具体描述
| 编辑推荐 | |
《以客户为中心》怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。适读人群 ：18-35岁的都市年轻人 |
| 内容简介 | |
《以客户为中心》企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。 《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。 《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。*一篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的唯1理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。 《华为工作法》二十余年间，华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业，靠的正是它不断坚持的核心价值观和秘而不传的工作方法。 为什么华为的工作效率很高？为什么华为员工的执行力如此强？华为核心竞争力是什么，依靠什么来获得发展？为什么你努力工作却收效甚微？为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？为什么工作中的错误总是越做越多？为什么公司的业绩始终不见起色？为什么管理得很严格，却总是难以起到应有的效果？读完这本书，您将豁然开朗。 本书立足于华为公司的实际情况，从发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的内部演讲出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作经验等方面，从中提取、整合相关的工作法则和实操方法，从而帮助阅读者更好地掌握和理解工作的本质和精髓。
靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。 《以奋斗者为本》由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。 内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！ |
| 作者简介 | |
黄卫伟，北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。 编委：殷志峰 周智勇 夏忠毅 苏宝华 朱广平 王维滨 |
| 目录 | |
《以客户为中心》序.言 *一篇 以客户为中心 *一章.为客户服务是华为存在的唯1理由 1.1.华为的成功就是长期关注客户利益 1.1.1 天底下给华为钱的只有客户 1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户 1.2.客户永远是华为之魂 1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在 1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心 1.3.客户需求是华为发展的原动力 1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求 1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向 1.4.以服务定队伍建设的宗旨 1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终 1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心 1.5.以客户为中心，以生存为底线 1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功 1.5.2 华为的*低纲领是活下去 1.5.3 公司的*终目标是商业成功 第二章.华为的价值主张 2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制 2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本 2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗 2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导 2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张 2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求 2.2.2 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯1出路 2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务取胜 2.3.1 以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的 2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务 2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题 2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化 2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验 2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚 2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声 2.5.2 重视普遍客户关系 2.5.3 优质资源向优质客户倾斜，构筑战略伙伴关系 第三章.质量是华为的生命 3.1.质量是我们的生命 3.1.1 千古传唱的歌才是好歌 3.1.2 质量不好、服务不好，必是死亡一条路 3.2.绝不走低价格、低成本、低质量的道路 3.2.1 以质取胜 3.2.2 我们的价值观要从“低成本”走向“高质量” 3.3.建立大流量的大质量体系 3.3.1 大数据流量时代，要高度关注大质量体系的建设 3.3.2 对大质量体系的认识，要有一个全球视野的大的构架 3.3.3 借鉴日本和德国的先进文化，*终形成华为的质量文化 3.4.品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量 3.4.1 用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚 3.4.2 品牌就是承诺 第四章.深淘滩，低作堰 4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照 4.1.1 节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱 4.1.2 华为要成为世界主流电信设备供应商，价格一定是低重心的 4.1.3 华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴 4.2 .