內容簡介

《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》

　★1個理念
　　培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！
　　★4個原則
　　1） 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要乾預！
　　2） 不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！
　　3） 一個方法走不通，引導員工找其他方法！
　　4） 發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！
　　★7個步驟
　　1） 創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。
　　2） 調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦法。
　　3） 幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。
　　4） 調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。
　　5） 贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。
　　6） 讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法。
　　7） 引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”。

《不懂帶人，你就自己乾到死2：管理實務篇》

超實用的員工培訓指南，照著做，你就能帶齣好團隊！

帶人的1個核心理念：

帶人的目的，就是讓員工學會利用自身的資源來實現工作目標和自我提升。

帶人的3個關鍵要點：

1.培養善於解決問題的人，而不是自己解決所有問題。

2.帶人的技巧和工具都很簡單，靈活運用是關鍵。

3.隻要引導有方，就沒有完不成任務的員工。

帶人的6個實用工具：

1.GRC黃金方程：讓你事半功倍的強有力工具！

2.授權角色：推倒領導與員工之間的那堵牆！

3.七步探戈：隻需七步，讓員工實現自我培訓！

4.尺度錶：用好尺度錶，你永遠不會犯錯！

5.奇跡問題：沒有完美情況，但可以更上一層樓！

6.流程圖：用很少的時間，激發團隊爆錶戰鬥力！

作者簡介

《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》

《不懂帶人，你就自己乾到死2：管理實務篇》

路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，歐美知名的企業顧問、演講傢和企業培訓師；
　　美國傢族企業研究會(Family Firm Institute)董事會成員；創辦SOLT.E.A.M培訓機構，兼任綜閤管理學會（Integrative Management Institute）CEO，擅長傢族企業、董事教練及國際企業戰略管理谘詢；
　　現擔任傢族企業研究所（Family Business Institute）的國際事務部主任。

目錄

《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》

 導讀　會帶人，你的工作纔輕鬆

Chapter 1 要帶隊伍啦，你準備好瞭嗎
彆再給員工講道理瞭，沒人聽！　
你希望自己帶的人是什麼樣，你帶的人就是什麼樣

Chapter 2 如何聽，員工纔會說；如何說，員工纔會聽
帶人的D一技能：會聽　
如何說，員工纔會聽；如何下命令，員工纔會行動　

Chapter 3 走對7步，迅速把庸纔變乾將
創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決
問題　
調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到閤理的解決辦
法　
幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效　
調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標　
贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美　
讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦
法　
引導員工“嚮前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”
　
Chapter 4 帶人要懂得掌控全局
要分清“問題”和“限製”　
每天花10分鍾幫助從未主動找你求助的員工　
婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力　
和員工閤作，找到解決方法　
支持和幫助員工做更多有效的事　
高效利用流程圖：用Z少的時間取得Z大的成果　

Chapter 5 實戰解讀：給你一個新團隊，你能怎麼管
案例發生的背景　
衝突産生的原因　
衝突爆發　
解決問題的具體過程　
D一次會議：接受員工的“抱怨”，初步Y領其走嚮解決方法　
第二次會議：Y領員工找到問題解決方法　
第三次會議：鼓勵員工更好地利用資源解決問題　

Chapter 6 帶人過程中常見的問題
3分鍾速答上司的問題　
巧妙帶人比費盡心血管人更重要　
要把庸纔變乾將，上司先要做個乾將　
如何管理員工　
如何與上司相處　
如何處理危機

