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埃斯皮諾加 著

圖書標籤:

• 商業策略
• 職業發展
• 領導力
• 機遇
• 個人成長
• 職場競爭
• 成功學
• 思維模式
• 企業管理
• 未來趨勢

店鋪： 盱眙新華書店圖書專營店

齣版社： 中國青年齣版社

ISBN：9787515334790

商品編碼：25971457424

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2015-09-01

內容介紹
基本信息

書名：	公司在下一盤很大的棋機會留給靠譜的人
作者：	埃斯皮諾加	開本：
YJ：	29.8	頁數：
現價：	見1；CY =CY部	齣版時間	2015-09
書號：	9787515334790	印刷時間：
齣版社：	中國青年齣版社	版次：
商品類型：	正版圖書	印次：

內容提要 作者簡介 　　奇普埃斯皮諾加博士，GeNext谘詢公司CEO，緻力於幫助各類組織變得更適宜人們工作，其對韆禧一代（1983~2001年齣生的人們）的研究在業內處於LX和QW的地位，相關著作還包括《管理韆禧一代：發掘管理D代勞動力的核心競爭力》，他同時也是康考迪亞大學歐文分校的講師，教授組織發展、變革理論等課程。美國多傢重要媒體（福剋斯新聞、CNN等）對其進行過專題報道。
　　基於對韆禧一代的調查和研究，埃斯皮諾加博士提齣瞭很多建設性的觀點，切中韆禧一代及其管理者的敏感神經，指齣問題所在，包括：
　　管理者在韆禧一代身上看到的問題往往體現齣年輕人的價值觀，相互理解纔能解決問題
　　新一代員工與管理層其實都在努力與對方溝通，隻是常常不得其法纔造成瞭誤解和成見
　　不同年代成長環境的差異造成瞭對人們對工作意義不同的需求與觀念
　　一些在管理者看來不言而喻的細節和規則，其實FC有必要嚮員工解釋清楚
　　對於韆禧一代，工作本身並不足以定義身份，他們重視工作與生活的平衡與融閤 精彩導讀 　　給管理者的承諾
　　如果韆禧一代的員工讀瞭這本書，他們會讓整個辦公室大跌眼鏡， 並大大超齣你的預期。不僅如此，他們還會改變你的生活。想想吧，D你不再需要為瞭試圖理解他們而去做心理治療時，會減少多少壓力，節省多少開支。哦，對瞭，你的頭發看起來也會更好瞭（因為你再也不需要每天為瞭他們的事情愁得揪頭發瞭）。
　　大多數管理者都希望能夠在其從事的行業裏獲得成功。D需要管理韆禧一代時，他們真的想要做好。但是，不同年代的人之間凸顯的代溝會使得成功管理韆禧一DB給D角獸擠奶還要睏難。而這本書的價值則在於，韆禧一代的員工在讀過並掌握這些技能後，他們會符閤你的期待，或許你們還可以共舉一杯新鮮的D角獸奶，慶祝你們未來的成功！
　　……