不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入 4.2.1 不断挖掘内部潜力，消除不给客户创造价值的环节 4.2.2 降低内外交易成本，紧紧抓住大地 4.2.3 确保对未来的投入，增强核心竞争力 第五章.客户满意是衡量一切工作的准绳 5.1.客户满意是华为生存的基础 5.1.1 客户的利益所在，就是我们生存发展*根本的利益所在 5.1.2 让客户满意，我们才有明天 5.2.公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据 5.2.1 以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系 5.2.2 成就客户的成功，从而成就华为的成功 第二篇 增长 第六章.追求长期有效增长 6.1.发展是硬道理 6.1.1 华为必须保持合理的增长速度 6.1.2 在前进中调整，在扩张中消化内部矛盾 6.2.不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展 6.2.1 在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，要经得住诱惑 6.2.2 以核心竞争力的提升，支持持续增长 6.3.从以规模为中心，转向有效益的增长 6.3.1 对于有效增长的考核，不能光看销售额，还要看大客户销售比例的提升 6.3.2 持续有效增长要从短期、中期和长期三个方面来衡量 6.4.追求一定利润率水平上的成长 6.4.1 要在增长和利润之间取得合理的均衡 6.4.2 人均效益提高的基础还是有效增长 第七章.产品发展的路标是客户需求导向 7.1.以客户需求为导向 7.1.1 要认识客户需求导向这个真理 7.1.2 产品路标不是自己画的，而是来自于客户 7.1.3 聚焦客户关注的痛点、挑战和压力 7.2.深刻理解客户需求 7.2.1 首先要搞清楚客户是谁，客户需要的是什么 7.2.2 去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里 7.2.3 要研究客户的基本需求，把握住关键要素 7.2.4 市场营销的定位是“两只耳朵，一双眼睛” 7.2.5 要多与客户交流，不能关起门来搞研发 7.3.客户需求导向优先于技术导向 7.3.1 技术领先不能摆在一个*高的位置 7.3.2 产品发展要防止技术导向 7.3.3 反对孤芳自赏，要做工程商人 7.4.客户需求导向对战略选择的意义 7.4.1 围绕*终客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展 7.4.2 在市场布局上要聚焦价值客户与价值国家 7.4.3 向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革 7.5.满足需求与引领需求 7.5.1 既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求 7.5.2 要敢于创造和引导需求 第八章.创新是华为发展的不竭动力 8.1.只有创新才能在竞争激烈的市场中生存 8.1.1 世界上唯1不变的就是变化 8.1.2 创新虽然有风险，但不创新才是*大的风险 8.1.3 鼓励创新，反对盲目创新 8.2.客户需求和技术创新双轮驱动 8.2.1 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台 8.2.2 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新 8.2.3 领先半步是先进，领先三步成先烈 8.3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量 8.3.1 不开放就会死亡 8.3.2 一杯咖啡吸收宇宙能量 8.3.3 以自己的核心技术体系成长为基础开放合作 8.3.4 开放合作，实现共赢 8.4.鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新 8.4.1 要站在巨人的肩膀上前进，不要过分狭隘地自主创新 8.4.2 无边界的技术创新有可能会误导公司战略 8.4.3 基于存在的基础上创新，更容易取得商业成功 8.4.4 要敢于打破自己的既有优势，形成新的优势 8.4.5 我们应该演变，有所准备，而不要妄谈颠覆性，我们是为价值而创新 8.5.创新要宽容失败，给创新以空间 8.5.1 要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间 8.5.2 在模糊区中探索，要更多地宽容失败 8.5.3 要肯定反对者的价值和作用，允许反对的声音存在 8.6.只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争 8.6.1 未来的市场竞争就是知识产权之争 8.6.2 诞生伟大公司的基础是保护知识产权 8.6.3 有了知识产权，也不要强势不饶人 第九章.更多地强调机会对公司发展的驱动 9.1.抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利 9.1.1 大数据流量可能将呈超几何级数增长，这是我们面临的*核心、*大的机会 9.1.2 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 9.1.3 抓住机会与创造机会 9.2.对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配 9.2.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡 9.2.2 要更多地强调机会对资源分配的牵引 9.3.基于优势选择大市场 9.3.1 只有大市场才能孵化大企业 9.3.2 在大市场中，要抢占制高点 9.3.3 要利用我们的独特优势进入新领域 9.4.集中优势资源撕开市场的突破口 9.4.1 一定要把战略力量集中在关键突破口上 9.4.2 在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去 9.4.3 我们做战略决策的时候，不能只把宝押在一个上面 9.5.抓住产业调整期奠定长期市场格局 9.5.1 错开相位发展，加大对未来机会的投入 9.5.2 要在世界竞争格局处于拐点的时候，敢于“弯道超车” 9.5.3 在大机会时代，千万不要机会主义 9.6.不放弃低端市场 9.6.1 低层网是战略性金字塔结构的基础 9.6.2 低端产品要在标准化、简单化、免维护化上下功夫 第十章.聚焦主航道，坚持“压强原则” 10.1.聚焦主航道、主战场 10.1.1 要成为领导者，一定要加强战略集中度，在主航道、主战场上，集中力量打歼灭战 10.1.2 在主航道，要做战略上不可替代的东西 10.1.3 聚焦在主航道上创新，不畏艰难，厚积薄发 10.2.有所不为才能有所为 10.2.1 收缩核心，放开周边 10.2.2 只有敢于放弃，才有明确的战略 10.3.坚持“压强原则”，力出一孔 10.3.1 坚持“压强原则”，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破 10.3.2 力出一孔，柔弱胜刚强 10.3.3 优先保证研发和市场的投入比例 10.3.4 预研投入的钱不允许挪作他用 10.4.搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入 10.4.1 未来的竞争是平台的竞争 10.4.2 要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利 10.4.3 搭大船，过大海，跟着主潮流走 10.4.4 通过大规模市场营销，加速研发高投入的良性循环 10.5.战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 10.5.1 主力不应消耗在局部目标上 10.5.2 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去 第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境 11.1.坚持开放的道路不动摇 11.1.1 不开放就是死路一条 11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的优秀成果 11.2.从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本 11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健 11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢 11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境 11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维 11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间 11.3.3 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展 11.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益 11.3.5 善待媒体，永远不要利用媒体 11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者 11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者 11.4.2 做产业领导者要自律 第十二章.业务管理的指导原则 12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术 12.1.1 生生之谓易 12.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船 12.1.3 根据环境随时变化阵形 12.1.4 有取有舍才叫战略 12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面 12.2.1 领袖要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标 12.2.3 抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范 12.3. 乱中求治，治中求乱 12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构 12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张 12.4 .扩张的同时必须能控制得住 12.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡 12.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋” 第三篇 效率 第十三章.未来的竞争是管理的竞争 13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步 13.1.1 推动公司前进的*主要因素是机制和流程 13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台 13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理 13.2.1 通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖 13.2.2 管理的*高境界是“无为而治” 13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系 13.3.向管理要效益 13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理 13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标 13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出 13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作 第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设 14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织 14.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航 14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统 14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源 14.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程 14.2.建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系 14.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤炮火” 14.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务 14.2.3 未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织 14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变 14.2.5 以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要 14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变 14.3.1 未来的战争是“班长的战争” 14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞 14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础 14.3.4 实行项目全预算制和资源买卖机制 14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活 14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步 14.4.2 简单就是美 14.4.3 管理体系只要实用，不要优中选优 14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板 14.4.5 授权、制衡与监管 第十五章. 