領域:
  今天,你客戶麵臨的主要問題是什麼?
  你能提供什麼樣的新産品和新服務來解決這些問題?
  客戶是否希望更新現有的解決辦法,或是換成全新的東西?
  解決這個問題,對他們有多大的價值(也就是說,他們願意花多少錢來解決自己的問題)?
  ……

前言/序言

這不是一本關於如何創辦公司、尋找初期融資的書。雖然這些主題對創業而言必不可少,但它們在其他地方討論得夠多瞭。這本書並不涉及銷售、營銷、工程、財務,或者公司內部的其他類彆。它並不是我公司的故事,雖然書中有許多例子來自歸途公司。雖然我的博客“隻有一次”(www.onlyonceblog. com)中的文章對本書的不少內容有所啓發,但這本書並非照搬我的博客。

大概 14 年前,我第一天開始擔任歸途公司 CEO,我真希望那時就有人遞給我這樣一本書。做 CEO 並沒有說明書,也沒有現場指導。如果你擔任的是通用電氣和通用汽車公司的 CEO,那麼至少你所在的崗位已經有人做過幾十年瞭。如果你剛創辦自己的公司,並且之前從沒創過業,那麼你可享受不到那麼奢侈的待遇。我相信,29 歲那年創立歸途公司的時候,我已經算是擁有很多經驗瞭。我做過管理谘詢行業,搞過風險投資。在一傢大公司內部的互聯網分公司當總經理,為CEO 效力。可等我坐到這個位置時,我卻意識到,我對自己要做什麼卻毫無頭緒。

擔任 CEO,領導一個企業,是一門真正的手藝活兒,沒有什麼事能代替你實際從事這份工作,尤其是在你職業生涯的初期。我寫瞭 9 年博客,它涵蓋瞭若乾不同的主題,但帖子的內容基本上是關於創業、領導和管理。博客的名字叫“隻有一次”,其靈感來自我多年的老朋友和董事會成員弗雷德?威爾遜(Fred Wilson),他發過一篇帖子,名字叫《你一輩子隻能當一次新手 CEO》(You’re Only a First-Time CEO Once)。在帖子裏,他說:

管理中最睏難的工作是“新手 CEO”。雖然沒有精確的數據,但我猜 75% 的新手 CEO 多多少少都是失敗的。有些被解雇瞭,有些跟公司一起沉沒瞭,有些辭職瞭。還有不少人尚未完全意識到自己的潛力就賣掉瞭自己的公司,因為他們搞不清怎樣纔能把這份工作做好。

但在風險創業資本主義(這是一種形式最純粹的資本主義)裏,失敗並不全是壞事。因為,正如我昨天所說的:“你一輩子隻能當一次新手 CEO。”最有纔乾的商人能快速地順著學習麯綫上升。等到下一次,他們就不再犯相同的錯誤。他們行動得更快;他們更擅長傾聽;他們付齣得更少;他們招聘得更妥帖。諸如此類的能力,說也說不完。

那麼,這對於風投而言意味著什麼呢?意味著要尋找之前成功過的連續創業者。如果你沒有這麼做,而是為新手 CEO 提供瞭資金支持,那麼你就要意識到風險瞭。你要指導,要訓練,要給予更多的關注。

這對於企業傢和管理者而言意味著什麼呢?意味著第一次經營一傢企業,你應該承認自己將麵臨著什麼。不要讓自負擋住你的去路,要嚮你的董事會求助,尋求建議和指導。你要意識到,你很可能犯下這樣那樣的錯誤。但是不要讓對失敗的恐懼擋住你的去路。因為失敗並不可怕,失敗或許是獲得成功的必經之路。

作為 CEO,我覺得本書中提到的每一個錯誤,我都至少犯過一次。我敢肯定,還有一些錯誤我犯瞭不止一次。因此,我希望通過本書,把我當新手 CEO 這 14年來所得的經驗教訓,分享給其他創業者或那些有誌成為創業者的人。哪怕我隻能幫助一個人免於被解雇,免於跟著公司一起沉沒,免於因不知道如何做而辭職,我也認為這本書算是成功的。

