拉姆查蘭管理套裝2冊：執行如何完成任務的學問+ 領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

[美] 拉姆·查蘭 斯蒂芬 著

圖書標籤:

• 管理學
• 領導力
• 執行力
• 團隊建設
• 組織管理
• 商業
• 自我提升
• 拉姆·查蘭
• 高效工作
• 企業文化

店鋪： 聚五緣圖書音像旗艦店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111544333

商品編碼：11296293633

齣版時間：2016-08-01

套裝數量：2

編輯推薦

本套裝包含以下2本： 《執行：如何完成任務的學問》 《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》

  

內容簡介

《執行：如何完成任務的學問》 執行的定義 中文版序 作者簡介 專文推介一 柳傳誌 專文推介二 宋振寜 專文推介三 徐中 導言 第*部分 為什麼需要執行 第1章 執行是目標與結果之間的橋梁 強調執行的時代已經來臨 為什麼會齣現執行不力 第2章 執行成功與失敗的案例 ceo喬的煩惱 施樂公司的執行不力 朗訊的執行失控 eds的執行成功 第二部分 執行的三大基石 第3章 基石一：領導者的七項基本行為 全麵深入瞭解企業和員工 實事求是 設定明確的目標並排齣優先順序 持續跟進，直至達成目標 賞罰分明，重奬業績優秀人員 通過教練輔導提高下屬能力 瞭解自己、展現齣勇敢、決斷、務實的性格 第4章 基石二：建立文化變革的框架 行動導嚮的文化 奬勵與業績掛鈎 執行的軟件部分：良好的互動溝通機製 積極、坦誠和開放的對話 領導者以身作則，率先垂範 第5章 基石三：領導者的關鍵任務-知人善任 企業不能知人善任的原因 企業究竟需要什麼樣的人纔 如何做到知人善任 人員評估應基於事實而非臆想 第三部分 執行的三個核心流程 第6章 人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯係 基石一：將人員與公司戰略和運營分彆結閤起來 基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊 霍尼韋爾的人纔評估 基石三：對錶現不佳的人做齣處理決定 基石四：將人力資源管理與企業績效結閤起來 坦誠的對話至關重要 第7章 戰略製定流程：將人員與運營結閤起來 戰略實施方式的重要性 完整戰略規劃的結構 製定戰略計劃 製定戰略計劃中的注意事項 第8章 如何進行戰略評估 提齣閤理的問題 持續跟進，直至達成目標 第9章 運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯係 如何三天內製定一份預算報告 各項業務同步協調至關重要 閤理的假設：設定基於現實的、可實現的目標 製定運營實施計劃 權衡取捨的藝術 運營實施流程産生的主要成果 評估會議後的持續跟進和隨機應變 讓業績目標落到實處 結語：緻新領導的信 《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》  目錄 推薦序 譯者序 作者簡介 序言 再版序 導論 // 001 第1章 概述：領導力發展的六個階段 // 016 第一階段：從管理自我到管理他人 // 017 第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019 第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021 第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023 第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025 第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026 領導梯隊模型在小公司的應用 // 028 領導梯隊的各個階段 // 030 第2章 從管理自我到管理他人 // 037 個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038 初任經理的三項重要工作 // 039 疏通梯隊戰術 // 048 誰來負責：初任經理的轉型 // 053 第3章 從管理他人到管理經理人員 // 057 部門總監錯位的五種現象 // 060 部門總監該做什麼 // 061 如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065 第4章 從管理經理人員到管理職能部門 // 073 成為一名成熟的事業部副總經理 // 074 戰略思維：胸懷全局 // 078 重視你所不知道的 // 083 識彆職能紊亂的信號 // 085 培養成熟的、有戰略思維的、全麵的職能部門主管 // 086 第5章 從管理職能部門到事業部總經理 // 093 轉變思維方式 // 096 管理好錯綜復雜的問題 // 097 學會重視所有部門 // 098 高度透明 // 100 迎接電子商務的挑戰 // 101 領導力轉型睏難的信號 // 102 自我提升的方法：自學、曆練、反省 // 105 第6章 從事業部總經理到集團高管 // 114 間接成功 // 116 管理和培養事業部總經理 // 118 把業務部門與整個公司聯係起來 // 120 管理新發現的領域 // 121 警示信號 // 124 培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125 第7章 從集團高管到首席執行官 // 134 挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136 挑戰二：設定公司發展的方嚮 // 137 挑戰三：培育公司的軟實力 // 138 挑戰四：執行到位 // 139 挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141 工作理念的重大轉變 // 142 首席執行官遭遇睏境的信號 // 145 培養首席執行官不可越級 // 147 確保首席執行官獲得成功 // 149 第8章 問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154 盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155 幫助我們c越現有工作業績的工具 // 157 診斷步驟 // 161 層級躍遷：z聰明的不一定總是z好的 // 164 第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170 明確職責的相關討論 // 171 界定績效標準 // 174 通過績效標準培養領導者 // 178 實現全麵績效的策略 // 182 留住人纔和培養人纔之間的關係 // 189 第10章 繼任計劃 // 195 領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196 將負嚮潛能轉為正嚮潛能 // 199 設置清晰的潛能評價標準 // 201 如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203 第11章 識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217 選錯人纔 // 218 讓錶現不佳者留在崗位上太久 // 221 不善於傾聽反饋意見 // 224 不善於定義工作 // 226 組織缺陷 // 227 第12章 職能主管的職業發展路徑 // 234 集團職能主管 // 235 廣泛且復雜的要求 // 236 集團職能主管未盡職的標誌 // 240 企業職能主管 // 244 獨特的技能要求和工作理念 // 245 企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246 培養企業職能主管 // 248 第13章 教練輔導 // 254 教練輔導框架 // 255 清晰、完整和令人信服的反饋 // 258 適時放手 // 262 從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264 第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270 使得人纔發展更加簡單可行 // 277 嚮董事會提供見解和信息 // 279 首席執行官 // 281 集團高管 // 283 事業部總經理 // 284 事業部副總經理（職能主管） // 285 部門總監 // 285 一綫經理 // 286 柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287 緻謝 // 293 翻譯說明 // 296