从客户中来，到客户中去，以*简单、*有效的方式实现流程贯通 15.1. 建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益 15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理 15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化 15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治 15.1.4 坚决把流程端到端打通 15.1.5 主流程要清晰，末端系统要灵活开放 15.2. 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产品 15.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路 15.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制 15.3.贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张 15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了 15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通 15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础 15.4.创建敏捷的供应链和交付平台 15.4.1 计划是龙头 15.4.2 供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求*低供应成本 15.4.3 一次把事情做好 15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设 15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝 15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任 15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理 15.6.1 战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略落地 15.6.2 预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事 15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理 第十六章.打造数字化全连接企业 16.1.要想富，先修路 16.1.1 华为的潜力在管理，而管理的重要工具是it 16.1.2 公共平台性投入要适度超前 16.2.我们的目标是建设世界*优质的IT网 16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城 16.2.2 it系统建设要有长远眼光及结构性思维 16.2.3 我们的it不能追求尽善尽美，要适用，要简便，否则反而束缚了我们 16.3.用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本 16.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通 16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通 16.4.数据是公司的核心资产，流程通*根本是数据要通 16.4.1 数据是公司的核心资产，信息系统是公司生死攸关的系统 16.4.2 流程通*根本是数据要通，数据治理要正本清源 16.5.基于数据和事实进行科学管理 16.5.1 互联网时代，科学管理没有过时 16.5.2 严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的基础 16.6.信息安全关系到公司的生死存亡 16.6.1 我们要高度重视信息安全，各级干部要加强员工的思想教育 16.6.2 信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境 16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产 第十七章.管理变革的方针 …… 后记 《华为工作法》 |
| 精彩文摘 | |
《以客户为中心》*一篇.以客户为中心 从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯1给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯1理由。 ——《华为公司的核心价值观》，2007年修改版 *一章 为客户服务是华为存在的唯1理由 讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能厘清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。 企业是为谁而存在的？西方的微观经济学和企业理论有两种相互对立的观点。一种观点认为企业，更确切地说是公司，是为股东（shareholder）价值*大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报*大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者（stakeholder）价值*大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体利益的满足，谁来回报股东？哪来的股东利益？后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。 华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为：为客户服务是华为存在的唯1理由。为什么要把客户放在*一位？为什么要强调这是唯1理由？本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。 本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯1理由这一命题展开论述。 1.1.华为的成功就是长期关注客户利益 1.1.1 .天底下给华为钱的只有客户 全世界只有客户对我们*好，他们给我们钱，为什么我们不对给我们钱的人好一点呢？为客户服务是华为存在的唯1理由，也是生存下去的唯1基础。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002） 在这个世界上谁对我们*好？是客户，只有他们给我们钱，让我们过冬天。所以，我们要对客户好，这才是正确的。我们公司过去的成功是因为我们没有关注自己，而是长期关注客户利益的*大化，关注运营商利益*大化，千方百计地做到这一点。