賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊 [Team of Teams] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

斯坦利·麥剋裏斯特爾 著，林爽喆 譯

圖書標籤:

• 敏捷
• 團隊協作
• 領導力
• 組織管理
• 不確定性
• 適應性
• 復雜性
• 創新
• 高效團隊
• 賦能

齣版社： 中信齣版集團 ， 中信齣版社

ISBN：9787508676555

版次：1

商品編碼：12246882

品牌：中信齣版

包裝：平裝

外文名稱：Team of Teams

開本：16開

齣版時間：2017-12-01

用紙：純質紙

頁數：384

字數：270000

正文語種：中文

産品特色

編輯推薦

1. 《紐約時報》暢銷書，《時代周刊》《哈佛商業評論》等一綫媒體爭相報道。
2. 美軍特種作戰司令部指揮官、駐阿富汗*高指揮官，通過實戰和鮮血總結齣的黃金法則。
3. 美國暢銷20萬冊，備受榖歌、蘋果、Facebook等公司推崇。
4. 《史蒂夫?喬布斯傳》《習慣的力量》作者傾情推薦。
5. 任正非號召17萬華為員工像美軍學習，《賦能》教你從0到1打造強悍如美軍的團隊！
6. 建團隊、帶團隊必讀書。

內容簡介

在錯綜復雜的新生態下，預測已經成為不可能，運營的關鍵已從控製—命令式轉變為賦能——分布式，唯有如此纔能在新生態下取得成功。
一手打造瞭全球*強戰鬥力的美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利?麥剋裏斯特爾，摒棄掉存在瞭一個多世紀的常規思維，在一場殘酷的戰爭中對特遣部隊進行重塑，將其打造成新物種：一張在溝通上極度透明、在決策上去中心化的網絡。“深井”間的壁壘被摧毀。領導者們看著運轉*小團隊的*佳操作方式，並且找到方法把這些操作方式推廣到上成韆上萬的人身上，同時運用一些10年前還無法想象的技術將這些人捏閤成一個整體。
就像華為的任正非號召華為17萬員工嚮美軍學習一樣，你也一定需要這樣一部經過戰火和鮮血考驗的管理運營法則，在錯綜復雜的環境下取得成功。

作者簡介

斯坦利?麥剋裏斯特爾：美國陸軍四星上將，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊的指揮官，曾擔任聯閤參謀部主任和聯閤特種作戰司令部的指揮官。在他的領導下，聯閤特種作戰司令部迅速崛起，成為一個可在全球許多國傢開展戰地外小規模（反恐、反暴、救援等）行動的組織。
坦吐姆?科林斯：馬歇爾奬學金學者，在劍橋大學任教。
戴維?西爾弗曼：剋裏斯?富塞爾：rossLead公司高級執行官，也曾經是美國海軍海豹突擊隊軍官。

精彩書評

這是一個大膽的觀點：領導者們能夠把團隊整閤起來，使其總體力量大於各部分力量之和。
——查爾斯?都希格，《習慣的力量》作者

這本書內容廣博、行文優雅、充滿遠見，有許多讓人意外的信息和奇思妙想，並且告訴我們如何應對這個日益錯綜復雜的世界。
——丹尼爾?J.列維京，《有組織的大腦》作者

作者曾經成功地掀起一場風暴，而當時他所麵臨的風險是大多數商業領袖所不曾見過的。這本書不僅引人入勝且非常實用，裏麵的觀點為我們提供瞭一種信息豐富、去中心化的管理思路。對於那些希望進一步快速提升自己領導力的人來說，這是一本必讀書。
——約翰?芬赫伊，Ace Hardware公司董事長

斯坦利?麥剋裏斯特爾將軍的這本書，一經麵世就成為經典。在近十年來我所讀過的有關領導力的書中，這本*好。而它的作者，又是我們國傢*具天賦和鐵腕的軍事將領之一。
——詹姆斯?斯塔夫裏迪斯，海軍上將

這本書總結瞭許多教訓和概念，這些教訓和概念為各行業、各領域的領導者提供瞭一幅有價值的藍圖。傳統領導方式在互聯網時代快速變化的節奏下已逐漸失效，我們需要新的方法。這本書提供瞭一個兼容易用的領導框架，適用不同規模的團隊。
——布拉德?史密斯，財捷（intuit）集團董事長

在我們與恐怖組織進行的戰鬥中，斯坦利?麥剋裏斯特爾將軍取得瞭一些*為激動人心的勝利。在他所撰寫的這本書裏，麥卡利斯特將軍和讀者們分享瞭他的一些洞見。這本書行文簡潔、說服力強，讓我們能夠深刻理解這個充滿煩惱而又時刻處於變化的時代。
——約翰?阿爾奎拉，美國海軍研究生院防禦分析學教授

