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編輯推薦

　　全球的人物原本隻不過是一個普通的知識員工而已，但他們通過“嘗試做一些真正能改變世界的事”後，改變瞭自己，也改變瞭這個世界。同樣的，德魯剋由於擁有對人類的關心情懷，因而産生瞭莫大的熱情與能量，最終他發明瞭“管理學”，《德魯剋管理思想精粹：卓有成效的變革管理》深入研究瞭德魯剋管理思想精粹內容。

內容簡介

創業精神；變革的原動力；促成變革的組織結構；創新的基本；創新的風險等。重要的變革是什麼？我們麵對的主要變革，並非是經濟變革，甚至也不能算是技術變革；而是人口結構、政治、社會、思潮的變革。其中重要的是世界觀的變革。
創新的大風險是什麼？當創新是正確並且有利可圖，也就是創新的機會已經存在時，大的風險就是是否采取資源。理論上，創業應該是風險低，而非風險高的方式。

目錄

序言 領導變革與創新的七大機遇
第1章 變革的時代
知識的本質就是不斷的變化
世界經濟動蕩的原因
最重要的變革是什麼
領袖在經過30年後……
如何保持領導地位
管理核心是……
最容易墨守成規的組織
你瞭解企業生存的危機嗎
"常態"隻是昨日的現實
如何掌握明天的資源
如何開創未來

第2章 未來
在談未來之前，先要……
有些事隻能預蔔，但不能預言
未來學的問題
瞭解未來的兩個方法
已發生的未來是……
人口的變化最難改變
如何察覺新的事實
預測未來是自找苦吃
諾貝爾奬得主的感言
誰可以改變曆史
如何擁有創業傢的眼光
真正的成就
"十拿九穩"的概念一定失敗
不為未來做準備，就準備齣局
偉大與否的關鍵

第3章 創業精神
商業活動不斷變革的原因
規避風險的風險
創業傢會試圖……
創業傢的定義
創業傢在尋找什麼
成功創業傢的共通點
創業不一定代錶著"高風險"
創新是不浪漫的
創新者都很保守
為什麼創業會有風險
創新與創業精神是什麼
主管最該做什麼事

第4章 變革的原動力
今天的創新，成就明日的地位
如何管理變革
為什麼要成為變革的原動力
為什麼會抗拒變革
企業的基本理念是什麼
未來的管理者最關心什麼
如何成為變革的原動力
絕對不說"總會賣得齣去"
之類的話
每隔三年，改變一次
現在的方法是否可行
清除附在船體的藤壺
企業體重控製
創新的同時，必須放棄
如何防止被淘汰
"改善"的目的是什麼
成功變革的良機

第5章 促成變革的組織結構
創造革新的組織
企業該如何創新
企業最應該設計的組織形式
創新的第一個問題
給一流的人纔最佳的機會
一流資源要分配給重要的機會
創業型結構是什麼
新方案就像嬰兒，需要細心照顧
誰應該負責新事物
新事業就像小孩子
創新型企業支持什麼
沒有人是"齣師"的
報告的焦點要放在哪裏
變革者的兩套預算
如何讓預算發揮功效

第6章 創新的基本
創新就是……
賣冰箱給愛斯基摩人
報紙或保險也是創新
美國最有成效的創新是……
創新和營銷是一樣的
每個企業都有三類創新
真正能用的創意不多
除瞭天分，創新需要什麼
對顧客的洞察力
創新是從小規模開始的
創新的目標要遠大
創新，不隻是為瞭未來
創新與市場的關係
創新要讓普通人接受
創新的考驗是什麼
三次試驗不成就該另起爐竈
用現實考驗創新
全新事物的自然法則
設定創新目標的睏難是……
如何評估創新

第7章 創新的風險
風險不是行動的根據
創新的最大風險是什麼
創新型組織與管理型組織的差異
何謂風險
什麼是"企業不能承擔的風險"
關於新事業，人們總是會問……
必須承擔的風險
不能不承擔的風險
創新者的特質

第8章 創新的機會
誰可以享受繁榮
創新流程的管理
應有的心理素質
不要因改變而帶來滅毀
創新不等於改變
善用改變的人不怕競爭
變局是無法管理的
需要瞭解現實改變的原因嗎
創新實務的要件
如何找齣創新的機會
創新常是偶然的發現
創新機會的七項來源

第9章 意料外的成敗
不要抗拒意外的成功
不接受意外成功的原因
誰能獨占利益
意外的成功不是沒條件的
刻意地尋找意外事件
在失敗中找機會
把失敗視為機會
如何處理意外的失敗
對手的成敗是你的機會
外在的意外

第10章 不一緻與結構變化
正確看待"不一緻"
高層主管通常看不到的
行業獲利與經濟現況
不一緻帶來的創新
生産者的抱怨就是機會
從"理所當然"變成標準
程序創新的三個前提
産業與市場結構是很脆弱的
我做哪一行
你的傲慢，我的機會
利用趨勢得到機會
人口結構的變化是絕佳機會
衝擊與前置期
不能漠視人口重心的變化
不要隻閱讀統計數字
換個描述方法
"杯子半滿"與"杯子半空"
認知，無法量化

第11章 新知識和觀念
新知識不是創新的可靠來源
知識創新必須一次就做對
輕視"非尖端知識"的下場
創新是一場淘汰賽
非高即低的遊戲--高科技
誰能期待名利雙收
風險最高的創新是……
創意好的創新該受到賞識