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002） 公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值*大化。有的公司是为股东服务，股东利益*大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这一口号未必就是对的；还有人提出员工利益*大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益*大化奋斗，质量好、服务好、价格*低，那么客户利益就*大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话） 为客户服务是华为存在的唯1理由，这要发自所有员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版） 有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”（来源：《坚持为世界创造价值，为价值而创新》，2015） 1.1.2.要以宗教般的虔诚对待客户 无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场。我们永远不要忘本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。（来源：《天道酬勤》，2006） 我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？（来源：《天道酬勤》，2006） 无论将来我们如何强大，我们谦虚地对待客户、对待供应商、对待竞争对手、对待社会，包括对待我们自己，这一点永远都不要变。（来源：《做谦虚的领导者》，2014） 1.2.客户永远是华为之魂 1.2.1.客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在 充分理解、认真接受“为客户服务是公司存在的唯1理由”，要以此来确定各级机构和各流程的责任，从内到外，从头到尾，从上到下，都要以这一条标准来进行组织结构的整顿与建设。这是我们一切工作的出发点与归宿，这是华为的魂，客户是永远存在的，华为的魂就永远同在。我们只要能真正认识到这个真理，华为就可以长久生存下去，不随自然规律的变化而波动。（来源：《管理工作要点》，2002） 无为而治中必须要有灵魂。华为的魂就是客户，客户是永远存在的。我们要琢磨客户在想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户的利益*大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。一切围绕着客户来运作，运作久了就忘了企业的领袖了。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002） 我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂。（来源：《在理性与平实中存活》，2003） 我们坚信5000年后人们还要吃西瓜。不是以后西瓜没有希望了，就不要了。但5000年后西瓜怎么做，我也不知道。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话） 没有客户的支持、信任和压力，就没有华为的今天。（来源：《天道酬勤》，2006） 我们至今仍深深感谢那些宽容我们的幼稚，接受我们的缺陷，使我们能从一个幼儿成长到今天的人们。吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008） 1.2.2.要警惕企业强大后变成以自我为中心 所有怨天尤人、埋怨客户的观念都是不正确的。我们不可能从外部找原因，我们是无法左右客户的，唯1的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。（来源：《我们未来的生存靠的是质量好、服务好、价格低》，2002） Marketing（市场营销）做的客户满意度调查，结果要全面公开，我们花了这么多钱，客户有批评，为什么不公开呢？不公开就不会促进我们的改进，那有什么用呢？竞争对手知道有什么关系呢？他们攻击我们怕什么呢？主要是我们自己改了就好了。什么叫无理要求？除了客户说你这个设备给我，一分钱都不付，别的都不是无理要求，而是我们自己骄傲自大。当我们强大到一定程度就会以自我为中心。（来源：任正非在地区部向eMta进行年中述职会议上的讲话，2008） 走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？是不是有些干部富裕起来就惰怠了？问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。（来源：eMt纪要［2010］029号） 前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮 a eMt，executive Management team，经营管理团队。它是华为公司经营、客户满意度的*高责任机构。流？我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015） 1.3.客户需求是华为发展的原动力 1.3.1.公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。（来源：《高层拜访重在“卖瓜”》，2000） 做任何事，都要因时因地改变，不能教条，关键是满足客户需求。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002） 也许我们在很短的时间内不能找到真理，但只要抓住了客户需求，我们就会慢慢找到。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002） 我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002） 满足客户需求才会有我们的生存之路。市场部在全世界刨那么多坑是好事，我们得赶紧去种树。市场需求还是要满足的，困难还是要克服的，研发不能说我们的小树没有长大，市场部也不可以说等我兵练好了再给你打仗。如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这是不行的。市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002） 我们只要始终坚持以客户需求为导向，就*有可能适应规律，顺应市场，持续长期地健康发展。（来源：《董事会工作报告》，2004） 我们认为市场*重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好也是没有用的。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版） 为客户服务是华为存在的唯1理由，客户需求是华为发展的原动力。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版） 1.3.2.面向客户是基础，面向未来是方向 我们产品中有些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮，而一些基本的简单业务长期得不到解决，这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础，面向未来是方向。