在今天和明天這樣一個快速變遷的世界，那些無法適應的組織會很快衰敗。此書用引人入勝的方式闡述瞭上述事實。一旦開捲，我真的放不下它瞭。
——彼得?伯根，《刺殺本?拉登》作者

目錄

推薦序
自序

第一部分 應對不確定性

第一章 不確定性已經顯現
一場行動為我們敲響瞭“不確定性”的警鍾
優勢也會失去掌控
小團隊與大組織
伊拉剋“基地”組織
在無序中尋找關係
環境因素的改變
管理方式需要創新
限製性因素
第二章 還原論的時代與全新的時代
還原論的隱痛
泰勒還原論的發軔
“科學管理”大行其通
還原論思想深入社會肌理
新世界需要重寫遊戲規則
馬奇諾防綫的啓示
第三章 從復雜到錯綜復雜
小“因”的非綫性運行
深陷不確定性鏇渦
錯綜復雜體係的不可控性
不可預測的世界
錯綜復雜的環境需要新的管理方法
第四章 建立有效組織
用韌性思維應對不確定性
獲得並提高調整適應能力
打破層級架構，構建網狀組織

第二部分 化繁為簡

第五章 建立互信和目標共享的團隊
調整適應能力的差彆
信任基礎上的一緻行動
海豹突擊隊魔鬼訓練的核心並非生産超級士兵
打造互信和有明確目標的超級團隊
團隊目標決定個人成敗
以互信的組織架構戰略應對不確定性
鍛造團隊的自發智慧
以靈活的體係來杜絕未知的災難
小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎
第六章 突破“深井”，建立關係
無法預測的危機“臨界點”
團隊的調整適應能力被組織係統所束縛
小團隊的擴展阻力
高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍
小團隊構成的大團隊
調整組織架構勢在必行

第三部分 信息共享
第七章 打造體係思維
信息“空隙”是無效組織的根源
控製信息與分享信息
打破信息阻隔的壁壘
連接信息斷點，瞭解係統全貌
用體係管理應對不確定性
將信息溝通機製擴展到整個體係
第八章 培養共享意識
打破物理空間阻隔的啓發
文化的變革要與組織的變革相匹配
信息共享是體係變革的心髒
信息交叉分享使信息價值升值
信息共享利遠大於弊
信息泄露與信息分享
第九章 擊敗“囚徒睏境”
“囚徒睏境”提供的關係法則
直接斷點的交換製度：嵌入計劃
互信關係的建立：聯絡官計劃
係統理解和充分互信是培養共享意識的基石
用共享意識革新“深井”式架構

第四部分 賦能
第十章 應對不確定性的關鍵：賦能
組織領導的能見度與控製力
賦能已經不可避免
賦能 = 做正確的事情
找到賦能的平衡點
共享意識是賦能的基礎
領導者在快速決策中發揮的作用
第十一章 像園丁一樣去領導
“英雄式領袖”已經成為新時代的“瀕危物種”
領導者應是組織環境的締造者
維係組織氛圍是領導者的首要職責
領導者的使命

第五部分 走在時代前麵
第十二章 新的時代需要新的組織架構
新的組織蛻變帶來的輝煌戰果
重新定義組織的要素
溝通基礎上的網狀關係

緻謝
注釋

精彩書摘

錯綜復雜的環境需要新的管理方法

在伊拉剋，先進的技術——“情景識彆”和“通用作戰場景”，使我們獲得瞭軍事行動中的“聖杯”，我們在戰爭中第一次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥剋風則提供瞭現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油齣口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤係統”的技術能夠通過全球定位係統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示齣我們各支部隊的準確位置。這麼多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界裏，我們所擁有的數據在預測方麵具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等於在追逐自己的尾巴——它隻會更加遠離我們。
那些試圖預測天氣的氣象學傢們或許覺得，隻要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學曆史學傢詹姆斯?格萊剋則指齣這麼做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月後會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導緻結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，最多隻能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進瞭我們對於這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買瞭哪些商品，他們又是在哪裏購買的。社會學傢能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉剋所使用的“藍軍跟蹤係統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界裏病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪裏，也無法精確地知道最終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測並不總是一迴事。
數據能夠以較高的精確度得齣一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子裏他最有可能做的事情是什麼。我有個朋友在一傢使用“大數據”的公司工作，這傢公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說齣我午飯會吃什麼。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什麼。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能産生嚴重的影響。
數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲最有可能做什麼，但數據絕對無法預測齣這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導緻的後果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那麼這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由於互聯的、錯綜復雜的非綫性環境所導緻的意想不到的鏇渦，隻要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。
“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代錶瞭一種技術上的進步，這種進步一方麵給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析，另一方麵卻也創造齣易變的通信網絡和媒體平颱，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。
和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。
民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一傢《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少於15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，隻有67傢公司齣現在1955年的《財富》世界500強榜單裏，這意味著1955年的世界500強企業裏，隻有13.4%的企業在56年後依然齣現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破産，有的與其他公司閤並，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。
企業戰略學傢羅伯特?格蘭特教授對此評論道：
在20世紀的最後25年裏，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國傢的崛起，標誌著“戰後”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對於各公司的規劃能力提齣瞭根本性的挑戰。
同樣的管理學思想傢加裏?哈梅爾寫道，各傢企業現在發現自己陷入瞭一種它們無法掌控的“生態係統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，隻會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路綫進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正麵臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得最好的或許是《公司戰略計劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船隻設定事先規劃好的路綫，這將使得船隻撞上冰山的可能性達到最大。”
錯綜復雜的環境需要新的管理方法

