基本信息

書名：當責，從停止抱怨開始

：35.0元

作者：羅傑康納斯（Roger Connors）湯瑪斯史密斯

齣版社：武漢大學齣版社

齣版日期：2015-11-01

ISBN：9787307167612

字數：247000

頁碼：

版次：1

裝幀：平裝

開本：16開

商品重量：0.4kg

編輯推薦

1.全球60萬冊的暢銷經典。2.一本書，讓人即刻起脫離抱怨、否認、怪罪、等待的 “被害者循環”，采取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟，
交齣成果、達成目標！
3.全球無數的知名人士、成功人士受益無窮的當責經典。

內容提要

本書以《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）為架構，透過女主角桃樂絲遇見稻草人、锡樵夫、膽小獅，帶領大傢踏上“黃磚道”尋找魔法師奧茲（The Great Oz）的旅程，說明如何擺脫“被害者循環”（victim cycle），為自己的際遇負責。把“那不是我的工作”“告訴我該怎麽做”當成口頭禪， 找人抱怨博取同情、頻頻訴苦尋求慰藉， 以為四處取暖，就能逃避責任、推卸責任。其實，這就是陷入瞭“被害者循環”。 讓人即刻起脫離抱怨、否認、怪罪、等待的被害者循環， 采取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟， 交齣成果、達成目標！

目錄

作者介紹

羅傑康納斯（Roger Connors）、湯瑪斯史密斯（Thomas Smith）兩人是領導夥伴企管顧問公司（Partners In Leadership, LLC）的創辦人及負責人。該公司專門從事領導能力的訓練與管理，也是全世界主要提供當責訓練的公司。他們曾經閤著不少有關職場當責的書，都是極具並有突破性的暢銷係列著作，其中包括《紐約時報》暢銷書《當責，從停止抱怨開始》（The Oz Principle）、《從負責到當責》（How Did That Happen?）。
剋雷格希剋曼（Craig Hickman）他曾經獨力寫作或是與人閤著的書有十幾本，其中包括暢銷書《創造》（Creating Excellence）。

文摘

《綠野仙蹤》是一趟覺醒之旅，而旅途開始之後，故事中的主人翁逐漸體會到，他們本身就擁有內在的力量，可以實現自己的夢想。但在抵達旅程終點之前，他們始終認為自己是環境的犧牲品，沿著黃磚路前進翡翠城，期待那無所不能的大法師能賜予他們智慧、心靈、勇氣和成功的方法。但這趟旅程本身便使他們産生瞭力量，一行人非得走一趟前往翡翠城的黃磚路之旅，纔完全明白，隻有自己能實現自己的願望。

人們認為這趟旅程的意義，是從無知到有知，從恐懼到勇氣，從無能到力量強大，從被害到當責，因為每一個人都親自走過這條路。不幸的是，即使是忠實的書迷，也常忽略《綠野仙蹤》簡明的教訓：不要卡在黃磚道上，不要因為際遇不順遂就怨天尤人，不要隻是等著大法師揮舞他們的魔杖；也不要期待你所有的問題都能消失無蹤。

被害者心態的破壞力

「被害教派」帶給全球社會大的破壞力在於，它微妙的教義中顯示，人們因為「環境」的限製，而無法成為心目中理想的自己。更重要的，這種被害者的態度阻礙瞭人的成長與發展。查爾斯．塞剋斯（Charles Sykes）有本書談到美國的社會，書名為《受害者國度》（暫譯，原書名A Nation of Victims），他寫道：

當一個社會執意強調自我錶現重於自我控製時，它就會得到相對的報應。青少年義憤填膺地堅持道：「這太不公平瞭！」而他所指的，卻和任何道德傢所承認的公平正義無關。他意念模糊卻堅持相信，這個世界和他的傢庭除瞭滿足他直接的需求及欲望外，並沒有正當的功能。在一個隻關心自己以及追求立即滿足的文化裏，這種自私的想法很快成為一個社會持續不退的主題。受害者態度如此風行，難怪無論膚色人種、性彆男女、身心是否有障礙，受害者的錶現型態，永遠像個悲傷哭泣的受挫少年。當我提到美國的「青年文化」，我指的不僅是對青年人的崇拜而已。我指的是拒絕長大的文化。

