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改革、创新的风口一直在吹，恒大、、腾讯、科大讯飞等都已经涉足健康行业，他们投入巨资的并不是传统而是数字。到底什么才是真正意义上的数字？

整个世界范围内改革、创新、创业，失败的案例层出不穷，而中国也进入了数字化转型期。那么你了解健康行业正在发生哪些变革吗？我们为什么如此迫切地需要进行改革？政府干预究竟是利是弊？《数字》清晰展现信息化的4个发展阶段、攻克6大改革难点，助力中国行业走向数字时代。

机器能够取代医生吗？信息技术将如何改变病人的日常生活？为什么电子健康档案是史上颇具颠覆性的创新？从这本书中，你会看到与你有关的医学的未来。

湛庐文化出品

内容简介

长久以来，科技一直被视为改革的利刃、治疗弊病的良药。然而，一旦临床医生开始使用计算机提供服务，就会发现过程中存在诸多问题，技术甚至还可能造成致命的失误。

那么什么才是真正意义上的数字，改革的成功之路又在哪里？《数字》从技术应用、医患关系、工作流程、支付模式、医院文化、医务人员间的沟通方面解锁改革的6大瓶颈难题，为安全保驾护航，并提出了分4个阶段走向数字时代的划时代性见解。

作者简介

[罗伯特?瓦赫特]

加州大学旧金山分校医学院院长、讲席教授，美国国家患者安全基金会理事，曾担任美国内科医学委员会会长，被誉为“医院医生之父”。

美国患者安全领域“约翰?艾森伯格奖”获得者，连续10年被《现代》杂志（Modern Healthcare）评选为“美国50位具有影响力的医生高管”。

曾帮助美国政府编辑AHRQ患者安，他自己的网站也是颇受美国民众欢迎的博客之一。出版过6本著作，是《纽约时报》当之无愧的书作家。

精彩书评

数字时代到来，行业必须插上信息技术的翅膀，这一点毋庸置疑。但在两者结合的过程中，是否都只是乐观的改进？答案是否定的。《数字》的作者通过诸多精彩、翔实的故事告诉我们，在数字时代，实践的模式、医生的工作方式、医生和患者的关系发生了改变，安全的定义也已被改写……其中有大量令人的进步，也有令人遗憾的失误。但无论如何，在拥抱数字化的过程中，以患者为中心做持续改进，将是所有机构的必由之路。

——董家鸿

中国工程院院士，北京清华长庚医院执行院长

数字化的潮水在各个主要行业涌动，也不例外。各地的都有各种根深蒂固的问题，数字化技术可以是答案的一部分。感谢郑杰及其团队的前瞻性引导，希望中国数字加速前行。

——冯唐

中信资本董事总经理，知名作家

瓦赫特相信技术创新的力量，也相信数字化的巨大收益，但他并不迷信神话，因为他同时也看到了新技术给患者带来的伤害。宏观乐观，微观悲观，作者一一展示了数字化的机会和问题，以及人与技术在冲突中尴尬共处的哲学思考。

——李天天

丁香园创始人

看似单调的音符，可以组成美妙的音乐；看似冷冰冰的化学元素，能构成奇妙的人体。背后的数据恰似音符、化学元素，能构建出更的未来健康蓝图。作为一名医生，可以预见未来数字带来的巨大变革，医生和患者都将从中获益。这本书是我了解数字的窗口，颠覆了我对传统的认知，值得一读。

——张强

血管外科专家，张强医生集团创始人

《数字》是一本所有致力于体制改革，对未来发展方向、趋势感兴趣的有识之士应该反复阅读的好书！作为一个与罗伯特?瓦赫特有着相似临床背景而又关注人工智能和数字的践行者，我对现行体制和实践中存在的问题感同身受！这些问题、这些痛点不仅存在于像美国这样的发达国家的体系内，也存在于很多发展中国家和欠发达地区的体系内。以人为中心的颠覆性模式的开启和推广，有赖于创新信息技术和人工智能在该领域的应用！书中“未来的医院”、“未来的家庭服务”和“未来的自主服务”为我们描绘了一幅未来的发展蓝图。

——朱红文

京东方科技集团副总裁、信息医学与生命数据研究院院长

一花一世界，一叶一菩提。美国知名医生作家罗伯特·瓦赫特正是通过精心选择的美国卫生信息化进程中的上百个人物和故事，以他特有的医生视角，特别是临床安全专家的视角生动、准确地描述了这一伟大变革发生的起因、产痛、艰难的成长和发展壮大的过程。虽然这些花、这些叶都是美国的场景和故事，但我们在中国经历了30年卫生信息化风雨冲刷的洗礼，桩桩件件感同身受。一花、一叶都反映出了那个年代、那些岁月，以及相同的认识。