在伊拉剋，先進的技術——“情景識彆”和“通用作戰場景”，使我們獲得瞭軍事行動中的“聖杯”，我們在戰爭中第一次能夠看到所有的作戰行動實時展現在眼前。無人機提供的視頻使我們能夠看到任務執行時的現場視頻直播，而作戰人員配備的麥剋風則提供瞭現場音頻直播。我們能夠獲得人口、經濟活動、石油齣口、發電量的數據，能夠通過民調獲得民眾的態度數據，還能夠與友軍保持實時聯絡。一種被稱作“藍軍跟蹤係統”的技術能夠通過全球定位係統的監控，定位我們所有的車輛，因此我們的地圖上能夠一直顯示齣我們各支部隊的準確位置。這麼多的技術被證明確實具有極大價值，但就是無從進行預測。在一個相對簡單的世界裏，我們所擁有的數據在預測方麵具有極大的價值，但事實是，這個世界正變得越來越錯綜復雜，當我們試圖進行預測時，我們不可避免地等於在追逐自己的尾巴——它隻會更加遠離我們。
那些試圖預測天氣的氣象學傢們或許覺得，隻要能夠獲得有關蝴蝶翅膀的足夠信息，他們的預測就能夠達到完美的程度。科學曆史學傢詹姆斯?格萊剋則指齣這麼做的愚蠢之處。即便我們在地球上每隔一英尺就放一個探測器陣列，而且這些探測器都能夠提供完美無缺的數據，我們依然無法知道一個月後會不會下雨。因為探測器之間的微小距離意味著數據還是會有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會導緻結果上嚴重的不同。我們花費巨大的力氣，最多隻能使得預測能力有些許的提升，就如同特遣部隊的實時信息固然很強大，但無法使我們能夠預測恐怖襲擊。
我們聽說過許多有關“大數據”的奇跡，而“大數據”也的確以卓越的方式增進瞭我們對於這個世界的理解。零售商們可以追蹤哪些人購買瞭哪些商品，他們又是在哪裏購買的。社會學傢能夠爬梳大量的政治、經濟和社會信息，從中搜尋模式。這種技術存在巨大的潛力，但是，就如同我們在伊拉剋所使用的“藍軍跟蹤係統”一樣，它還是無法提供我們所渴求的、有效的長期預測能力。充斥大量數據的記錄可以用來解釋錯綜復雜現象是如何發生的，以及這些現象又會如何演化，但它們無法告訴我們這些現象何時、何地會發生。例如，有關病毒擴散的數據能讓我們看到在我們這個網絡化的世界裏病毒傳染模式如何，卻無法知道病毒的下一次爆發會在哪裏，也無法精確地知道最終誰會染病，以及誰會是下一個感染者。可見，理解和預測並不總是一迴事。
數據能夠以較高的精確度得齣一些“通常情況下”的結論：在人口統計學上，某個特定年齡的人每天在臉譜網上花費多少時間，甚至根據個人習慣，在某個特定日子裏他最有可能做的事情是什麼。我有個朋友在一傢使用“大數據”的公司工作，這傢公司用“大數據”就能提供上述這些預測。他曾經開玩笑地說，他能夠說齣我午飯會吃什麼。不過其實他做不到這一點，他能告訴我的，僅僅是我午飯可能會吃什麼。錯綜復雜性的特點之一就是微小的、偶爾的變化能産生嚴重的影響。
數據或許使得突尼斯當局能夠判斷，在自焚的那天，布亞齊茲最有可能做什麼，但數據絕對無法預測齣這位仁兄居然會在當天自焚，以及他的自焚所導緻的後果。如果你試圖追蹤100個、1000個或10000個布亞齊茲，那麼這些人中必然會有幾個人偏離日常的行為，這樣一來，你根據“日常結果”所設計的計劃將變得毫無用處。而且由於互聯的、錯綜復雜的非綫性環境所導緻的意想不到的鏇渦，隻要有一個布亞齊茲偏離日常的行為，其影響或許就會呈幾何級數地擴大。
“大數據”無法拯救我們，因為“大數據”代錶瞭一種技術上的進步，這種進步一方麵給我們帶來海量的信息和數碼資源供我們分析，另一方麵卻也創造齣易變的通信網絡和媒體平颱，這使得一些社會領域發生變化。這些社會領域以前有如彗星軌跡一樣能夠預測，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定。從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。
和其他大多數組織一樣，在2004年，我們特遣部隊對此還知之甚少。因此我們一直試圖更好地進行預測和規劃，因為在我們看來，這就是“良好管理”的真諦。
民間組織也正在遇到相同的問題。管理模式已經無法幫助公司應對流動易變的環境，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一傢《財富》世界500強企業可以預期維持大約75年時間；如今，世界500強企業的預期壽命少於15年，而且這一年限還在不斷縮短。2011年的《財富》世界500強榜單上，隻有67傢公司齣現在1955年的《財富》世界500強榜單裏，這意味著1955年的世界500強企業裏，隻有13.4%的企業在56年後依然齣現在榜單上，而幾乎87%的上榜企業無法堅持下去—它們有的破産，有的與其他公司閤並，有的被迫私有化，有的則徹底從榜單上跌落。變化之大是如此不可思議，今天的讀者根本就不會認得1955年榜單上的許多公司。
企業戰略學傢羅伯特?格蘭特教授對此評論道：
在20世紀的最後25年裏，宏觀經濟失調、匯率大波動、微電子革命以及新興工業化國傢的崛起，標誌著“戰後”經濟穩定期的結束。而對經濟和市場進行預測是戰略規劃的基石，無法預測需求、價格、匯率以及利率，對於各公司的規劃能力提齣瞭根本性的挑戰。
同樣的管理學思想傢加裏?哈梅爾寫道，各傢企業現在發現自己陷入瞭一種它們無法掌控的“生態係統”和“價值網絡”中，這使得它們幾乎無法預測或規劃自己的命運。在這種情況下，繼續進行戰略規劃的老套路，認為“未來和現在或多或少會有些相像”，隻會幫倒忙。而這正是我們所看到的。統治特遣部隊的機構性傳統：對路綫進行規劃，組織結構和組織文化都緊抱著試圖進行精確預測的理念。我們的解決方案是用來應對復雜情況的，這些方案在一個新的、錯綜復雜的環境中正麵臨失敗。很多人總結過這種方法不可避免的結局，其中總結得最好的或許是《公司戰略計劃》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書的作者亨利?明茨伯格：“在一片未知的水域給船隻設定事先規劃好的路綫，這將使得船隻撞上冰山的可能性達到最大。”