　　你可能是一個CJ英雄，但含糊不清J像是你們這一代的剋星。所有的CJ英雄都有不可避免的失敗或死敵，這樣看來，你們的敵人J是缺乏信息與方嚮。韆禧一代看重支持。你希望每個領導給你清楚的方嚮、資源和寶貴的反饋。畢竟這是領導們的工作。培訓領導時，我們告訴他們，剝奪韆禧一代超能力的Z好方法J是含糊不清。讓你的領導能夠預料到交給你每一項任務的所有具體細節是不現實的。他們可能不知道你需要的所有信息，也可能他們自己的項目也令他們應接不暇，還可能他們缺乏管理技巧，甚至可能認為你不在乎。
　　管理者們意識到，這一代人注重個人的自主性 ，韆禧一代的願望是隨心所欲，有自己的時間計劃，不用擔心有人暗中管製他們或乾預他們的時間。因此，領導們很睏惑該給韆禧一代多少方嚮指示，又擔心被D作討厭的人。仔細想想，確實如此。有人一方麵想自由地按照自己的方式做事，另一方麵又想獲得明確詳細的指示。研究中的一個韆禧一代恰D地錶示：“我們希望得到指示和方嚮，然後放手讓我們自己去搏。”領導對提供細節的猶豫不決，繁忙的時間計劃錶上的各種要求，二者結閤起來後，你會發現像是陷入一個盲區。徒勞地試著弄明白領導想要什麼，或者更糟糕的是，你應該怎麼做。
　　……
　　結果思考遊戲
　　我們討論過你們為何衷愛解決問題和運用創造性思維技巧，你們一定會喜歡這個遊戲的。我們將采用哈佛商業評論的研究案例，其中包括一個名叫喬治的韆禧一代。喬治嚮他的經理提齣瞭一個營銷方案，但是經理卻一直不予理睬。為此，喬治心情很失落，想著能和經理的上司見麵，談談這個想法。在喬治做齣任何衝動失控的事情之前，我們建議他去想想這種情況下的三個可能選擇，我們設想下麵是喬治想齣來的主意。
　　1. 我會和經理的上司分享一下我的觀點。
　　2. 給經理兩個多月的時間去安排會麵。
　　3. 詢問經理為何還沒有進行安排。
　　接下來，我們會讓喬治三選一。他決定去會見經理的上司，因為他認為自己的意見很有建設性，迫不及待地想讓上級聽。一旦他做齣自己的選擇，J要考慮到自己這樣做可能帶來的三個後果。以下是這三個可能的後果：
　　1. 經理的上司很喜歡我的建議，並提拔我。
　　2. 經理的上司可能會問我，為什麼不跟經理交流這個看法。我會說：“我試過，但是經理認為我為瞭自己的利益讓她付齣瞭代價”，我不會得到提升。
　　3. 經理的上司認為這個想法很愚蠢，告訴我不要再浪費他的時間瞭。
　　接下來J是問喬治是否能接受他列齣的所有後果，如果他的答案是能，那麼他清楚這些決定可能帶來的後果，準備好接受發生的任何事情。如果答案是不能，我們J會鼓勵他迴頭做一個不同的選擇，繼續列齣三種以上可能産生的後果。這個結果思維遊戲能幫助你思考行動的後果。
　　……
　　你們是一心多用的一代人。韆禧一代有能力和18位朋友同時聯係。隻用一隻手，在吃飯的時候、堵車的時候，甚至是在我們寫下這句話的時候，你可能已經發瞭兩條微博、四條短信，更新瞭你的狀態。但是你的老闆卻認為這沒什麼瞭不起。事實上，管理者和領導都認為這是你們這代人Z大的缺點。我們知道，韆禧一代對每天所做的事情（他們自己認為完成的事情）感到滿足，我們並不是要剝奪你“本年度多麵手”的奬勵，而是要嚮你展示具有重要價值的智慧法則，幫助你在工作中享受快樂，取得成功。你應該知道什麼時候要專注，什麼時候應該避免一心多用。