没有基础哪来的方向？土夯实了一层再撒一层，再夯，才会大幅度提高产品的市场占有率。（来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997） 面向客户是基础，面向未来是方向。如果不面向客户，我们就没有存在的基础；如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀、落后。（来源：任正非在华为北京研究所座谈会上的讲话，1997） 技术在哪一个阶段*有效、*有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版） 1.4.以服务定队伍建设的宗旨 1.4.1.服务的意识应该贯穿于公司生命的始终 华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997） 公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。（来源：《小改进、大奖励》，1998） 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，通过不断强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和表格化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成了静水潜流的基于客户需求导向的高绩效企业文化。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版） 在企业实践中，我们不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯1理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。从这个角度讲，华为文化的特征也表现为全心全意为客户服务的文化。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版） 我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008） 华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为公司一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。（来源：《cfoa要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，2009） 1.4.2.以客户为中心，反对以长官为中心 我不怕大家批评我，大家批评我，有人批评我是好事。员工以后*重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司*怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。（来源：《加强道德素养教育，提高人均效益，满怀信心迎接未来》，2002） 吃水不忘挖井人，永远不要忘记客户需求是我们的发展之魂。没有他们也就没有我们的今天。我们要永远尊重客户，尊重他们的需求，别把自己的主管行政长官看得太重。（来源：《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》，2008） a cfo，chief .nancial of.cer，首席财务官。 我们公司里以长官为导向的情况实际上已经很严重了。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008） 要将客户的满意放在*一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。（来源：eMt学习《让青春的火花，点燃无愧无悔的人生》的纪要，2008） 华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛，拍马之风、假话之风就盛行。只要说几句假话，老板高兴，我就有希望；这个风气就是以老板为中心，我天天就要让老板舒服，老板舒服了，我就可以提拔，这个风气就是阿谀奉承之风。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010） 1.5.以客户为中心，以生存为底线 1.5.1.以客户为中心就是要帮助客户商业成功 坚持以为客户服好务作为我们一切工作的指导方针。20年来，我们由于生存压力，在工作中自觉不自觉地建立了以客户为中心的价值观。应客户的需求开发一些产品，如接入服务器、商业网、校园网……因为那时客户需要一些独特的业务来提升他们的竞争力。不以客户需求为中心，他们就不买我们小公司的货，我们就无米下锅，我们被迫接近了真理。但我们并没有真正认识它的重要性，没有认识它是唯1的原则，因而对真理的追求是不坚定的、漂移的。在20世纪90年代后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说：你们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在ngna的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，*后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们苦苦请求以坂田的基地为试验局，都不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。我们聚集了优势资源，争分夺秒地追赶。我们赶上来了，现在软交换占世界市场40％，为世界*一。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008） 正确理解“以客户为中心”，以客户为中心就是要帮助客户商业成功。商业活动的基本规律是等价交换，华为为客户提供及时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们。（来源：eMt决议[2015]010号） 1.5.2 .华为的*低纲领是活下去 我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996） 华为公司的*低纲领是要活下去。（来源：《学习ipDb内涵，保证变革成功》，1999） a ngn，next generation network，下一代网络，一种业务驱动型的分组网络。 b ipD，integrated product development，集成产品开发。它是一套产品开发的模式、理念与方法，是创新技术研究和产品开发到生命周期管理端到端业务运作的研发管理体系。 活下去，永远是企业的硬道理。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000） 企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000） 企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业只有在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000） 对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000） 企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008） 我们一切工作的出发点，就是为了客户，*后的收益是我们获得生存。