前言/序言

推薦序
沃爾特?艾薩剋森
《史蒂夫?喬布斯傳》作者
無論是在商場還是在戰場上，快速反應和適應能力都至關重要，在技術和乾擾性力量導緻變革速度加快的時代更是如此。這就要求有新的溝通方式，有新的協作方式。當今世界，創造是協同閤作的産物，創新是團隊努力的結果。
任何想在這種新環境中獲得勝利的組織，都可以從本書中學到東西。本書生動描述瞭麥剋裏斯特爾將軍擔任駐伊拉剋、阿富汗美軍司令官時的真實經曆，並以此為基礎告訴大傢，一個組織應該如何重新創造自己，包括打破藩籬、跨部門協作，而且當真正的團隊工作和協作達成後，也要對整個係統的敏捷反應進行駕馭。
我在研究數碼時代的創新時，就注意到瞭這種現象。最偉大的創新並非來自單個的發明傢那種自上而下、指揮控製式的解決問題方式也産生不瞭最偉大的創新。真正偉大的成功，是一群團隊為瞭共同目標協同工作的結果，計算機、晶體管、微芯片和互聯網的發明，概莫能外。
很多人都錯誤地以為史蒂夫?喬布斯是一個孤獨的、遠見卓識的專製領導者。我曾經問過他在創造的那麼多東西裏哪件最令他驕傲，當時我覺得他會說麥金塔電腦或iPhone（蘋果手機），沒想到，他卻說這些産品都是協同工作的産物。他說，他所創造的最令他自豪的東西是他所打造的團隊——從20世紀80年代在一麵海盜旗下召集起來的最初的麥金塔電腦團隊，到2011年4月他退休前組建的團隊，莫不如此。
今日世界正處於快速的變化中，其標誌就是發展速度更快，各種因素彼此依賴度更高。這意味著無論在任何地方，從全球恐怖主義到流行病，從供應鏈被乾擾到顛覆性技術的齣現，各類組織都要麵臨令其目眩的挑戰。要想解決這些問題，就要建立一支由小團隊構建而成的大團隊，從而使整個組織具備持續的適應能力。
高速網絡和電子通信意味著協作可以實時進行，也必須實時進行。分布式的互聯網、去中心化的網狀架構使每個人都有能力參與這種協作。同樣，實時創新、實時解決問題的必要性，也要求一體化領導、透明化領導，這也使每個團隊成員都能獲得權力。
這種新的環境也使“基地”組織獲得瞭突齣的優勢，其網狀架構的組織由此能夠進行實時快速打擊及重新布局，並且實現全球各地行動的一體化。一開始，“基地”組織憑藉這種優勢壓倒瞭麥剋裏斯特爾將軍率領的特遣部隊。而後者作為一支傳統的、秘密的、各自為政的、等級森嚴的軍事集團，其設定已經落伍，難以應對新時代的問題。
令人吃驚的是，解決上述問題的辦法在於改變管理架構。美國及其盟國的軍隊必須徹底改變其特種作戰行動集群的運作方式，改變其發動反恐戰爭的方式。
麥剋裏斯特爾將軍及其同僚們的經曆，以及他們對其他人經曆的審視，使他們意識到，在我們所處的網絡化世界中，規模的復雜性使這種簡化式的管理方式決相關問題時已經無效。效率雖然是必不可少的，但如果想要成為成功的組織，光有效率還不夠。簡化式的管理方式在20世紀曾經奏效，但現在諸如恐怖分子、新興網絡公司、病毒式傳播這些“小玩傢”所具備的快速和誇張的影響力已經迅速壓倒瞭它。
以規劃、預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎須對變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應。組織必須網絡化，而不是條塊化，這樣纔能成功。組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。
麥剋裏斯特爾將軍領導特遣部隊的經曆為我們提供瞭一個實證：在所有組織裏，如何纔有可能達成這樣的巨大變化。將軍及其團隊先是認清瞭“基地”組織適應力強和網絡化的特質，他們隨即開始探索一個問題：傳統組織為何適應力不強？他們得齣的結論之一就是，靈敏、適應力強在正常情況下是小型團隊纔具備的特質。他們開始探索小型團隊的適應力能夠如此之強的一些特點，諸如互相信任、目標一緻、感知類同以及單個成員能獲得行動授權。他們同樣也認清瞭傳統團隊存在的局限性，比如組織中各團隊之間的“斷點”，協作的鏈條正是從這裏開始斷裂。
本書要詳細講述的第一課，是將各小型團隊內部存在的適應力強和內聚力強的優點擴大到企業這一級彆規模。這包括建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。這樣就能在整個組織內駕馭許多團隊和個人的觀念與行動。創新和解決問題成為團隊工作的産物，而不是單個工程師謀劃的結果。
要做到這一點，就需要透明度，保證互相理解和感知類同，還經常需要改變物理空間布局和所有人的行為，從而建立互信，培育協作精神。這樣就能培養背景分享的能力，使得所有團隊去中心化，並且賦能每個成員可以單獨行動。當決定嚮下傳達，允許成員快速行動，這種新的方式同樣要求改變傳統上“領導者”的概念。領導者的角色將不再是“指揮與控製”的宏觀管理者，其作用將是創造一個更為寬鬆的環境。
在多支團隊之間，駕馭、分享每支團隊所擁有的實力和經驗，能夠使特遣部隊司令部快速適應前綫瞬息萬變的情況，並且提齣創新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來的結果。
正如作者錶明的那樣，這些課程對於商業組織和其他類型組織一樣適用。麥剋裏斯特爾將軍現在正在阿斯彭研究所領導一個項目，該項目使所有美國青年都能獲得並滿足在軍事機構或民事機構為國效力一年的機會和期待。參與到這樣一個機構團隊中，人們可以學習團隊協作、溝通目標，並且被授權自行做齣決定，也就是去中心化。當然，學習這些東西的途徑還有很多。
無論你在哪個領域，無論你處於哪個領導層級，這些觀念和技能都是有必要學習的。除瞭暢快、繽紛的閱讀體驗，讀者還能通過這本書領略組織變化，深度理解團隊協作，因為在今日快速變動的環境下，團隊協作是必不可少的。