瓦赫特医生写这本书的方法与其他论述卫生信息化的学术著作很不相同，相当另类。轻松、引人入胜、寓教于乐，很多与生命攸关的主题他谈起来既严肃认真又风趣横生。无论是新踏入卫生信息化世界的新手，还是已经在卫生信息化大花园里荡漾多时的达人，也无论是卫生信息化事业的管理者还是技术精英，都能从中获得不一样的知识、体会与收获。

翻译郑杰先生与我相识多年，是在数字大潮中游戏多年的行家里手，扮演过多种角色，都很成功。能够把此书译得如此准确通畅又不失原著娓娓讲故事的味道，反映出译者在临床、信息技术、英语和汉语几个方面的深厚功力。

此书中文译本的出版发行，可喜可贺，功德无量。

——李包罗

北京协和医院信息中心原主任，中国卫生信息互联互通技术联盟理事长

《数字》很有启发性，内容也十分精彩，它讲述了一个数字化凭借微小的希望打破和重组的故事，是这个让人痛苦、具有历史意义又充满危险的转型时代行病的真实写照。阅读时，我一直在想：“没错，就是你！”

——阿图·葛文德（Atul Gawande）

“十大思想家”，美国外科医生，《清单》作者

目录

赞誉

中文版序

开篇 数字时代来临

卫生是一个很大的行业，而且是一项精巧的人类活动。它

需要现代化生产的高效和规范化，也需要像神父一样的温柔及

与人为本。它是一门科学，也是一门艺术。而科技将改变这一

行业，改变医生的工作形式，也将改变医生之间以及医生和患

者之间的关系。

导言 信息化

01 紧急待命

02 铲子就绪

Part1 病历记录的变革

人们发明病历的初心是，认识到了疾病有某些可重现的模式，

记录下来会提高对疾病的科学认识，为有效的治疗方法指明方

向。而在其变革的过程中，人为给它添加了过多复杂的功能，

以致后人忘记了，不管是纸质病历还是电子健康档案，都离不

开以病人为中心、以问题为导向这一根本原则。

03 数字病人

04 病历记录

05 病床边的新事物

06 放射科数字化

07 电子健康档案初上线

08 无法预料的结果

Part2 数据参与的决策

大数据技术本身就是一个功能强大的医学研究工具，它可以帮

助医护人员获得优化决策，帮助患者改善健康管理能力。更

重要的是，它还有一个雄心勃勃的目标：创建一个“学习型医

疗信息”，通过持续的数据挖掘从而获得知识和洞见，指导

服务。

09 电脑能取代医生的大脑吗

10 以弱胜强

11 大数据

Part3 事故谁之过

一个16 岁的男孩服下了39 倍于常规剂量的药物，这样的失误

发生在了一所世界上数一数二的医院里，这里有受过严格训练

的医生、敬业热情的护士，还配备有美国的信息。

那问题的根源是什么呢？技术也可能造成致命的失误。我们需

要理解技术和人之间的复杂关系，并努力避免潜在的。

12 为何会用药过量

13

14 医生

15 药剂师

16 警报疲劳

17 机器人

18 护士

19 病人

Part4 链接患者

信息化所带来的所有变化中，历史可能终证明向患者分

享病历是具变革性的。我们可以想象有这么，以患者为

中心的社区和以临床医生为中心的社区融合在一起，患者可获

得来自其他患者的信息及支持，同时定期由专家提供咨询。

20 共享病历

21 个人健康记录和患者门户

22 在线社区：患者参与决策的门户

Part5 参与者和政策

医学的复杂性和不健康的医保支付模式决定了，卫生行业

要想借助技术优势取得成功，将可能比工厂和其他服务业难得

多。在创新领域，不能仅靠投资新技术来解决所有问题。

23 “有意义使用”激励计划

24 Epic 公司和雅典娜公司

25 当硅谷遇到

26 生产力悖论

Part6 展望未来

我们可以通过“数字病人”模拟一系列的临床问题，通过

分析大数据做出更佳的临床决策，但终，只有真正的患者才

是需要我们真心去关注的。现在的医患关系并不是一场交易，

到那时候也不会是。总之，人才是至关重要、值得敬畏的，人

道依然。

27 信息技术的愿景

28 信息化的非技术因素

29 艺术与科学

参考文献

致 谢

精彩书摘

01 紧急待命

马修· 伯顿（Matthew Burton）是在27 岁时，即2003 年6 月下旬开始在纽约州布法罗市接受普通外科住院医生培训的。担任住院医生的头一年通常被称为实习医生阶段。这是医学生成长为医生的一个重要人生阶段。这种色彩斑斓、充满伦理思考、使人疲惫又值得傲骄的人生经历已被无数的书籍、电视节目和电影所谱写。在医生们看来，外科实习医生阶段是压力相当大的培训阶段，但是伯顿已然严阵以待。当时伯顿不但已经完成了大学本科和医学院的学习任务，而且具有在奥的斯电梯公司当过几年分析师的工作经历，所以对于培训而言，他可谓一个“成熟”的学生。