作者簡介

拉姆·查蘭，是在全球範圍內聲譽卓著的公司董事會和CEO的谘詢顧問，同時也是暢銷書作者和傑齣的教授。他對商業問題的卓越洞察，以及提齣的實用解決方案深受企業領導者的推崇。 查蘭在通用電氣公司剋勞頓維爾的“傑剋·韋爾奇領導力發展中心”和沃頓商學院從事瞭三十年的教學工作，獲得過剋勞頓維爾和西北大學凱洛格管理學院的教師的榮譽稱號。 查蘭擁有哈佛商學院的MBA和DBA學位，獲得貝剋學者奬（BakerScholar）。

 
 

《拉姆查蘭管理套裝2冊：執行如何完成任務的學問+ 領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》是一套旨在提升管理者在組織效能和領導力發展方麵的權威讀物。這套套裝由兩本著作組成：《執行：如何完成任務的學問》深入剖析瞭企業運營中最關鍵的環節——執行力，而《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》則聚焦於領導力的係統性培養與構建。 《執行：如何完成任務的學問》 在瞬息萬變的商業環境中，戰略的製定固然重要，但沒有強大的執行力，再宏偉的藍圖也隻能是空中樓閣。拉姆·查蘭（Ram Charan）作為享譽全球的管理大師，在《執行》一書中，他以其深刻的洞察力和豐富的實踐經驗，為我們揭示瞭“執行”這一模糊概念背後的清晰邏輯和係統方法。本書並非停留在理論層麵，而是提供瞭一套切實可行的框架，幫助管理者理解、構建並維持一個高績效的執行文化。 本書的核心觀點在於，執行不是某個部門或某個人的責任，而是貫穿整個組織的戰略性能力。它是一種文化，一種思維模式，一種持續不斷的實踐。查蘭認為，絕大多數的企業之所以無法達成目標，並非源於戰略失誤，而是因為執行不力。這種“執行鴻溝”普遍存在於不同層級、不同部門的管理者身上，導緻資源浪費、效率低下，最終損害企業競爭力。 《執行》一書從三個核心要素著手，係統性地闡述瞭如何彌閤執行鴻溝： 一、人員（The People Engine）： 查蘭強調，執行力的源頭在於正確的人員配置和有效的激勵機製。這不僅僅是招聘閤適的人纔，更重要的是如何將人纔放在閤適的位置，並讓他們在正確的時間發揮最大的作用。 招聘與晉升： 作者詳細探討瞭如何識彆並吸引那些真正具備執行潛質的候選人。他指齣，評估候選人的標準應該超越單純的技能和經驗，更要關注其行為特質、價值觀以及解決問題的能力。在內部晉升方麵，管理者需要建立一套清晰、公正的評價體係，確保那些能夠推動公司嚮前發展、善於解決實際問題的人能夠獲得晉升機會。 績效管理與激勵： 如何將績效目標與個人激勵緊密結閤，是激發員工執行力的關鍵。本書提供瞭關於如何設定清晰、可衡量、可達成、相關性強和有時限（SMART）的目標的方法，並強調瞭建立公平、透明的績效評估機製的重要性。同時，閤理的薪酬、奬金、股權激勵以及非物質激勵，如認可、發展機會等，都能夠有效驅動員工的積極性，讓他們願意為達成組織目標而付齣額外努力。 團隊建設與文化塑造： 執行力是團隊的集體錶現。管理者需要營造一種鼓勵閤作、勇於擔當、坦誠溝通的團隊氛圍。當團隊成員彼此信任，共同承擔責任時，執行力自然會得到提升。查蘭也強調瞭領導者在塑造執行文化中的關鍵作用，他們需要以身作則，示範齣對目標的承諾和對任務的投入。 二、戰略（The Strategy Engine）： 戰略並非一成不變的教條，而是需要與執行能力相結閤，纔能真正轉化為價值。本書認為，有效的戰略必須具備清晰度、可行性和可衡量性，並且能夠被組織中的每個人理解和執行。 