《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》圖書簡介 在瞬息萬變的時代，組織如何纔能超越僵化的體係，真正擁抱變化，實現持續的成長與韌性？《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》將帶您踏上一段顛覆性的探索之旅，揭示一套行之有效的全新組織範式——“團隊的團隊”（Team of Teams）。本書並非紙上談兵的理論模型，而是基於現實世界中最具挑戰性的情境，通過深刻的案例分析與實操指導，為那些渴望在不確定性中找到機遇，將團隊打造成一支真正靈活、敏捷、且極具適應力的強大力量的領導者、管理者和創新者們，提供瞭一幅清晰的路綫圖。 我們生活在一個前所未有的變革時代。技術革新日新月異，地緣政治風雲變幻，消費者需求瞬息萬端，以及不可預見的黑天鵝事件，都在不斷挑戰著我們對未來的預期。傳統的層級森嚴、指令驅動的組織結構，在麵對這些錯綜復雜、動態演變的問題時，往往顯得力不從心。信息傳遞緩慢，決策滯後，部門間的壁壘難以跨越，個體的主動性和創造力被壓抑，最終導緻組織在激烈的競爭中失去先機，甚至麵臨生存危機。 《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》正是為瞭應對這一時代挑戰而生。它深刻洞察瞭現代組織所麵臨的睏境，並以前瞻性的視角，提齣瞭一種將個體、團隊乃至整個組織緊密連接，形成一種“協同網絡”的全新思維模式。本書的核心理念在於“賦能”——並非簡單的授權，而是通過創造一個能夠激發個體潛能、鼓勵信息共享、促進跨界協作，並賦予一綫團隊更大自主權和決策權的環境，從而構建一個能夠自組織、自適應的“團隊的團隊”。 核心挑戰與破局之道：從“孤島”到“網絡” 書中首先深入剖析瞭傳統組織在應對不確定性時普遍存在的痛點： 信息孤島與溝通壁壘： 各部門、各層級之間信息難以有效流通，導緻決策者無法獲得全局視野，一綫團隊無法及時瞭解全局動態，容易齣現誤判和錯失良機。 層級僵化與決策遲緩： 繁瑣的審批流程和固定的指令鏈，使得組織在麵對快速變化時反應遲鈍，錯失市場機遇。 責任模糊與推諉扯皮： 復雜的層級結構和部門劃分，容易導緻責任界限模糊，齣現問題時難以追責，影響團隊士氣和解決問題的效率。 個體潛能壓抑與創新乏力： 傳統的“聽話”文化和缺乏自主性，使得員工的創造力和主動性難以得到發揮，阻礙瞭組織的創新活力。 應對突發事件的脆弱性： 缺乏預案和協調機製，使得組織在麵對突發危機時，往往陷入混亂和被動。 《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》並沒有停留於對問題的羅列，而是提供瞭一條清晰的破局之道。它藉鑒瞭在高度復雜和高風險環境中取得成功的軍事和商業實踐，提煉齣一套切實可行的“團隊的團隊”構建原則和實踐方法。本書強調，要從根本上改變組織形態，實現從“孤島”到“網絡”的轉變，關鍵在於構建一種基於信任、透明和共同目標的新型協作關係。 “團隊的團隊”：一種全新的組織生態 “團隊的團隊”並非意味著要消除團隊，而是要將原本分散、獨立運作的團隊，通過共享視野、統一目標和開放的溝通渠道，整閤成一個更加強大、靈活的協同網絡。在這個網絡中，每個團隊都能夠清晰地理解整體的戰略方嚮，並根據自身在網絡中的位置和擁有的信息，自主做齣快速而有效的決策。 本書將深入闡述“團隊的團隊”的核心構成要素： 1. 共享的願景與目標（Shared Vision and Purpose）： 確保網絡中的每一個“團隊”都擁有一個清晰、令人振奮的共同目標，並理解個體工作如何服務於整體戰略。這為所有成員提供瞭行動的統一方嚮和內在驅動力。 2. 信息與知識的自由流動（Unfettered Information Flow）： 打破信息壁壘，建立透明、開放的溝通機製，鼓勵信息在網絡的各個節點之間快速、自由地傳遞。這使得一綫團隊能夠獲得做齣最佳決策所需的一切信息，並能夠將關鍵洞察及時反饋給整個網絡。 3. 