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010） 保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为*主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。（来源：任正非在惠州运营商网络bga战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012） 商业活动的基本规律是等价交换。如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但*终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。（来源：《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015） 1.5.3.公司的*终目标是商业成功 华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。（来源：《珍惜机会，扎根实践，解放自己，蓄势待发》，1997） 我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007） 我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业成功才是成功。（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007） 活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。（来源：《在大机会时代，千万不要机会主义》，2014） a bg，business group，是华为公司2011年组织改 |
用户评价
最近翻阅的一些与华为相关的书籍，让我对这家公司的决策机制和流程管理产生了浓厚的兴趣。其中一本详细介绍了华为如何在快速变化的市场环境中，保持决策的敏捷性和准确性。书中并没有直接提及“华为工作法”的条条框框，但通过对不同时期华为重大战略决策过程的复盘，我看到了一个高效、协同的决策体系是如何运作的。例如，在面对新技术的引入时，华为是如何进行充分的市场调研、技术论证，以及内部的意见征集和风险评估的。书中还强调了对一线作战经验的重视，如何让管理层能够及时了解到市场前线的真实情况，从而做出更接地气的决策。这种“从实践中来，到实践中去”的决策循环，我认为是华为能够不断适应外部环境变化，保持竞争优势的关键。此外，书中对华为内部沟通机制的描述，也让我看到了一个庞大的组织如何能够做到信息畅通，各部门之间能够高效协作，共同推动目标的实现。这种对流程的优化和对协作的重视，构成了华为独特的工作模式。
评分我最近阅读的一本关于华为企业文化和人力资源管理的书籍，给我留下了深刻的印象。虽然书中没有直接讨论“华为工作法”，但它通过大量的篇幅，描绘了华为员工的工作状态和思维方式。我尤其对书中关于“狼性文化”的解读感到兴趣，但作者并没有将其简单化为“拼命加班”，而是强调其背后的团队协作、目标一致和不屈不挠的精神。书中分享了许多华为员工在面对困难和挑战时，如何通过集体的智慧和力量，最终克服难题的案例。这种“集体奋斗，攻坚克难”的文化，我认为是华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出的重要原因。此外，书中还详细介绍了华为在人才培养和激励机制方面的探索，例如，如何识别和培养有潜力的员工，如何通过绩效考核和晋升机制，激励员工不断超越自我。这些措施，都在潜移默化地塑造着华为员工的工作习惯和行为模式，最终形成了其独特的“工作法”，即使没有明确的命名，也能感受到其中蕴含的强大生命力。书中对员工自我驱动力和学习能力的强调，也让我看到了一个企业如何能够保持持续的竞争力。
评分在阅读一些关于华为发展历程的书籍时，我被其在市场拓展和战略布局上的远见所深深吸引。书中并没有直接提及“价值为纲”的口号，但字里行间透露出的，是华为在每一个关键发展节点上，都对“什么才是有价值的”有着清晰的认知。例如，在早期进入国际市场时，华为并非盲目扩张，而是选择了那些对技术有迫切需求，同时对价格敏感的市场，通过提供高性价比的产品和服务，逐步打开局面。这种“审时度势，抓准痛点”的策略，正是以价值创造为核心的体现。书中还详细阐述了华为如何通过构建强大的生态系统，与合作伙伴形成共赢局面，共同为客户创造更大的价值。这种开放合作的态度，并非仅仅为了获取短期利益，而是着眼于长远的市场地位和可持续发展。我从中体会到，华为的成功，不仅仅在于其技术实力，更在于其对市场规律的深刻洞察，以及在资源配置上的智慧，这些都无不指向一种以价值为导向的经营哲学。而且，书中对华为内部如何进行战略规划和目标分解的描述，也让我看到了一个高度聚焦、目标明确的组织是如何运作的，这种对“做什么，怎么做”的清晰界定，正是实现价值创造的必要前提。
评分华为这家公司，从一个名不见经传的民营企业，成长为如今在全球科技领域举足轻重的巨头，其背后的管理之道，一直是外界探究的焦点。我最近读到了一系列关于华为管理的书籍，虽然它们并未直接阐述“以客户为中心”或“以奋斗者为本”等具体理念，但从我个人的阅读体验来看，它们深刻地反映了华为这家企业在思维模式、组织架构和人才培养上的一些核心特质。例如，有一本书详细描绘了华为在研发投入上的“不计成本”，以及对技术创新近乎偏执的追求。书中通过大量案例，展现了工程师们如何在技术瓶颈前夜继继奋战，如何将失败视为学习和进步的基石。这种“敢于投入，不怕失败”的精神，我认为正是支撑华为持续创新能力的源泉，也间接印证了其对技术和未来的高度重视，而这种重视，自然会转化为对客户需求的深刻理解和满足。另一本书则聚焦于华为的组织效率提升，书中详细介绍了他们如何通过精简流程、权责分明来优化决策速度和执行力。我特别注意到其中关于“赛马机制”的描述，如何通过内部竞争激发团队活力，如何让最优秀的人才脱颖而出。这种强调效率和结果的文化，背后折射出的是对每一位员工贡献的认可，以及对组织整体效能的最大化追求，这与“以奋斗者为本”的理念不谋而合，即使书中没有直接点明。
评分我最近一口气读完了几本关于华为创新模式和组织演进的书籍，虽然它们并没有直接列出“华为工作法”的细则，但从我作为一个普通读者的视角来看，它们深刻地揭示了华为之所以能够持续创新和保持竞争力的内在逻辑。其中一本书，着重分析了华为如何从一个模仿者成长为引领者，书中详细讲述了华为在产品研发、技术专利以及商业模式上的创新举措。我特别留意到书中关于“黄埔军校”式的工程师培养体系的描述，以及如何在组织内部营造鼓励试错、容忍失败的创新氛围。这种“允许失败，鼓励尝试”的文化，恰恰是孕育颠覆性创新的温床。另一本书则探讨了华为在组织结构上的不断调整和优化，以适应不同发展阶段的需求。书中并没有直接使用“华为工作法”的术语，但其对扁平化管理、授权赋能以及跨部门协作的描述，都清晰地展现了华为在工作方式上的实践。我从中体会到，华为并非僵化地遵循某种固定的工作模式，而是根据时代的变化和自身的发展，不断地进行自我革新和优化，这种灵活性和前瞻性，是其能够长期保持活力的重要原因。
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