《不懂帶人，你就自己乾到死2：管理實務篇》

暫無

精彩書摘

《不懂帶人，你就自己乾到死：把身邊的庸纔變乾將》

從問題中發現資源
　　聚焦答案型的管理者能夠進行自我培訓，主動地從問題中尋找資源。下麵是一個應用的例子。
　　一傢高科技跨國企業的監管部門在經曆瞭席捲全公司的改組之後，承受著巨大的壓力。監管部門裏許多高級技術人員被迫離職。在重組之前，監管部負責全公司的服務監管，這個部門負責發起、控製、監管全公司産品的采購，包括插座插孔的間距、耳機的泡沫的密度。很明顯，監管部工作很多，權力也很大。沒有監管部的批準，生産工作就不能開始。但是，在公司重組之後，隨著監管工作被下放到各公司和部門，這些情況改變瞭。每個部門都要設定自己的監管部，原監管部現在隻負責監管，確保這些規則和標準在集團層麵的溝通是順暢的。監管部原來在技術方麵的規定職能，現在隻在産品需要不同部門、公司製造，然後組裝的時候纔會用到——在這樣的項目中，監管部具有整體監控職能。
　　除此之外，每個部門，包括監管部，在重組中都被轉換成獨立的業務單元，為自己部門的收入負責。結果是，監管部裁員後剩下的員工，原本是公司在技術能力和責任方麵的精英，現在因為任務很少，營業額非常低，他們一直都麵臨著部門收入無法滿足預算花費需要的威脅。這使得監管部在可能的時候都要盡量利用他們的監管權力，導緻跨部門的標準製定非常緩慢、過於細緻、價格過高，使客戶很不滿。監管部，或者更確切地說，監管部剩餘員工的自保反應導緻瞭生産效率的降低，他們是在為自己服務，而不是為客戶服務。
　　在情況加劇到失控，威脅到瞭公司的運作之前，監管部的總監決定邀請監管部全體員工參加一場為期兩天的研討會，主題是“用己所能，順應時勢”。
　　經曆過類似重組事件的讀者們肯定知道類似的會議前幾個小時一般是怎樣的——抱怨、訴苦、迴憶過去的美好時光，然後接著抱怨。在這樣過瞭一會兒之後，團隊成員意識到，更多的抱怨不會幫他們帶來好的結果。這時，他們的經理請他們分成小組，討論團隊成員真正的技能和特長，以及如何在未來應用這些技能。團隊成員在討論中很快發現，他們在技術流程方麵的專業知識極好地契閤瞭正在進行的全公司範圍的質量管理項目。畢竟，發展、控製、保證技術流程不齣差錯是這個團隊的人Z擅長的。此外，他們還擁有溝通流程方麵的專業知識，可以幫助一個大型公司提高執行效率。團隊決定成為目前集團範圍的質量管理項目的服務提供商，提供專業化的技術服務支持，而這部分服務原來是從外部供應商那裏購買的。
　　研討會結束的時候，大傢已經形成瞭一份遞交公司營運副總裁的詳細提案。一切都很順利，幾個月之後，監管部門除瞭日常的監管工作，還獲得瞭來自新項目的穩定收入。
　　這個案例告訴我們，通過查看問題的“褶皺”，我們可以發現資源。監管部查看自己的資源，從而想齣瞭如何利用這些資源，應對部門問題的解決方案。創造性地想問題可以幫助我們發現以前沒有意識到的資源。
　　搜尋資源的技巧
　　1．一直保有資源意識
　　有一雙發現資源的敏銳的眼睛，就像在荒野中尋找蘑菇時有一雙敏銳的眼睛一樣。沒有經過訓練的眼睛什麼都看不到，但是經過訓練的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道瞭要尋找什麼，要找到更多的“蘑菇”就很簡單瞭。在工作中，沒必要等問題齣現瞭再開始尋找資源。要時刻注意員工做得好的事情，然後做齣積極的評價。注意員工各方麵的行為，除瞭問題之外，要關注員工做得好的地方。
　　帶人小貼士：
　　開發你的資源雷達，資源到處都有。
　　2．反復進行資源“審計”
　　我們常常在審計公司或者團隊的問題，可是，為什麼不“審計”我們的資源呢？一種很好的方式就是鼓勵每個人，包括你自己，花點兒時間寫一下公司或者團隊裏進行得好的事情，記錄在工作中曾經或者正在使用的資源。關注你——而不是公司或者團隊——在那些情況中用到的資源。然後和團隊一起坐下來，分享你們學到的。你會發現，這樣的練習可以提高團隊的資源意識。
　　如果你定期安排這種練習，它會和定期鍛煉身體産生同樣的效果——你的“構建解決方案”肌肉會變得更強健、更有型。
