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编辑推荐

CPM：不只是HR，更是中高管必备的绩效管理工具，快速提升部门绩效的绩效管理实战落地手册，精准监控企业风险的绩效管理实战落地手册，系统优化经营流程的绩效管理实战落地手册。

内容简介

全面企业绩效管理（CPM）与一般的绩效管理不同。CPM是将企业看做一个整体，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的考评。
CPM可以为企业解决如下问题：企业赢利模式创新、企业规划、全面预算管理。
企业绩效管理的精细化，从企业的赢利价值链出发，优化企业流程，做好企业上游、中游和下游的协同。
企业更高层级的绩效分析和动态实时管控。
基于企业的运营数据、外部数据和市场信息，实现对不同部门的绩效管控。将企业绩效战略分解成部门绩效和个人绩效。
制定跨国企业薪酬的组成和激励政策。
人力资本的价值链，从工作的机会，到时间管理，再到如何进行个人绩效的设定和评估，对于评估结果如何利用等。
全面企业绩效管理不仅是一个优秀的理念，更是一套可以落地的工具。这是一本最好的绩效管理落地指导手册，一本实用的工作指南，可以帮助企业打造锋锐的“矛”，去迎接更强的市场挑战。

作者简介

鲁百年博士，知名教授，有突出贡献的专家，被誉为“中国全顽企业绩效管理（CPM）培训第一人”，现任SAP公司商务分析中国区首席顾问，大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家，北京大学、清华大学、国家会计学院、国家行政学院MBA班顾问，2008年获得首届黄炎教育管理奖。
曾任：美国Business Objects公司中国区售前咨询顾问总监，美国Oracle公司高级咨询顾问经理、高级经理，Powerise公司CRM事业部副总裁，美国SAS研究所高级咨询顾问、北方区销售总监，美国Hyperion公司中国区高级销售经理。
在国内外发表学术论文110余篇，主持过两项国家自然科学基金资助的项目和一项回国人员基金项目，参与过中国工程物理研究院资助的大型科研项目，成果获省、部级科技进步一、二等奖。先后出版《全面企业绩效管理》《客户也疯狂》等管理和营销类专著五本，光盘四套。
曾深入调研过银行、证券、保险、电信、交通、房地产、医药、制造、零售等行业的国内外优秀企业，参与过这些行业的数据仓库、决策支持项目、数据挖掘项目、企业绩效管理、客户关系管理项目的培训、调研和实施。

内页插图

精彩书评

鲁百年博士的企业绩效管理，实际上就是用于管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。他的解决方案可以让企业内部的决策层、规划层和操作层实现相互协调，从而最终提高管理效率。
——浙江财经学院2010届工商管理高级研修班

鲁百年教授的观点让我们受益匪浅。现在我们明白了，客户服务就是要做到人性化的服务，既要管理好客户，达到自身目标，还要让客户满意。
——中国电信武汉分公司总经理 龚勃

鲁百年教授的课程全面细致、深入浅出，尤其是针对如何提高客户满意度、客户服务与运营管理水平，以及如何撰写以客户服务为中心的市场策划方案的讲解，使大家对客户服务有了更深的认识。
——南京金盾动物药业有限责任公司总经理 李忠生

目录

第一章 全面企业绩效管理概述
第一节 什么是全面企业绩效管理
第二节 企业绩效管理的六大环节
第三节 企业绩效管理的三大层次
第四节 企业绩效管理发展的历史

第二章 企业战略目标的制定与管理
第一节 波特五力分析法
第二节 六西格玛方法
第三节 经济附加价值方法
第四节 平衡计分卡
第五节 企业绩效棱柱法

第三章 企业的商业模式与企业规划预算
第一节 企业商业模式的建立
第二节 编制预算与企业绩效管理
第三节 全面预算管理的内容
第四节 编制预算规划的基本流程
第五节 预算的时间跨度
第六节 预算规划的三个层面
第七节 预算规划过程中的细节
第八节 企业绩效管理监控