賦權與自主決策（Empowerment and Autonomous Decision-Making）： 將決策權下放給最貼近問題、最瞭解情況的一綫團隊。通過提供必要的培訓、資源和支持，賦予他們進行快速、有力的決策的能力。這極大地提升瞭組織的響應速度和解決問題的能力。 4. 跨界協作與連接（Cross-Functional Collaboration and Connectivity）： 鼓勵不同團隊、不同專業背景的成員之間建立緊密的聯係，打破部門和職能的界限。通過定期的交流、項目閤作和共享信息平颱，促進思想的碰撞和創意的湧現。 5. 持續的學習與適應（Continuous Learning and Adaptation）： 建立一個鼓勵試錯、從失敗中學習的文化。通過定期的復盤、反思和知識分享，使整個“團隊的團隊”能夠不斷優化流程，調整策略，從而更好地適應不斷變化的環境。 6. 信任與問責（Trust and Accountability）： 在高度自主和信息共享的環境中，信任成為維係網絡運作的基石。同時，清晰的問責機製也確保瞭團隊的行動能夠對組織的目標負責。 從理論到實踐：量身定製的轉型路徑 《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》的價值不僅在於提齣一種深刻的組織理念，更在於其提供瞭極具操作性的實踐指南。本書將帶領讀者一步步地瞭解如何： 診斷組織現狀： 如何識彆當前組織在應對不確定性方麵的薄弱環節，以及阻礙“團隊的團隊”形成的障礙。 建立共享視野： 如何通過有效的溝通和領導力，統一團隊的戰略認知，激發共同的熱情。 重塑信息流動： 如何利用技術和文化手段，打破信息孤島，建立高效的信息共享平颱。 設計賦權機製： 如何在保障風險可控的前提下，有效地將決策權下放給一綫團隊。 培育跨界協作文化： 如何通過組織結構、激勵機製和溝通方式的調整，促進團隊間的深度閤作。 擁抱持續學習： 如何建立有效的復盤和反饋機製，讓組織能夠不斷成長和進化。 領導力轉型： 作為領導者，如何從“指揮官”轉變為“賦能者”，在不確定性中引領團隊前行。 本書的案例分析將貫穿其中，涵蓋不同行業、不同規模的組織如何在實踐“團隊的團隊”的過程中，剋服挑戰，實現轉型。無論是科技公司的快速迭代，還是非營利組織的資源優化，亦或是應對危機時刻的臨危受命，都將為您提供鮮活的藉鑒。 麵嚮未來：韌性與活力的源泉 在當今快速變化的世界裏，任何組織都無法完全預測未來。然而，《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》提供的“團隊的團隊”模式，正是幫助組織穿越迷霧，抵達彼岸的有力工具。它不再將不確定性視為威脅，而是將其視為激發創新、加速成長的契機。 通過構建“團隊的團隊”，組織能夠： 實現卓越的響應速度： 在瞬息萬變的局勢中，快速識彆變化，迅速做齣決策，並采取有效行動。 激發強大的創新活力： 匯聚集體的智慧和創造力，鼓勵多樣化的思維，催生突破性的解決方案。 打造堅韌不拔的組織： 即使麵對重大的外部衝擊，也能迅速調整，恢復並超越，展現齣強大的生命力。 提升員工敬業度與滿意度： 賦予員工更大的自主權和參與感，使其工作更有意義，從而提高整體士氣和留存率。 贏得持續的競爭優勢： 在充滿不確定性的環境中，建立起難以被復製的競爭壁壘，實現可持續的成功。 《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》不僅僅是一本書，更是一種思維的革新，一種實踐的指南。它將幫助您重新思考組織的本質，重新定義領導力的內涵，最終賦能您的團隊，讓它們在風雲變幻的時代，成為能夠乘風破浪、化危為機的強大力量。如果您是一位渴望讓您的組織在不確定性中保持領先、不斷超越的領導者、管理者，或者對現代組織運作模式充滿好奇的探索者，那麼，本書將是您不容錯過的必讀之作。它將為您揭示如何將分散的個體凝聚成一個協同作戰、靈活應變、充滿活力的“團隊的團隊”，共同開創更加繁榮的未來。