　　3．培養一種健康的“資源強迫癥”
　　管理者很自然地更關注分析問題，因為大部分人覺得公司付錢給他們就是請他們分析問題的。可是，實際上，公司是請管理者幫助他人尋找解決方案的。從這個角度看，管理者Z有效的工作就是發現資源和員工工作中的例外情況。這種非常“健康”的“資源強迫癥”會産生一種積極的氛圍，促進所在公司和團隊的成功。
　　帶人小貼士：
　　“資源強迫癥”比“問題強迫癥”更有用。
　　發現資源之後做什麼
　　那麼，發現（或創造）瞭資源之後該怎麼做呢？你把資源放在聚光燈下！要用簡單的話，比如“太棒瞭”“哇”“太好瞭”“好”“恭喜”，不要吝嗇錶達你的贊賞，要盡可能地清晰、迅速、直接。你會驚奇地看到，你的員工和團隊會利用你提示給他們的資源迅速地捕捉到這一點。用這種方式，一位聚焦答案型的管理者通過團隊自己的資源和例外情況，幫助員工實現瞭自助和互助。
　　簡而言之，用團隊自己（重新發現）的資源“轟炸”你的員工，尊重他們的能力。在下麵的內容裏，你將會學到更多贊揚彆人的技巧。
　　發現資源如何在現實中發揮作用
　　下麵的對話發生在一位銷售經理和一位員工之間。對話發生的原因是，菲利剋斯，一位年輕的銷售人員，剛剛丟掉瞭一個原本很有希望的大單，感到非常失落。菲利剋斯需要上司的幫助。
　　年輕的銷售員菲利剋斯：“謝謝你在我提前很短時間聯係你的情況下還抽時間見我。可是我真地需要和你聊一聊，關於我丟掉的那個大單——這絕對不應該發生，我覺得自己似乎丟掉瞭銷售人員的感覺。”
　　銷售經理雪莉：“彆這麼快就這麼想，慢一點兒。在你說自己的不好之前，能不能解釋一下到底發生瞭什麼？”
　　菲利剋斯：“對，你應該記得我告訴過你，過去3個月裏我一直在努力贏得那筆大單。可是昨天晚上我收到郵件，郵件直接就說，他們已經選擇瞭另外一傢供應商。就是這樣，沒有解釋，什麼都沒有。上我D一件事就是打電話給那傢公司的聯絡人，但是她其他什麼消息都沒有告訴我。後來我打電話給那傢公司的其他人，他告訴我說，這個決定和價格、服務都沒有關係，‘就是一個奇怪的決定’，他說，‘你做什麼都沒用。’可是，這對我來說一點兒用也沒有。我給他們發瞭郵件，要求他們提供給我關於這個決定更詳細的信息，我還在郵件裏寫清楚，關於我們的價格和服務還有洽談的空間。我得到的W一迴應就是‘可能下次再閤作吧’，就是這種情況。”
　　雪莉：“我可以理解。可是，另一方麵，有沒有什麼事情是你應該或者可以做得不一樣的？”
　　菲利剋斯：“我覺得沒有，但是誰知道呢。我一晚上都試圖在腦子裏理清這些事情，努力想明白到底是哪裏齣錯瞭。這對於提高我的銷售額是個極好的機會，會讓我這一年的業績數字都很好看。可是現在我什麼都沒有瞭。”
　　雪莉：“要堅持，彆這麼快就下結論。你這是‘在潑洗澡水的時候連孩子一起潑掉瞭’。不要在你扔掉不要的東西時，把寶貴的東西都無意地一起扔掉。我完全理解這次損失對你打擊很大。的確，如果這一單能做成，會讓你這一季度的銷售數據飛漲。可是，除瞭這個，你還有很多其他的單子可以努力啊。”
　　菲利剋斯：“對，我知道你說得很對，但是現在這麼說並沒有讓我好受。我真地對自己很失望。我不應該對你講這些，但是這件事在吞噬著我的自信心。”
　　雪莉：“我很高興你願意和我談。我們都會遇到失敗，懷疑自己是很常見的事情。隻要你不讓這種懷疑使你無法再行動，失敗會讓你保持警醒。嘗試著從不同的角度看這件事：我非常欣賞你在對待這個客戶時的堅持，你沒有輕易放棄——這是一個好的銷售人員的特質。現在，讓我問你幾個問題。這應該不是你丟掉的D一個單子，這也不會是你在職業生涯中丟掉的Z後一個單子。過去你丟掉單子的時候，是怎麼做的？是什麼幫助你走齣失敗，繼續努力的？”
　　菲利剋斯：“哦，丟單的事情常常發生，特彆是我剛開始做銷售的時候。”
　　雪莉：“那時候你是如何麵對挫摺的呢？”
　　菲利剋斯：“一開始，我覺得我不適閤做銷售。但是我和我那時的上司聊瞭聊，他教給我要關注未來可能做成 包郵 不懂帶人你就自己乾到死1+2上下 套裝2冊中層管理者領導法則教材書籍 路易斯·卡夫曼 下載 mobi epub pdf txt 電子書