而现在，我和伯顿坐在明尼苏达州罗切斯特市梅奥医学中心（Mayo Clinic，以下简称梅奥）附属楼的一间会议室内，伯顿是这里的人机工程学专家，帮助梅奥将投资于信息技术的数十亿美元转化成更的资源。他正在给我讲述2003 年那个可怕的夜晚发生的事是如何驱使他离开外科领域的。确切地说，从那以后，伯顿将完全从临床事业中抽身，将精力转移到创建信息上。

临床医生的“噩梦之夜”

那是2003 年8 月2 日，一个温暖的周六，刚从密歇根大学医学院毕业6周的伯顿正在布法罗市的米勒德· 菲尔莫尔· 盖茨医院（Millard Fillmore Gates Hospital，以下简称盖茨医院）里值班，这家医院是纽约州立大学外科住院医生培训项目定点医院之一。伯顿的职责是照看那些在急诊室有可能需要行外科手术的患者和外科病房的术后病人，此外还有一个任务就是，随身携带急救寻呼机。

如果有人走进病房，通常是护士，发现患者濒临死亡时，她会按响墙上的一个紧急按钮，或者拨打一个类似911 的内部紧急电话来呼叫急救警报小组。这是一个负责处理紧急事件的抢救小组，通常由医生、受过训练的护士、药剂师，以及呼吸治疗师组成，在医院里，呼叫急救警报小组就好像是召唤一个骑兵团。

你永远不知道当你收到召唤赶往现场时，将要面对什么情况。除了发现患者完全心脏停搏，即处于没有脉搏和血压的无意识状态外，我还遇到过因为严重的脑卒中而不能移动身体的患者，以及血液像红色喷泉一样向外喷射的动脉当急救寻呼机的声音打破那个平静无奇的值班夜时，伯顿迅速奔向病房。护士之前发现，一位刚接受一台并不复杂的外科手术、正在术后恢复的70 多岁患者突然出现了呼吸短促，并陷入昏迷，同时伴有危险的低血压。于是伯顿和护士开始抢救患者，但是患者的情况还是越发严重。几分钟后，患者的脉搏和血压都没有了，急救小组开始全力进行心肺复苏术。

伯顿想找到自己的上级医生，因为他也带着急救寻呼机，通常应该由他负责这项工作。毕竟作为一个实习医生，伯顿的年资太低，不适合单独承担这样的责任。然而，伯顿很快得知上级医生正在手术室里为一位老年妇女做肠道坏死切除术。伯顿意识到只有自己有时间处理该事件。在医学院心内科见习轮转时，伯顿曾经也带过急救寻呼机并参与过类似抢救事件的处理，甚至曾经在上级内科医生到达之前独自处理过一些抢救事件。这些对于一个医学生来说已是不寻常的经历。伯顿想，我能够做到，并开始根据指南进行抢救，同时希望找出这个病人的问题所在。

就在此时，伯顿的寻传呼机再次响起。

这次是住在另一楼层的患者，听上去像是出现了大面积心肌梗死。伯顿不能放弃第1个正在接受心肺复苏术的患者，而且还有诊断上的疑问，所以他尝试用电话来处理第2个患者，指示那一楼层的护士赶紧把患者转移到重症监护病房。至少那里的护士可以对患者进行生命支持（ACLS）抢救，然而没有医生在旁边，护士们也只能尽力而为。

同时保持这两件事顺利进行，既开展对第1个患者的抢救，又要制订针对第2个患者的应急方案，这对于一个新手医生来说是个非凡的考验。人们很难相信事情还会变得更糟。但是大约20 分钟后，更糟糕的事情发生了，伯顿的寻呼机第3次响起了，这一次是一个女性患者出现了癫痫大发作。值得庆幸的是这个患者跟伯顿在同一楼层，这样伯顿就可以在第1个患者和第3个患者之间切换，持续地给护士和呼吸治疗师发出指令，就像军事指挥官在线保持对两队新兵的指挥一样。只不过在此刻，这些被指挥的新兵们远比指挥官更有经验。

不要以为这种情况在美国的医院里司空见惯，要知道，伯顿碰到的这种情况是极其少见的。在一家忙碌的医院里，每天出现一次紧急呼叫还算正常，两次就少见了，我工作了30 多年还从未见过一小时内出现3 次紧急呼叫的情况。加州大学旧金山分校医学中心有600 张床位，平均每年出现300 次紧急呼叫。确切地说，一个小时内出现3 次呼叫的可能性如此低，以至于伯顿都要差点儿以为是有人故意毒害患者。

