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内容简介

本书以HR专业职能作为写作的主体架构，包括人力资源规划、招聘甄选与面谈技巧、人才发展管理、薪酬管理实务、绩效管理实务、员工关系管理等。最后一章突出了本书的核心内容，即介绍人力资源管理工作者想要成为企业的事业伙伴，应该且必须具备的能力。本书对于想提升人力资源管理专业能力与成为事业伙伴的HR从业人员而言，大有裨益，建议选用。

作者简介

　　孙显嶽,复旦大学企业管理博士，主要研究人力资源开发与组织行为。台湾“中央大学”管理学院人力资源管理硕士、EMBA。研究领域包括战略性人力资源管理、胜任力模型应用、薪酬管理与股权激励实务、绩效管理实务、人才发展体系与规划、组织人力资源诊断等。著有《60分钟掌握人力资源六大模块》。　　近20年产业界实务管理与培训咨询工作经验，曾任职于大型外资企业，担任人力资源高阶主管，包括爱普拉斯集团、富士康企业集团、微星科技集团、英业达集团、丽方企业集团等。对于跨产业人力资源管理实务、集团化组织人力资源管理实务与运营有着丰富的理论知识基础和实务工作经验。

目录

第1章 人力资源规划1.1人力资源规划的意义与定义1.2人力资源规划的基本活动与过程1.3人力资源规划的方法
第2章 招聘甄选与面谈技巧2.1人才招聘与甄选流程2.2信度与效度2.3甄选的方式2.4 面谈技巧的介绍
第3章 人才发展管理3.1人才发展的重要性3.2人才发展体系规划3.3人才培训活动的实施3.4培训效果的评估模型3.5内部培训师体系建立3.6 ISO10015简介
第4章 薪酬管理实务4.1薪酬管理的意义与范围4.2职位评价介绍4.3薪酬结构设计4.4薪酬效益衡量指标4.5薪酬預算规划管理4.6 薪酬策略的应用
第5章 绩效管理实务5.1绩效管理的意义与作用5.2绩效管理实施的程序5.3绩效评估方法5.4绩效面谈的实施
第6章 员工关系管理6.1员工关系的意义与目的6.2心理契约与员工关系6.3企业文化建设与员工关系6.4人际沟通与冲突管理
第7章HRBP应具备的专业能力7.1 HR如何成為BP7.2人力资源战略规划与执行7.3胜任力模型的应用7.4 接班人计划7.5评价中心应用7.6人力资源成本效益管理7.7人力资源投资回报率
各章专业用词速记参考文献

精彩书摘

　　HRBP在现在的人力资源管理领域似乎已经成了一个热门名词。不论是学术领域或是企业管理实务工作中，HRBP这个名词出现的频率越来越高，也代表着人力资源管理的重新定位和再次转型。回顾人力资源管理发展的历史，从18世纪开始的工业革命所开端的人事管理，到21世纪人才管理的变迁，经过了一百余年的时间。在这段漫长的时间过程中人力资源管理的功能也在改变与调整，从人事管理、人力资源管理、人力资本管理、人才管理等新的专业名词也被不断提出。人力管理从最初的人事管理(出勤、考核、加班等基层事务性工作)，到人力资源管理(视人为组织的重要资源,关注人力发展)，再到HRBP强调人力资源应成为业务伙伴(参与企业战略规划，将战略转换为人才管理方案实施)，人力资源管理一直在寻找着更准确的定位和方向。如今HRBP的概念，是将人力资源的位阶又往经营管理的层级提升，参与企业经营管理与战略规划的工作中，由被动的接受转为主动的参与，更强化了人力资源管理职能在组织中的重要性。　　HRBP(Human Resource Business Partner)的理念源自Dave Ulrich(1997)所寫的一本書:《人力资源好的实务：下一个议程-增值和交付成果》(Human Resource Champions ：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results) 。书中首次提出了 HRBP管理理念，将以往的人力资源职能仅局限于事务性功能的定位提升到组织事业伙伴的地位，大大推进了全球HR管理的发展，更是人力资源管理的革命性的观念提升。人力资源管理工作者想要成为企业的事业伙伴，一定要有战略管理性的思维模式，要以企业经营者的观点出发来进行人力资源职能部门的工作依据。　　管理大师Peter Drucker曾说过：「在21世纪知识经济时代中，员工是企业最大的负债，而人力资源却是企业最大的机会。」企业想要适应变动快速的环境，必须有敏锐的环境洞察能力，要有寻找解决方案并有效推动执行的能力。这些能力必须有良好的人力素质，有适应能力强的组织文化，还要有绝佳的规划、执行与控制能力。企业的核心竞争优势，不再仅是来自实体资源的拥有，更重要的是对企业无形资产--「人力资源」的掌握与运用，因此，在变动快速的环境中，人力资源管理将成为企业组织胜败存亡的关键。　　如何成为事业伙伴(Business Partner)　　既然想要提升人力资源管理在组织中的位阶成为企业经营的事业伙伴，那么人力资源管理如何才能成为事业伙伴呢? Dave Ulrich提出了组织结构重整的方法也就是将以往的人力资源部门组织结构着重于功能别分工的方式重新涉及为三个模块：业务伙伴(Business Partner)、专家中心(Expert Center)、共享服务中心(Share Service Center)，并通过战略伙伴、变革代理人、员工斗士、行政专家四种角色定位来完成人力资源管理的转型。从以往的职能型工作转换为事业经营伙伴角色。这个理论得到人力资源管理实践领域的响应，一些大型企业开始将其付诸实践，但HR的转型是系统性工作，不可能一蹴而就。　　事实上，不是所有的企业都具备将人力资源部一分为三的条件和必要，人力资源管理的变革会受到行业发展、业务需求、企业性质和规模、管理基础和条件等多种因素的制约。实践中好的方式就是量身订制，依据企业自身的实际情况制定符合现状的人力资源管理解决方案。但是，发挥人力资源部门业务伙伴的作用是人力资源管理未来发展的方向。HRBP可以是一种理念，可以是人力资源部的整体职能，也可以是一个工作岗位的职责，不论是理念、职能、或是职责，最终还是要能够转换为具体的行动计划与执行方案，产生实际的行为，才能够分别出行政管理或是事业伙伴。Dave Ulrich(1997)認为人力资源管理专业人员可以扮演四种角色—战略伙伴、变革代理人、员工斗士、行政专家。这一四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远影响，几乎所有的优秀企业都按照这四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。　　……
HR:从职能专家到事业伙伴 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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