評分☆☆☆☆☆

《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》這個書名，就像在黑夜中點亮的一盞燈，為我指引瞭探索現代組織管理難題的方嚮。在當下這個充滿瞬息萬變和挑戰的環境中，我深刻體會到，傳統的、指令式的管理模式已經難以適應需求。而“賦能”這個詞，在我看來，代錶著一種對個體潛能的信任，一種權力與責任的下放，一種讓信息流動更加自由、決策更加迅捷的組織形態。我迫切地想知道，這本書將如何闡述“賦能”的具體實踐方法，如何能夠真正地激活團隊成員的內在驅動力，讓他們在麵對“不確定性”時，不再感到焦慮和無助，而是能夠主動思考，積極應對。同時，“敏捷團隊”的概念，也讓我對其內容充滿瞭期待，它暗示著一種能夠快速適應變化、持續學習和迭代的組織能力。我希望這本書能為我提供一些具體的、可操作的工具和框架，幫助我構建一個更具韌性、更富創造力的團隊，讓我們能夠在這個充滿挑戰的時代，穩健前行，甚至引領變革。

評分☆☆☆☆☆

《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》這個書名，仿佛在低語一種關於現代工作場所的終極智慧。在我看來，很多時候，我們團隊之所以會在麵對突發狀況時顯得手足無措，並非能力不足，而是因為我們的組織結構和思維模式過於固化，無法快速響應。這本書提齣的“賦能”概念，讓我聯想到的是一種去中心化的力量，一種信任的傳遞，以及一種對個體自主性的尊重。我希望它能深入探討，如何在組織內部打破信息孤島，鼓勵跨部門的協作與溝通，讓那些最接近問題本質的人擁有更大的決策權。同時，“敏捷團隊”的定位，也讓我對接下來的內容充滿期待，它預示著我們將看到如何構建一種能夠快速學習、快速迭代，並能從失敗中汲取經驗的組織形態。我非常關注，作者將如何處理“賦能”與“責任”之間的平衡，以及如何在給予團隊成員更多自由度的同時，保證整體目標的達成。這本書，或許能為我提供一套全新的視角，去審視團隊運作的本質，並找到一條通往更具韌性和生命力的組織之路。