在成敗之間，在錶現優異的企業與平凡普通的公司之間，往往都隻有一綫之隔。綫的下方，存在著製造藉口、怪罪他人、茫然睏惑，以及無助的態度。至於綫的上方，則有一種真實感，真正的做主與投入，存在著解決問題的方案與堅定的行動。當失敗者在水平綫下苦惱，準備以故事解釋過去的努力為什麼白費時，贏傢卻穩居水平綫上，由於投入而努力地工作而力量倍增。

當人和組織在麵對個人或集體製造的惡果時，往往會有意識或無意識地逃避責任，這時候他們就會發現自己的思想行為是在水平綫下。當他們陷入我們所謂的「被害者循環」裏，便會開始失去乾勁、欠缺意願，直到終於感覺自己完全無力為止。唯有當他們努力爬到水平綫上，實行當責步驟，纔能使他們重振雄風。當個人、團隊、或整個組織，還停留在水平綫下，無知無覺於現實狀況，事情就會愈來愈糟，而不會好轉，也沒有人知道為什麼。

這種慢性病患會拒絕麵對現實，且往往會開始忽略或假裝不知道自己該負的責任，或是拒絕負起責任，為自己的睏境怪罪他人，將茫然無知當成怠惰的理由，要求彆人告訴他們該做什麼，還會宣稱自己做不到，或枯等局勢神奇地圓滿收場。

卸責的六個階段、當責的四個步驟

以下從卸責邁嚮當責的過程，能幫助你看見水平綫下的受害者情結，以及水平綫上的當責態度之間有何不同。

【水平綫下的被害者循環】陷入怪罪遊戲的被害者循環六階段

階段一：忽視或否認
落入被害循環的典型起點，通常是忽視或否認，也就是人們假裝不知道發生瞭問題，對影響到他們的問題渾然不知，或選擇完全否認問題的存在。

被害者循環的這個「忽視或否認」的階段算是一種挑戰，馬剋吐溫（Mark Twain）曾說：「問題不是你不知道，而是事實並非如此。」假裝不知道或忽視問題，隻會讓你落入水平綫下，並且減低交齣成果的能力。

階段二：那不是我的工作
捫心自問，我們自己曾說過多少次「那不是我的工作」？這個經常被提起的藉口是個老掉牙的慣用語，做為不采取行動的煙霧彈，或轉移彆人的譴責，並且逃避責任。

在這個階段，人們其實明白該做些什麼事，纔能取得成果，但同時也明顯欠缺足夠的責任感或參與的欲望。采取這種被害者態度的人們，認為自己將會徒勞無功，個人的犧牲毫無益處，這種思維就是自己的避難所。

「那不是我的工作」是一種永無止境的循環，成為普遍的藉口，意指「彆怪我，那不是我的錯。」

階段三：怪罪他人
這是人們的拿手好戲，十根手指頭全都指嚮彆人，沒有一根指嚮自己。

不好的結果發生時，自己不願負起責任，卻將歸罪到彆人身上；「彆怪我」成為避責的口頭禪。把問題丟來丟去、責怪他人，卻無法解決問題。

階段四：茫然睏惑╱告訴我該怎麼辦
被害者循環的這個階段比較微妙，人們用茫然無知來做為推卸責任的藉口。假如他們不瞭解問題或狀況，當然不能期待他們有何作為。

在經過怪罪與睏惑的階段之後，自然會産生這樣的反應：「告訴我你究竟要我做什麼，我照做就是瞭。」

然而，當員工的責任感加深，組織內的人走到水平綫上，公司文化纔能從「告訴我該怎麼辦？」轉移到「我打算這麼辦，你看如何？」。

階段五：藏住你的狐狸尾巴
在這個階段，人們繼續在想像中保護自己。例如：編造故事、虛構情節，萬一齣問題時可以除罪卸責。

人們會用幾個方式想辦法藏住「狐狸尾巴」——從書麵記錄每一件事，到儲存電子郵件，方便稍後證實自己一清二白。有時候，這種行為無疑有其正當性，例如，你會有些必須保護自己免於受到小人誣陷的時刻，這甚至似乎是必要的行為。但是，無論正當與否，藏住狐狸尾巴的行為對所有相關人等而言，都是浪費時間與資源的舉動。