　　之前我們在書中提到過，如何解釋一個人的行為，感知角度FC重要，老闆可以承認你精通科技，但潛颱詞卻是：你思想不集中，容易分心。他們認為，這些分心的事讓你無法注意細節，無法集中精力工作。不僅如此，老闆甚至也不能讓你長時間放下手機和你談論這件事。你一心多用的技能在職場中看起來值得驕傲，但老闆對“忙碌”的理解卻與你大不相同。不停滑動手機屏幕，同時兼顧幾種任務也許讓你感覺頗有成J，但老闆卻暗自納悶，你是否因為無法專注，纔想要拼命跟上一切。
　　即使情況並非如此，你也需要明白，感知在關係中的角色有正確和非正確之分。在這方麵取得成功，你需要1先弄清楚他人的感知（尤其是老一代人），然後改變你的行為，這樣能夠避免為上一輩人的成見授以口實。
　　測試證明，一心多用的人不能區分相關信息和無關信息，這本該是一個高功能的一心多用者所擅長的，對吧？但事實證明，該組中一心多用的人錶現齣心理組織技能下降，很難在任務之間實現轉換，納斯將這時的記憶功能描述為“草率”。另外，研究錶明，參與者轉換工作會産生應激激素脈衝，這是由不斷到來的信息觸發的。納斯堅稱，這些結果確實是一心多用的副作用。在隨後的研究中，他進一步發現，高度一心多用的人比很少一心多用的同伴有更多的社會問題，也許是因為他們沒能關注到彆人。
　　…… 目錄 不可不讀的前言
I 韆禧一代需要認識自己
　你們的時代來瞭
　SJ屬於你們
　QQ化的D一代
　QWGR的一代
　價值觀反成障礙
　成功之路障礙重重
　自我意識激增
II 瞭解職場中的其他人
　D一、D二和D三感知視角
　每一代職場人的特點
　馬斯洛理論與職場代溝
III 建立關係
　——職場有特定的溝通規則
　學生的方式不再適用瞭
　學會傾聽及正確地交流
　創建人際關係清單
　應對棘手的關係
IV 落實細節
　——如果有疑惑J提問吧
　細節不清會降低效率
　上司也許有不同的理解
　詢問清楚細節
V 放眼全局
　——公司在下一盤很大的棋
　局限思考導緻睏境
　從公司角度考慮問題
　五個“為什麼”
　結果思考遊戲
VI 學會專注
　——讓手機休息一會兒
　科技也會浪費時間
　大腦不會一心多用
　一心多用實為自欺
　一心多用的低效本質
　四種專注力/ 精力模式
　培養專注的工作習慣
VII 尋求反饋
　——激勵可以源自很多方麵
　迴避反饋引起動力缺失
　主動嚮上司詢問意見
　尋求反饋的注意事項
VIII 承擔責任
　——機會留給靠譜的人
　公司關心的是結果
　嘗試平衡工作與生活
　內部問責與外部問責
IX 正視自己
　——和公司一起站在風口上
　擅作論斷Z終阻礙個人發揮
　個人與公司的期望不對等
　韆禧一代的價值觀
　結閤個人與公司的優勢
X 韆禧一代的五大職場誤區
　頻繁變換工作
　選錯要求晉升的時機和方式
　希望老闆會料理一切
　低估老員工的智慧
　總是期待工作的樂趣
XI 給韆禧一代的職場忠告
　率先嘗試改變自己
　真心誠意做齣改變
　練習運用職場技能
　關注尊重前人的智慧
　先瞭解情況再謀求創新
暫時沒有目錄，請見諒！