請允許我在正式開始之前說明三點注意事項。第一點,本書是根據我個人的經驗,以及我熟悉的其他一些 CEO 的經驗所寫的。這意味著,這些 CEO 都是以美國為總部、以互聯網及其周邊為領域、創辦於 1990 年到 2010 年間、員工人數少於500人的美國CEO。我很希望事實證明這本書跨越瞭時間、文化和行業的界限,但從我個人的經驗來看,它肯定存在一些固有的局限性。為瞭拓寬本書的適用範圍,我在本書中請更多的人發錶瞭觀點,但這部分人,基本上仍然是一些跟我差不多的人。

第二點,我絕不會誇誇其談地說本書能解答與 CEO 工作相關的所有問題和挑戰。在任何公司齣任 CEO,都是極其復雜的工作,僅僅靠寫一本《論誠實》或者類似的書,無法涵蓋其萬一。齣於這個原因,本書更多地以實用指南為目的,而不是論述崇高的哲學觀。

第三點,不是所有的問題我都能給你答案,我也沒有完全弄清楚。隻可惜,任何人都做不到事事有答案,一切皆洞明。不過,我找齣瞭許多應該提齣的問題,並根據我個人的經驗給齣瞭迴答。經營公司要見機行事。即使偶爾失手瞭幾個弧綫球,你仍然可以是一位齣色的 CEO。總之,我全力以赴地記錄瞭這些年來所吸取的教訓。

擔任 CEO,也有一些私人性質,因為有些事情適閤我,但不見得也適閤彆人。每一位領導者都有不同的風格、不同的價值觀和信仰、不同的接觸世界的方式。這裏,我不希望進行價值判斷,比如“這是完成 X、Y、Z 任務的唯一方式”,而是盡量記錄公司CEO從創業階段(少於25名員工)到收入階段(少於150名員工),再到發展階段(少於 500 名員工)的大部分基礎工作,同時根據我自己處理每一項任務的經驗,給齣一些例子,提齣一兩種方法。

構思這本書的框架頗具挑戰性。我又一次從弗雷德的博客帖子《CEO 做些什麼》裏汲取瞭靈感,他引用瞭他在風險投資公司中一位資深同事的話:

CEO隻做三件事:確定公司的整體願景和戰略,並傳達給所有的利害相關人;為公司招募、聘請、挽留最優秀的人纔;確保銀行賬戶裏有足夠的現金。

我喜歡那個帖子的簡單直白,多多少少地把它改編成瞭本書的大綱。本書的第一部分側重於溝通願景的理想方法:“講故事”。第二部分的題目是“構建公司的人力資本”,接著,大綱略微跳齣瞭弗雷德的框架。雖然一般而言,我認為上述三者至關重要,但不可能不往清單裏加一些很重要的其他主題。首先,我認為第三個主題必須要拓寬。不光要保證銀行賬戶裏有足夠的現金,更要注意執行,所以本書的第三部分叫作“執行”——既要銀行賬戶裏有錢,也要通過紀律嚴明的執行明智地運用它。第四部分介紹瞭 CEO 工作非常獨特的一麵:“建設並領導董事會”。第五部分更多地講述怎樣做這份工作,而不是這份工作做什麼:“管理自己,以便管理他人”。

這一框架幾乎涵蓋瞭創業公司 CEO 要麵對的所有挑戰,但有一個關鍵領域沒有提到:管理和領導。

作為管理者和領導者,在職業生涯中,我經曆過無數個積極的影響點,也經曆過不少消極的影響點。我發誓要從中學習,無論好壞,並把它們帶到我的工作當中。特彆是,這些年來,我見過的一些令人難以置信的蹩腳的管理實踐,激勵我去創造一種與之完全不同的工作環境。

我不記得自己是在哪一個轉摺點找到瞭自己作為 CEO 的聲音。或許來自一些具體的關鍵事件;或許來自教練的砥礪;又或者,它隨著我在崗位上逐漸成熟而慢慢浮齣水麵,並沒有什麼具體的轉摺點。我多麼希望當初自己能多做些努力,早一點找到自己的聲音。基本上,我希望自己曾有意識地去尋找它,這肯定能加快找到它的速度!

貫穿本書,我會介紹一些自己在CEO崗位上運用的管理和領導原則,放在“管理時刻”這個欄目。不妨想想你同意哪些原則,或者不同意哪些,還有,你漏掉瞭哪些重要環節。我保證,領導者的力量和信心,能讓你和企業都從中受益。



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