住院患者的抢救生存率是1/6，而且这取决于医生是否及时到达并领导团队进行有效的心肺复苏术操作。在健身房或者酒店大堂里看到的自动除颤仪似乎使抢救看起来很简单，但在医院实际抢救时情况却要复杂得多。因为住院患者尚有需要处理的基础疾病，而这通常是病情恶化的根本原因。值班真的不只是打开寻呼机的后盖，听一听呼叫声确定电池是否够用，按下绿色开关那么简单的事情。

伯顿努力提高自己的工作能力，并且尝试找出解决方法。他的本能是去寻求帮助，于是联系了急诊室的值班医生，但被告知无论发生什么事情都不允许值班医生离开急诊室。伯顿知道有几个高年资住院医生在附近医院值班，他们很可能正翘着二郎腿坐在值班室的床上看电视呢，但自己却没有办法将纸质的病历资料发给他们看。而如果没有这些信息，对方就没办法远程给予治疗建议，那么他们也就帮不上什么忙。在那一刻，算上患者、家属、临床医生以及其他工作人员，大约有250 个人在盖茨医院，然而，此时的伯顿却感到非常孤单。

当伯顿正忙着抢救第1个患者和第3个患者，关注着第2个患者是否转移到了重症监护病房，并尽力平复自己跌宕起伏的心情时，更不可思议的事情发生了：他的急救寻呼机又一次响起了。在那一刻，一个不知所措的实习医生能为第4个患者所做的，就是像对待在其他楼层的第2个患者那样，让护士紧急送第4个患者去重症监护病房，然后祈祷。

当尘埃落定后，伯顿的4 个病人中的3 个去世了，而且，伯顿的上级医生在手术室治疗的那位患者也没能幸免于难。这么多的死亡例数通常是一个运气很差的实习医生在一个月里才可能碰到的罕见情况，而不是在一个小时内。

警醒世界医学教育

39 岁的马修· 伯顿刚剃过光头，有着一张英俊、没有皱纹的脸庞，蓄着优雅的山羊胡，神似年轻时的好莱坞布鲁斯· 威利斯（Bruce Willis）。宽宽的肩膀显示他是个运动爱好者。在印第安纳州布卢明顿市读高中期间，他是学校橄榄球队的防守截锋，也是铅球投手和举重，目前依然是学校里这几项纪录的保持者。我特意关注了他的体形，但没有看到他在高中时因为一次化学实验留在大腿部那四度烧伤的伤疤。当时伯顿本应该去一个烧伤专科医院的，但是他没有，当地的外科医生给他做了失败的治疗致使他留下了伤疤，这也促使他决定投身于事业。

伯顿能来到梅奥并不令人惊讶，尽管这一路并非一帆风顺。久负盛名的梅奥医学中心始建于1889 年，是由威廉· 梅奥和查尔斯· 梅奥这一对兄弟创建的。他们的建院原则非常简单，即患者应得到好的服务，而只有高效的团队加上为他们提供有力支持的机构才能够提供更好的救治服务。

病人的诊疗过程实际是一个信息收集过程，医生通过做出正确的诊断，选择对的药物，给予准确的治疗，以达到理想的预后。

梅奥在信息管理方面有很多重要创新，如病历的集中化管理、患者登记制度，以及运用气动管道传输来传送病人的纸质病历和X线胶片等，这些伟大的想法都在这里诞生。为此，梅奥铺设了约10 000 条气动管道，总长超过16 公里，其中较长的一条横跨9 个街区，连接了梅奥两个主要的院区。

2003 年的那个伯顿噩梦之夜成了世界医学教育领域的一个标志性事件。据美国医学研究院（IOM）的一篇报道称，美国每年大约有10 万人死于过错。为此，医院管理部门限制住院医生的工作时间为每周不能超过80个小时，然而，在接受培训时他们的工作量并没有减少，只是被压缩了。“现在我们需要在80 个小时内完成120 个小时的工作量，”伯顿回忆说，“我意识到，我们把大部分的时间花费在了将信息从一个地方传送到另外一个地方上，也就是在浪费时间做计算机科学中称之为‘简单转换’（simple transition）的事情。”例如，一个病人需要使用胰岛素，这条信息出现在了药物列表中，而在另外一个界面里须将其转换为“糖尿病”。作为一名计算机专家，伯顿知道信息技术可以解决这个问题，但并不是所有的医院和诊所里都配备有计算机，就算是配备了计算机，医生在工作中也经常因为计算机的频繁崩溃、僵化的工作流程以及糟糕的用户界面，而使得工作变得更繁杂。

伯顿在奥的斯工作期间学到了一个重要的理念：虽然他的工作表面上是解决计算机、电缆和控制这样的技术 数字医疗 信息化时代医疗改革的机遇与挑战 电子书 下载 mobi epub pdf txt