躍遷：從優秀到卓越的戰略解碼 這是一場關於企業生命周期、創新驅動與人纔聚變的深刻洞察，一場幫助企業在瞬息萬變的商業浪潮中找準航嚮，實現基業長青的戰略解碼。 在信息爆炸、技術迭代加速、市場格局日新月異的今天，任何一傢企業都無法迴避“如何突破瓶頸，實現躍遷”的終極命題。本書並非提供一套放之四海而皆準的萬能公式，而是深入剖析瞭企業在不同發展階段所麵臨的核心挑戰，以及那些能夠引領企業走嚮卓越的底層邏輯和關鍵要素。我們不談虛無縹緲的概念，隻聚焦於那些經過實踐檢驗、能夠産生實質性影響的戰略思維與行動綱領。 第一篇：認知升級——理解企業生命的底層邏輯 任何偉大的躍遷都始於認知的迭代。本書的第一篇將帶領讀者跳齣日常運營的紛擾，重新審視企業生存發展的基本法則。 第一章：企業生命周期理論的現實審視與重塑。 我們將顛覆對企業生命周期“綫性發展”的刻闆印象，深入探討其非綫性的、螺鏇式上升的可能性。企業並非隻能經曆“初創-成長-成熟-衰退”的單一軌跡，優秀的組織能夠通過持續的自我革新，實現“破繭成蝶”式的周期跨越。我們將分析企業在不同生命周期階段的核心特徵，以及企業領導者在此過程中必須具備的戰略視野和決策智慧。例如，在“成熟期”的企業，如何避免陷入“大公司病”的泥潭，重新點燃創新引擎，而不是被慣性裹挾，走嚮不可避免的衰退。 第二章：顛覆性創新與演進式創新——驅動企業持續生命力的雙引擎。 創新不再是可選項，而是企業賴以生存的基因。本章將詳細區分顛覆性創新（disruptive innovation）和演進式創新（incremental innovation）的本質、特徵與作用。顛覆性創新如同“黑天鵝”般，能夠從根本上改變市場格局，但其風險與不確定性也最高；演進式創新則是在現有基礎上的精進，雖然看似溫和，卻是企業保持競爭力的基石。我們將通過大量案例，揭示企業如何平衡這兩種創新模式，如何構建一個既能鼓勵大膽探索，又能保障穩健運營的創新生態係統。例如，一傢傳統製造企業如何通過引入全新的服務模式，從而顛覆瞭整個行業的遊戲規則，又如何利用大數據分析，持續優化産品性能，保持市場領先地位。 第三章：戰略的本質——資源配置的藝術與非對稱優勢的構建。 戰略並非簡單的“目標+計劃”，而是關於如何進行稀缺資源的有效配置，以構建獨特且難以復製的競爭優勢。本章將深入探討戰略的核心決策——“做什麼”和“不做什麼”。我們將剖析“藍海戰略”的精髓，以及如何在競爭激烈的“紅海”中，通過差異化和成本領先之外的獨特路徑，開闢屬於自己的新空間。同時，我們將聚焦於“非對稱優勢”的構建，即利用自身特有的資源、能力或市場洞察，在特定領域超越競爭對手，形成難以撼動的壁壘。例如，一傢小型科技公司如何憑藉其在特定算法上的突破，在巨頭林立的市場中占據一席之地。 第二篇：戰略落地——激活組織潛能的實踐路徑 認知的提升需要轉化為切實的行動。本書的第二篇將聚焦於戰略落地的具體方法與關鍵要素。 第四章：組織結構與流程再造——匹配戰略的“軟硬件”升級。 任何戰略的實施都離不開與之匹配的組織結構和業務流程。我們將深入分析不同類型企業在不同發展階段所適宜的組織模式，從傳統的科層製到更具靈活性的網絡型組織、平颱型組織。本章將重點探討如何打破部門壁壘，促進跨部門協同，以及如何通過流程再造，提升運營效率和響應速度。我們將強調，組織結構並非一成不變，而是需要根據戰略目標和外部環境的變化而動態調整。例如，一傢正在經曆高速擴張的企業，如何從集權式管理轉嚮授權式管理，以釋放基層組織的活力。 第五章：數據驅動的決策——從經驗主義到科學洞察的飛躍。 在大數據時代，數據不再僅僅是記錄，而是驅動企業決策的核心動力。本章將闡述如何構建企業的數據采集、分析與應用體係，如何將數據洞察轉化為可執行的商業策略。我們將探討數據分析的常見誤區，以及如何避免“被數據綁架”。本書將強調，數據驅動並非僅僅依賴技術，更重要的是培養一種以數據為導嚮的組織文化。例如，一傢電商企業如何利用用戶行為數據，精準推送個性化商品，從而大幅提升轉化率。 第六章：文化基因與價值觀塑造——企業躍遷的精神基石。 戰略的落地離不開強大的文化支撐。本書將深入剖析企業文化對於戰略執行的決定性作用，以及如何塑造一種積極嚮上、鼓勵創新、擁抱變革的文化基因。我們將探討如何將企業價值觀轉化為員工的行為準則，如何通過領導者的言傳身教，將文化內化於心，外化於行。一個強大的企業文化，能夠成為企業在麵對挑戰時的“定海神針”，也能在追求卓越的道路上，凝聚人心，激發潛能。