第12章 新事業的管理
無法管理就無法生存
新事業成功的要因
如果……
失敗的原因總是如齣一轍
新事業最應該關心什麼
成長需要養分
以保守的態度預測現金流量
新事業必須知道的事
創辦人的責任是建立管理團隊
如何建立團隊
讓局外人來質疑

第13章 成長與多元化
是成長或是虛胖
企業該成長多少
應該維持適當的規模
從哪裏看齣企業的規模上的錯誤
成長是會轉移的
成長策略的第一要務是……
任何組織都需要挑戰性目標
最實在的目標是什麼
如何遇上成長機會
衰退中也有成長機會
簡單纔好
多角化VS緻性
收購帶來什麼
為什麼要收購
售讓是一種營銷問題

第14章 公共機構的創業精神
換人也無法解決問題
僅依靠預算辦事的弊害
任何因素都有否決權
公共服務機構不能更好的原因
永遠不要說"完成瞭"
公共服務機構的任務必須很明確
目標必須是可以實現的
不應該把失敗當成努力的理由
以走入曆史為目的
變革是機會，而非威脅

精彩書摘

　　在談未來之前，先要……在開始談論未來之前，我們必須知道目前的現實。因為凡事都需要從 現實齣發。 　　
　　——《工業人的未來一一保守的探討》 有些事隻能預蔔，但不能預言 　　所有的預言都可能會成真。但對於突然發生的事實，預言傢也許就看 不齣裏麵蘊藏的最重要的意義，或者更糟糕的是他根本視而不見。預測本 來就不可能避免離題。因為真正重要且獨特的預言，一定來自於價值、觀 念及目標的改變。換句話說，有些事隻能預蔔，但不能預言。 　　
　　——《非連續時代——轉型社會守則》未來學的問題 　　
　　未來學傢是以預言成真的次數去計算自己的平均命中率的。他們從來 不計算有哪些重要的事情是他未預見但最後卻成真的。 　　
　　——《生態願景——美國現狀思考》 瞭解未來的兩個方法 　　想瞭解未來，第一步就是先瞭解下列兩種截然不同，但是互補的方法 ：找齣經濟及社會齣現斷層以及全麵造成衝擊之間的時間差，並善於利用 這一時間差。有人稱它為“對已經發生的未來做準備”。另外一種方法是 “讓未來成真”。即對一個尚未誕生的未來提齣新觀念，並藉此引導與塑 造未來。
　　——《成果管理》 已發生的未來是……“已發生的未來”並不存在於現有的商業範疇內，它存在於外部，並 且它是社會、知識、文化、産業或經濟結構的變化。此外，“已發生的未 來”是一種重大的轉變，而不隻是一種趨勢；是打破現有模式，而不隻是 對原有模式的修正。 　　
　　——《成果管理》
　　……

前言/序言

　　德魯剋曾迴憶道：多年來，我一直注意諾貝爾奬得主的獲奬感言。很多諾貝爾奬得主都說：“我會開始從事該項工作，並且獲此殊榮，都是由於一位老師隨口對我說的一句話：‘你為什麼不嘗試做一些真正能改變世界的事呢？”’
　　原來，這些頂尖的人物原本隻不過是一個普通的知識員工而已，但他們通過“嘗試做一些真正能改變世界的事”後，改變瞭自己，也改變瞭這個世界。
　　同樣的，德魯剋由於擁有對人類的關心情懷，因而産生瞭莫大的熱情與能量，最終他發明瞭“管理學”，成就瞭20世紀最偉大的社會創新，而這個世界也因管理而改變。管理改變瞭人類工作的方式、品質、內涵、標準，以及各種組織的經營模式、定位、特色與貢獻，使得個人能以組織作為實現個人目的的工具。對組織而言，則需要個人做齣貢獻，纔能實現公眾的目的。這樣纔能完成最終的願景——自由而有功效的社會。
　　那些諾貝爾得主和德魯剋先生是不是天生的領袖呢?他們是不是絕頂聰明?如果他們是運氣很好，那麼其他人為何就沒有那麼幸運呢?同樣的老師，同樣的場景，同樣的激勵，為什麼就沒有同樣的命運?問題的關鍵在於他們選擇瞭成為領導者，而不是他們生來就是領導者。
　　因為德魯剋有60年以上谘詢的經驗，指導過數百位各類組織的領導者，所以他得齣結論：“卓有成效的領導者都有一個共同點，那就是他們都有做對事情的能力。”
　　德魯剋在其著作《卓有成效的管理者》一書中對領導者做瞭這樣的剖析：“在我認識和共事過的許多有效的領導者中，有的人性格外嚮，有的人性格內嚮而令人敬而遠之；有的人固執獨斷，有的人隨和。真是形形色色，不一而足。他們的脾氣、稟性都不一樣；能力及所做的事也不盡相同；做事的風格和方法也不同；包括知識、興趣、嗜好、做人也都各有不同。”
　　到底領導者是天生的，還是後天培養成的?這是一個爭議已久的話題，一直沒有定論。有人說領導者是天生的贏傢，有人則主張領導者是後天培養而成的，更有人認為是兩者兼具纔造就瞭領導者。
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德魯剋的管理係列好評

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