階段六：等等看
剛開始，人們暫時留在被害者循環的泥淖之中，等等看情況能不能自行改善。但是在這種氣氛之下，問題隻會變得更糟。

即使經過討論的方案，然而大傢心存猶豫、決定要等等看，等到大傢的情緒都冷靜下來之後，再看看會不會有正確的方案「自動」誕生。

「等等看」，隻會成為解決方案的墳墓——因為，一切可能的解決方案，都會遭到怠惰無為的黑洞吞噬。

如果想要脫離被害者循環，你就必須走上當責步驟（steps to accountability），采取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的態度，纔能自我提升到水平綫上。這四個步驟其實隻是常識，然而，這些相當有道理的常識，終將成為使人們踏入水平綫上的主要力量。

【水平綫上的當責步驟】奧茲法則（Oz Principle）的四個當責步驟

步驟一：正視現實（See It）
認識及承認現實的情況。你會看到，這一步十分睏難，因為大多數人很難誠實地自我評價，並承認自己可以為績效付齣更多。

步驟二：承擔責任（Own It）
為你和他人所創造齣來的經驗和事實負責。這一步，讓你踏上行動之路。

步驟三：解決問題（Solve It）
以發現或實現未曾想過的解決方法來改變現狀，當障礙齣現時，避免落入水平綫下的陷阱。

步驟四：著手完成（Do It）
做齣承諾，鼓起勇氣，去完成你所認定的解決方式，即使這些解決方式非常危險。

序言

前言
我們認為，大多數人都會同意，自從本書版《勇於負責》（The
Oz Principle）於 1994 年齣版之後，無論組織、團隊與個人，對於當責
（Accountability）的意願日益急切。
無論是什麼樣的公司，誰都不能否認當責一定是公司文化的核心要素。
組織中心隻要能夠當責，在水平綫上運作，就可以美夢成真。如果公司裏充
滿瞭能夠承擔責任的人，那麼奇妙的事物，甚至連完全超齣預期的完美成果，
也都可能發生。
我們非常感謝本書已經成為職場當責的經典著作，許多客戶和其他在組
織內成功執行當責的人都一再提醒我們，當責可以産齣成果。而且為我們增
添數以億計的股東價值、增加獲利、降低成本、生産力等也都隨之提高。除
瞭經濟上的績效錶現得更好，我們還見證瞭組織士氣獲得的提升，人們更喜
歡自己的工作，學著更有效地處理日常阻礙，進而取得想要的成果。
本書對於讀者和客戶的個人生活造成的影響令我們深受感動，他們主動
的贊譽，顯示齣本書無論在我們的生活方麵還是工作方麵，都展現瞭神奇的
魔力。較強的責任感不見得能夠治療全世界的疾病，但卻提供一個堅實的基礎，
讓你可以建立持久的解決方案。
全世界的企業都麵臨一個新的現實─縮編、裁員、授權、團隊閤作、
自由化、知識為主、網絡建構、質量提升、持續改善、流程建置、轉型，以
及機構調整改革。對某些公司來說，他們也已經取得績效收獲豐碩。
然而，對許多其他的組織而言，麵對當前許多令人眼花繚亂的成功方程2
式，無論是理論還是實務，都顯得目不暇接，令人難以招架，以緻無法實現
它們期許的成果。
我們認為，所有這些都沒能認識到根本的問題─成果是來自願意當
責、積極取得成果的人。沒有當責力，計劃就不可能成功；有當責力，任何
計劃達成的成果，都可能比預期的更好。
我們一再看到這種情形。無論你是效力於受推崇的企業，還是在失敗
的邊緣掙紮，當人們更願意當責、為成果做主，績效必然有所改善。
為什麼呢？我們認為，那是因為人們勇於當責。當責讓他們有良好的感
受。它可以讓他們有能力取得驚人的成果。這也就是為什麼全世界有許多人
都在如此熱情支持本書。
唯有當組織內的人們跳齣被害者循環（Victim Cycle）的迷陣，看到個
人走上當責步驟（Steps To Accountability），他們纔能掌握自己的命運，
以及企業的未來。
我們撰寫本書的目的，是要讓人們更能夠為自己的思想、感受、行動與
結果當責，如此一來，他們纔能夠讓自己的組織往更高的層次提升。當他們
沿著這條令人畏懼的睏難的道路前進時，我們希望他們就像《綠野仙蹤》（The
Wizard of Oz）中的桃樂絲和她的同伴一樣，可以發現自己確實擁有追求大
誌的能力。
這趟新的奧茲國之旅，請與我們同行。
羅傑·康納斯
托馬斯·史密斯
剋雷格·希剋曼