第四章 企业绩效管理中的精细化管理和运营监控
第一节 企业运营管理概述
第二节 企业资源规划
第三节 供应商关系管理
第四节 客户关系管理

第五章 企业绩效管理中的绩效评价和战略管控
第一节 企业绩效评价的传统方法
第二节 企业绩效的现代评价方法
第三节 企业绩效管理的战略管控
第四节 企业绩效管理的成本管理

第六章 企业绩效管理的五大层次与商务智能
第一节 企业绩效管理的五大层次
第二节 认识商务智能
第三节 企业绩效管理的三大角色应用
第四节 商务分析能力中心
第五节 商务智能的整体信息化架构
第六节 企业如何成功实施商务智能项目
第七节 商务智能颠覆性的转变-商务分析应用

第七章 报表和合并报表
第一节 什么是报表和合并报表
第二节 合并报表理论结构
第三节 合并报表包藏玄机
第四节 中西合并报表的比较与思考

第八章 从企业战略绩效到人力资本绩效
第一节 从企业战略绩效到部门绩效的设计
第二节 绩效管理的流程
第三节 企业总绩效的制定和分摊
第三节 部门的责任绩效指标
第五节 个人绩效量化指标的设定
第六节 目标管理
第七节 如何设计人力资源管理体系

第九章 薪酬体系
第一节 薪酬体系
第二节 薪酬的计算

第十章 人力资本价值链管理
第一节 工作计划管理
第二节 时间管理
第三节 部门绩效管理
第四节 个人绩效考核
附录 工具表单
参考答案
参考文献

精彩书摘

第五章
企业绩效管理中的绩效评价和战略管控
关于企业绩效管理的概念，我们已经介绍得很详细，绩效管理的6个环节我们已经介绍了战略目标的建立、商业模式的制定、预算和规划，接下来就是实施监控。在上一章中我们讲了运营监控，预算做到了事先的管控，但是预算的执行状况还需要通过运营进行管控，而对于很多非运营指标，企业还需要做到事中和事后的管控。本章的重点继续在企业绩效的监控上，着重讲述战略管控。
要做好管控，首先就需要知道利用哪些办法能衡量绩效的好坏，然后看如何用这些办法做到事中和事后的管控。那么，企业绩效都有哪些最基本的衡量方法呢？
我们先从企业绩效管理的传统方法出发，因为目前仍然有很多企业连这些最基本、最传统的绩效评价方法都没有。传统的企业绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价。虽然称之为传统方法，但事实上它们还是非常重要的方法，也是不少企业迫切需要的。比如，不少银行、电信、航空公司，他们采用的就是传统的财务管理方式。
传统的方法中到底哪些方法、指标更合适？不同的企业适用不同的方法和不同的评价指标。对于在北京、上海等很多地方都有分公司的规模较大的公司，你能否确切地说出上一个月各分公司发出了多少工资？人员流动量大时，能否说出具体是哪些人员在流动，内部流动了多少，离开公司的有多少，新引进的又有多少？此外，离开公司的人中，哪些部门人员最多，有多少？仅回答这些问题还不够，还需要知道流动的这些人都是通过什么形式进来的，是招聘会进来的，员工推荐进来的，还是猎头公司挖过来的？假定经过分析得出，所有人员中内部推荐的人员最可靠，猎头公司挖过来的最不稳定。那么，以后公司还会浪费成本让猎头公司挖人吗？肯定不会。
以上涉及的这些都是最基本的、比较简单的人力资源的衡量指标，相对而言，财务指标就比较复杂了。目前，大多数企业做财务还停留在财务会计阶段，也就是记账阶段，很少使用管理会计方法进行财务分析，所以就不能从财务的角度对企业决策提供支持。下面就详细介绍企业绩效评价的几种传统方法。
……

前言/序言

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好书 不解释 非常好的书受益匪浅

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企业就变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标,用目标规定、“量化”各自的责权,达到界定清晰责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。 考核主体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。 绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。 考核实施艺术问题,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。例如,绩效评估中规定的A、B、C等级,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进行恰当的表扬和批评,以达到使员工改进工作绩效,提高员工积极性与创造性的效果,也需要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。

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非常不满意！书是旧的！发黄！一看就是盗版，而且没有包装，都是脏的！

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