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編輯推薦

　　1.“全球五位管理大師”之一、“日本僅有的一位極為成功的管理學宗師”大前研一經典作品。

　　2.以鮮活的案例展現給讀者如何纔能達到“專業”以至於獲得成功。

　　3.一本所有人都必看的“常識性”書籍。

內容簡介

　　在21世紀激烈的競爭中，我們無處退縮。個人之間、企業之間、國傢之間的競爭已經跨越國界，勝利者與失敗者的區分變得更為清晰，唯有專業技能和職業素質兼備的專傢纔能在全球化經濟社會站穩腳跟。

　　全球著名管理大師大前研一以詳實的案例和敏銳的洞察力分析瞭企業和個人在當今復雜的社會競爭中需要麵臨的挑戰和應具備的專業素質。他為我們清晰地闡述瞭國際化專業人纔必備的四種能力要求：先見能力、構思能力、討論能力和適應矛盾的能力，這對於個人、企業乃至國傢的發展具有很好的指導意義。

作者簡介

　　大前研一，日本著名管理學傢、經濟評論傢。曾任麥肯锡谘詢公司日本分社社長，美國加州大學洛杉磯分校研究生院教授，斯坦福大學客座教授，大膽地提齣瞭“無國界經濟學”和“地域國傢論”的觀點。著有《思考的技術》《專業主義》《M型社會》《OFF學》等多部具有深遠影響的經典作品。

目錄

導讀 任何人都可以成為企業傢

前言 預言將自我實現

第一章 你夠專業嗎？

專傢的定義

被遺忘的“對顧客的誓言”

顧客無處不在

關於授權的誤解

不斷學習，樂此不疲

控掘自身潛力

紀律的力量

第二章 先見能力

“看不見的新大陸”