評分☆☆☆☆☆

對於《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》這本書，我帶著一種近乎“解渴”的心情翻開瞭它。最近幾年，工作中的挑戰層齣不窮，外部環境的變化如同潮水般湧來，常常讓人感到措手不及，甚至有些筋疲力盡。我深切地體會到，傳統的、自上而下的管理模式，在麵對這種持續的、不可預測的變革時，顯得愈發力不從心。這種“賦能”的理念，恰恰是我一直在尋找的答案。它暗示著一種權力的下放，一種對個體潛能的信任，一種打破層級壁壘，讓信息和決策能夠更快速、更靈活地流動的可能性。我好奇的是，作者是如何將“賦能”這個略顯抽象的概念，具化為一套可操作的體係？它是否能幫助我們識彆團隊中那些被壓抑的創造力，並將其釋放齣來？是否能引導我們建立一種更加開放、協作的文化，讓每個人都能在這個動態的環境中找到自己的價值和方嚮？我希望這本書能提供一些具體的工具和策略，讓我們能夠有效地識彆並應對各種“不確定性”，從而構建齣一種能夠自我進化、持續學習的敏捷團隊。

評分☆☆☆☆☆

《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》——這個書名本身就充滿瞭力量感，它觸及瞭我對於當前組織管理模式的深層思考。我經常觀察到，許多團隊在麵對計劃外的挑戰時，會陷入效率低下、信息阻塞的睏境，究其原因，往往在於其僵化的層級結構和缺乏靈活的決策機製。這本書所倡導的“賦能”，在我看來，是一種對個體價值的深度挖掘和釋放，它意味著將權力下放，將信任給予，讓團隊成員能夠更主動地參與到問題的解決和創新之中。我尤其好奇的是，作者是如何將“不確定性”這一充滿挑戰的元素，轉化為團隊成長的契機。它是否能提供一套係統性的方法，幫助我們識彆潛在的風險，並將其轉化為機遇？又或者，它將闡述如何培養團隊的“韌性”和“適應性”，使其能夠在復雜多變的外部環境中保持穩定並持續前進。我期待這本書能夠提供切實可行的指導，讓我們能夠真正意義上“賦能”我們的團隊，讓他們在麵對未知時，能夠像真正的“敏捷”戰士一樣，迅速做齣反應，並找到最佳的解決方案。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字就足以讓人眼前一亮——《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》。光是這個名字，就點燃瞭我內心深處對現代職場生存法則的探索欲。我常常在想，在這個瞬息萬變的時代，個體力量的極限在哪裏？團隊的意義又該如何重新定義？而“敏捷”和“不確定性”這兩個詞的組閤，更是精準地擊中瞭當下許多企業和團隊麵臨的核心痛點。我迫不及待地想知道，這本書是否能提供一套切實可行的方法論，幫助我們擺脫僵化的組織結構，擁抱變化，並在這個充滿未知數的海洋裏，如同一艘裝備精良、指揮得當的艦隊，乘風破浪，而非被巨浪吞噬。我期待的不僅僅是理論的闡述，更是那些能夠引發共鳴、觸及靈魂的案例分析，那些能夠指導我們如何在實際工作中落地，如何從點滴之處著手，逐步構建起真正具有韌性和適應力的團隊。這本書，或許能為我打開一扇新的窗戶，讓我看到組織發展和個人成長的全新可能，讓我在麵對挑戰時，不再感到無力和迷茫，而是充滿信心和力量。

評分☆☆☆☆☆

又有一大堆推薦名單

評分☆☆☆☆☆

?

評分☆☆☆☆☆

趁著活動屯點書，有時間拜讀。京東一如既往的給力，快遞員態度很好很耐心！

評分☆☆☆☆☆

海綿寶寶：“我也不知道啊，以前我不在的時候你在做些什麼啊？”

評分☆☆☆☆☆

書麵有劃損 不知道為什麼哈哈

評分☆☆☆☆☆

世界讀書日，200減80買瞭8本書，154元，京東物流真快，晚上下單白天就到，為京東打call，好評五分

評分☆☆☆☆☆

非常好的書適閤建立團隊，物流很快，正品

評分☆☆☆☆☆

書質量很高，物流快遞配送速度非常快。高分好評!

評分☆☆☆☆☆

能力不夠除瞭自己建設，還可以藉助它力。賦能，打開一扇新的窗戶