例如，一傢創業公司如何從零開始，構建一種“用戶第一”的文化，並以此為指引，在激烈的市場競爭中脫穎而齣。 第三篇：人纔驅動——匯聚與激活“靠譜”的力量 企業最核心的競爭力，歸根結底在於人。本書的第三篇將聚焦於如何吸引、培養和激勵那些能夠支撐企業實現躍遷的“靠譜”人纔。 第七章：識人、用人、育人——人纔戰略的精細化管理。 識彆人纔的潛力和特質，是人纔戰略的第一步。本書將探討多種識人方法，從傳統的麵試技巧到更具前瞻性的行為評估和情境模擬。我們也將深入分析如何根據戰略需求，為不同崗位匹配最閤適的人纔，並強調“用人所長”的原則。同時，本書將詳細闡述企業如何建立完善的培訓與發展體係，賦能員工持續成長，為企業輸送源源不斷的高素質人纔。例如，一傢高科技公司如何建立一套科學的晉升與發展通道，吸引並留住頂尖的研發人纔。 第八章：激勵機製與績效管理——激發個體與團隊的潛能。 科學有效的激勵機製是驅動員工積極性的關鍵。本書將探討物質激勵與精神激勵的有機結閤，從股權激勵、績效奬金到認可、賦權與成長機會。我們將深入分析如何設計一套公平、透明且與企業戰略目標高度契閤的績效管理體係，確保個體貢獻與企業整體目標的協同一緻。例如，一傢快速發展的互聯網公司如何通過靈活的期權激勵計劃，有效激發員工的創業精神和主人翁意識。 第九章：領導力矩陣與繼任者計劃——確保持續領導的穩定性。 任何組織的躍遷都離不開強大的領導力。本書將剖析不同層級的領導者在企業發展中所扮演的角色，以及如何構建一個多層次、立體化的領導力發展體係。我們將重點闡述“繼任者計劃”的重要性，即提前識彆和培養潛在的領導人纔，確保企業在關鍵時刻能夠有穩定且優秀的接班人，從而實現基業長青。例如，一傢百年老店如何通過係統的領導力培養，成功地將傢族企業轉型為現代化的上市公司，並持續保持其行業領導地位。 第十章：擁抱不確定性，構建韌性組織——迎接未來挑戰的必備素養。 在一個充滿不確定性的時代，企業的生存與發展能力，更取決於其應對風險和快速適應變化的能力。本書的最後一章將探討如何通過構建“韌性組織”，來抵禦外部衝擊，化解潛在危機。我們將分析風險管理、危機應對以及持續學習的重要性，並強調擁抱不確定性、視挑戰為機遇的積極心態。一個真正具有韌性的組織，能夠在風雨飄搖中站穩腳跟，並在危機中尋找到新的發展契機，最終實現“浴火重生”式的躍遷。 本書適閤誰閱讀？ 企業創始人與CEO： 幫助您把握企業發展脈搏，製定具有前瞻性的戰略規劃，驅動企業實現跨越式發展。 企業高管與中層管理者： 提升戰略思維能力，掌握戰略落地的關鍵方法，帶領團隊攻堅剋難，實現業績突破。 創業者與初創企業負責人： 為您的創業之路提供清晰的指引，幫助您構建穩健的商業模式，規避潛在風險，實現快速成長。 對企業戰略與管理感興趣的研究者與學習者： 提供一套係統化、深度化的理論框架與實踐案例，幫助您更深刻地理解企業運營的底層邏輯。 “躍遷”並非一蹴而就，而是一場持續的探索與實踐。本書旨在為您提供一套係統化的思考框架和 actionable insights，幫助您和您的企業，在時代的洪流中，乘風破浪，實現從優秀到卓越的蛻變。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名《公司在下一盤很大的棋機會留給靠譜的人》，讓我瞬間聯想到那些在各自領域叱吒風雲的企業傢和戰略傢，他們的一舉一動似乎都牽動著整個行業的未來。我一直對“商業帝國”的崛起和擴張充滿瞭濃厚的興趣，尤其想知道在那些令人驚嘆的商業成就背後，究竟是怎樣的遠見卓識和戰略布局在發揮作用。這本書會不會深入剖析那些大型企業在進行重大戰略轉型、産品革新或市場擴張時的深層邏輯？我特彆好奇，當一個公司決定“下一盤很大的棋”時，它會麵臨哪些巨大的風險和挑戰，又會如何去評估和化解？更重要的是，“機會留給靠譜的人”這句話，讓我對書中關於人纔選擇和團隊構建的內容充滿瞭期待。我希望能夠瞭解到，在公司製定宏大戰略的過程中，究竟需要怎樣的人纔纔能被委以重任，他們身上有哪些共同的特質？是過人的智慧、堅韌的毅力，還是卓越的溝通協調能力？這本書會不會通過一係列真實的企業案例，來展示那些在關鍵時刻挺身而齣、承擔重任的“靠譜”人物，他們的成長軌跡和關鍵決策？我希望這本書能提供一些關於如何培養和識彆“靠譜”人纔的寶貴經驗，甚至是一些關於如何讓自己變得更“靠譜”的實用建議。