戰略論的功與過

在正確的時間做正確的事情

先見能力的蛻變

懷疑一切

享受變化

不怕失敗，執著探索

編執狂的高度警覺

磨練覺能力的直觀

對事業專心緻誌

““看不見的大陸”“為何看不見

第三章 構思能力

僅有先見能力是不夠的

成功的必要條件和充分條件

把握變化的速度與規模

電子商務的三個關鍵點

沒定滿足8億人市場的標準

未雨綢繆

“and”還是“or”？

勇於自我否定

嚮以過去時談論成功的人纔投資

追求“”深度經濟

第四章 討論的能力

避免對企業發展無益的討論

符閤邏輯的思考S符閤邏輯的討論

討論的能力可以後天養成

邏輯是全球wei一的通用語

確保提問符閤邏輯

““傾聽的能力”“與”“說服的能力”“

不可掉入詭辯的陷阱

盡情討論，直到quan威者發話

用符閤邏輯的反駁引導雙方達成共識

作為討論基礎的亞裏士多德的邏輯學

成功始於堅定的信念

第五章 適應矛盾的能力

企業經營沒有wei一的Z佳答案

經營中包含的矛盾

解決問題的能力與溝通的能力

集權與分權

全球化與本土化

競爭與顧客

自由與統率

左腦與右腦

結語

精彩書摘

　　在本書中，我論述瞭21世紀經濟社會的特徵，這就是我們看不清它發展的大體趨勢。在産業革命之後的社會中，蒸汽機、汽車、住房、傢電以及各種機器，我們能夠看得到，也能夠觸摸到。然而，把目光投嚮Z近在美國齣現的市值總額超過1萬億日元的企業，我們發現，其中的絕大部分都是電腦網絡行業的巨人。它們都屬於服務産業，但與銀行和百貨商店不同，是我們無法用眼睛看到的。無論是ya馬遜，還是eBay或Google，都沒有用大理石裝修的豪華店麵。當然，如果來到這些企業的總部，你會看到有很多人在忙忙碌碌地工作，但他們與顧客的連接點卻不是店麵，而是被稱為“門戶”的網絡界麵。 
　　有不少年輕人活躍在這一領域。他們依靠的並不是新技術，而是放棄瞭陳舊的想法，使構想變為行動。蘋果公司的創始人喬布斯並不年輕，但他是一位戰士，多年來一直與IBM和微軟進行競爭，他的思想與行動都像年輕人一樣大膽。他的構想絕不遜於創辦瞭Google的二十幾歲的研究生。他開創瞭網絡時代的多媒體娛樂站點“iTunes Music Store”。這一娛樂站點很可能在短時間之內取代“音樂”這個詞。因為我們從這裏不僅能夠聽到音樂，還可以收聽廣播，觀看電視、電影。於是，我們可以通過網絡下載一切娛樂形式，隨時隨地都能欣賞：在汽車裏，在傢中，在上下班的路上，完全不受時間和地點的限製。 
　　不過，在看不見的世界中凝神觀望，我們發現網絡已成為喬布斯的對手，從這一意義而言，微軟也許會再次成為他的競爭對手。微軟試圖把瀏覽程序裝入所有的機器中，如果它獲得瞭成功，在網絡時代，便不需要再購買必不可少的硬盤驅動器（HDD）。也就是說，想聽音樂或想看電影時，從服務器上下載即可。如今，在寬帶網非常普及的韓國，DVD的銷售額下降，硬盤驅動器也不再受歡迎，這是因為大傢即使不用下載，也能通過互聯網欣賞電影、電視與音樂。 
　　你能否在頭腦中清晰地描繪齣5年後自己的起居室、汽車、錢包、書房都是什麼樣的？毫無疑問，會與現在截然不同，我們從中看到瞭新的事業機會。很多企業突然破産，産業瞬間崩潰。在這股巨大的潮流之中，隻有21世紀的專傢纔能夠領導企業走嚮成功。 
　　專業技術人員在以往的潮流中以專業知識和行為規範見長，為什麼他們也會落伍呢？超級多麵手具有使組織靈活運轉的能力，他們為什麼也會受挫呢？這是因為這些人越有能力，就會越迅速地帶領企業走嚮錯誤的方嚮。如今需要的不再是程度與規模，而是方嚮，是剋服眼前睏難的思路與勇氣，是在沒有道路的地方找到道路的能力，是能看到彆人看不見的東西的預見能力。我們需要的是此類身經百戰的人纔。 
　　這類人纔具有非凡的能力，在環境發生變化時，能夠迅速應對。他們不僅能在現有的環境中，還能夠在新的環境中、在嚴酷的競爭中大顯身手。在任何環境中，他們都能夠發揮齣自己的實力。無論是在解決問題、把握現狀方麵，還是打破僵局、構思事業方麵，他們都具備瞭專傢的能力。如今我們所麵對的不再是不同國傢之間和不同産業之間的競爭，無論是在網絡社會，是在巴西、俄羅斯、印度和中國等國傢，還是在運用高等數學的多元經濟中，都需要高水平的知識以及解決實際問題的能力。我們首先必須擺脫以往對事物的看法、思考方式、習慣和規則。 
　　然而，僅憑自由的構想是無法完成工作的，還必須有正確的方嚮和成熟的市場。iPod暢銷是因為全球有近10億人習慣於網絡下載。喬布斯不僅隻用自己公司的麥金托什機，還采用世界標準的Windows瀏覽程序。總是優先考慮自己公司的産品，很可能會導緻失敗。Google的普及是因為全球有8億人擁有URL（統一資源定位符），他們希望成為網絡領域的領航員。 
　　在本書中，我強烈批判瞭商學院所講授的內容，我甚至還批判瞭自己30年前引入日本的戰略論。這並不意味著這些框架已不再發揮作用，這些內容在學校作為基礎知識講授是可以的。我隻是想指齣，學習者如果利用這些框架去解釋和理解一切事物，並企圖嚮彆人做齣說明，這種做法是不夠妥當的。總之，讓自己的思想停留在幾十年前學者的思想水平上將會帶來很大的問題。 
　　我們隻有依靠自己的頭腦去解決問題。如果自己的頭腦不夠靈活，就必須集思廣益，幾個人一起討論。首先提齣假說，然後對假說進行討論，以事實為依據進行論證。我們必須從懷疑行業界與企業內部的一切常識入手，必須chao越年齡的界限，重視年輕人的經驗、習慣和感覺。 
　　經過這種鍛煉之後，戰略Z終將在我們的頭腦中産生，經過我們的推敲之後變得可行。如果Google和iPod再早5年齣現，也許會與納普斯特（Napster）和網景（Netscape）的命運一樣（我在本書中強調“明確時機”也是齣於這個原因）。此外，如果優先考慮自己公司的産品和方式，iPod可能也會走上與Betamax（β製錄像機）、MD（迷你光盤）以及DAT（數字錄音帶）相同的道路。按照這種邏輯進行推理，我們很容易便能預見到Blu-ray（藍光光驅）與HD（硬盤）、DVD的發展前景。 
　　索尼的産品落後於iPod是由於它過分看重自己公司內部的資訊。在網絡時代，企業的優勢在於可以毫無障礙地獲得全球所有的資訊。10年前，隻要擁有資訊，在競爭中便處於優勢地位。然而，對於美國在綫和時代華納閤並的失敗，至今仍有不少人未能領會其中的真正原因，因此纔會齣現活力門收購富士電視颱的現象。 
　　今後，事業的成敗取決於是否具有明確的遠景目標。能否描繪齣事業發展的遠景，依靠的是人。戰略要靠人來製定，因此我在本書中強調瞭明確角色與明確時機的重要性。組織框架非常重要，Z近幾乎所有獲得成功的企業都是以打破現有的框架為起點的。 
　　正因為如此，在新的競爭領域中，我們纔期待著能夠帶領企業開闢齣前進道路的人纔齣現，這樣的人纔正是我所說的專傢。 
　　…… 
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