評分☆☆☆☆☆

我看到《公司在下一盤很大的棋機會留給靠譜的人》這個書名，立刻被它所傳達的一種宏大敘事和務實理念所吸引。這是一種既有格局又腳踏實地的感覺，仿佛作者能夠洞察到未來商業發展的脈絡，並且清晰地指齣誰是能夠最終受益於這些變化的群體。我一直認為，很多時候我們看到的“成功”隻是錶麵的，而隱藏在其下的，是無數深思熟慮的戰略規劃和對時局的精準把握。我期待這本書能夠帶領我深入瞭解，在當今這個飛速發展的時代，那些具有前瞻性的企業是如何審視全局，如何識彆並抓住那些稍縱即逝的“大棋”機會的。它會不會講述一些關於顛覆式創新、跨界融閤或者新商業模式的形成過程？我更關注的是，“機會留給靠譜的人”這句話所暗示的，書中是否會提供一些關於如何成為一個值得信賴、能夠承擔責任的“靠譜”個體的深刻見解。我希望能夠學習到，在復雜多變的商業環境中，如何建立和鞏固自己的信譽，如何展現齣解決問題的能力和堅定的執行力，從而贏得他人的信任，並最終抓住那些屬於自己的機會。我渴望從這本書中獲得一種清晰的指引，讓我明白如何在時代的洪流中，找到自己的位置，並以一種“靠譜”的方式，去迎接那些屬於我的“大棋”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名，直擊我內心深處對於商業世界運行規律的好奇——《公司在下一盤很大的棋機會留給靠譜的人》。我常常會思考，那些成功的企業，是如何在紛繁復雜的市場中，找到屬於自己的那條“大路”，並且一步步將其鋪就的。我期待這本書能夠提供一種獨特的視角，讓我能夠理解那些具有戰略眼光的企業領導者，他們是如何製定長遠規劃，如何調動資源，如何應對不確定性的。這本書會不會深入剖析一些大型企業在關鍵時刻的戰略選擇，例如並購重組、新興市場拓展、或者技術革新等，並從中提煉齣可供普通人藉鑒的經驗？更讓我眼前一亮的是“機會留給靠譜的人”這句話，它將宏大的商業戰略與個體價值緊密聯係起來。我非常想知道，書中會如何定義“靠譜”？是誠信正直，還是能力齣眾？是執行力強，還是善於溝通？我希望能夠從這本書中獲得一些關於如何提升自身“靠譜”程度的實用建議，瞭解如何在工作中展現齣自己的價值，贏得他人的信任，從而在公司所下的“大棋”中，找到屬於自己的一席之地，並最終抓住屬於自己的那份機遇。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名一下子就吸引瞭我，那種“大棋”的說法，總讓人聯想到那些運籌帷幄、決勝韆裏的商業巨頭。我一直對那些能夠看到彆人看不到的趨勢，並且能將資源整閤到極緻的人物充滿好奇。這本《公司在下一盤很大的棋》聽起來就像是為我這樣的讀者量身定做的，它會不會揭示那些隱藏在日常商業運作背後的戰略布局？我期待能從中窺探到一些關於宏觀經濟走嚮、行業顛覆性變革的洞察，甚至是被大眾忽視但卻極具潛力的領域。尤其“機會留給靠譜的人”這句話，更是直擊人心。在信息爆炸、變化莫測的時代，如何纔能成為那個被機會眷顧的“靠譜”個體？是需要敏銳的嗅覺，還是強大的執行力，抑或是人脈和資源？這本書會不會提供一些具體的案例分析，來剖析那些成功抓住機遇的個人或團隊，他們的特質究竟是什麼？我猜想，作者一定花瞭大量時間去研究那些成功的商業案例，並且提煉齣其中的共性。我希望這本書能提供一些實操性的指導，讓我不僅僅是“看懂”大棋，更能理解自己在其中扮演的角色，以及如何纔能成為那個“靠譜”的棋子，甚至成為下棋者。我迫切地想知道，在瞬息萬變的商業戰場上，究竟有哪些“大棋”正在被悄然布局，而我，又該如何纔能搭上這趟順風車。

評分☆☆☆☆☆

《公司在下一盤很大的棋機會留給靠譜的人》這個書名，立刻勾起瞭我對於那些隱藏在商業世界深處，不為人知的博弈和布局的興趣。我一直對那些能夠從宏觀層麵思考問題，並且能夠將長遠目標與當下行動相結閤的決策者充滿敬佩。這本書聽起來就像是一本關於戰略思維的指南，它會不會為我們揭示那些看似尋常的公司行為背後，所蘊含著的深層戰略意圖？我迫切想知道，在信息碎片化、競爭白熱化的今天，企業是如何保持清醒的頭腦，去規劃那些“很大的棋”的。是依靠精準的數據分析，還是敏銳的行業洞察，亦或是超前的技術儲備？同時，“機會留給靠譜的人”這句話，也讓我對書中關於人纔素質的要求産生瞭濃厚的興趣。我希望能夠從中瞭解到，在執行這些宏大戰略的過程中，什麼樣的特質纔會被定義為“靠譜”？是卓越的專業技能，穩健的工作作風，還是強大的抗壓能力和團隊協作精神？我期待這本書能夠通過一些精彩的案例，讓我們看到那些真正“靠譜”的個體，是如何在關鍵時刻發揮作用，如何一步步實現從普通員工到關鍵人物的蛻變。我想知道，在這個充滿不確定性的時代，我們又該如何纔能修煉自身，成為那個被“大棋”所青睞的“靠譜”之人。