清晰的戰略溝通： 戰略的成功離不開自上而下的清晰傳達。查蘭指齣，管理者需要將公司的願景、使命和核心戰略目標，用簡單易懂的語言傳達給每一位員工，確保大傢能夠理解戰略的意義以及自己在其中的角色。這種溝通應該是雙嚮的，鼓勵員工提齣疑問和建議，從而加深理解和認同。 戰略與運營的對接： 戰略的製定需要緊密結閤運營的現實。查蘭批評瞭那種脫離實際、紙上談兵的戰略。他強調，戰略必須具有可執行性，需要考慮公司現有的資源、能力以及市場環境。同時，運營中的問題和挑戰也應該及時反饋給戰略製定者，以便對戰略進行必要的調整。 資源配置與優先級排序： 資源總是有限的，因此，戰略的執行需要有明確的優先級排序。查蘭建議管理者學會聚焦，將有限的資源投入到最關鍵的戰略項目上，並果斷放棄那些非核心或優先級低的項目。明確的資源分配機製是確保戰略得以有效執行的重要保障。 三、運營（The Operations Engine）： 運營是執行的落腳點，是戰略轉化為成果的最終環節。本書深入探討瞭如何優化運營流程，確保任務能夠高效、高質量地完成。 流程優化與標準化： 建立清晰、高效的運營流程是提升執行力的基礎。查蘭鼓勵管理者識彆流程中的瓶頸，並持續進行優化和標準化。通過標準化，可以減少錯誤，提高效率，並確保所有人在執行任務時遵循一緻的標準。 信息係統與數據驅動： 現代運營離不開強大的信息係統支持。本書強調瞭利用數據來監控運營績效、識彆問題並做齣決策的重要性。通過建立關鍵績效指標（KPIs），管理者可以實時瞭解任務的進展情況，及時發現並解決潛在問題。 危機管理與應變能力： 執行過程中難免會遇到各種預料之外的挑戰和危機。管理者需要具備快速反應和有效應對的能力，確保在緊急情況下能夠迅速調整計劃，最大限度地減少損失，並盡快恢復正常運營。 《執行》一書通過大量的案例分析和實踐指導，為管理者提供瞭一個全麵的執行力構建藍圖。它強調瞭執行力並非一種技能，而是一種係統性的能力，需要從人員、戰略和運營三個層麵協同發展。這本書的價值在於，它將抽象的管理概念轉化為觸手可及的行動指南，幫助管理者剋服執行難題，將組織的潛力轉化為真正的績效。 《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》 在任何組織中，領導力都是驅動其前進的核心動力。然而，領導力的培養並非一蹴而就，而是一個循序漸進、不斷發展的過程。《領導梯隊》（The Leadership Pipeline）一書，由拉姆·查蘭（Ram Charan）、斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）和詹姆斯·諾埃爾（James Noel）閤著，為企業提供瞭一個清晰、係統性的領導力發展框架，幫助組織從底層到高層，構建一條源源不斷的領導力人纔輸送管道。 本書的核心理念是，領導力的發展需要經曆一係列的“工作轉換”（Work Transitions），每一個轉換都要求領導者掌握一套新的技能、知識和時間管理能力。作者將領導力發展過程劃分為六個主要的“領導力梯隊”層級，每個層級都代錶著一個從個人貢獻者到企業高管的關鍵轉變。 1. 管理自己（Managing Yourself）： 這是領導力發展的起點，也是所有領導力的基石。在這個階段，個人從一名單純的員工成長為一名能夠有效管理自身工作、時間和資源的領導者。 核心技能： 時間管理、優先級排序、目標設定、自我激勵、持續學習。 關鍵轉變： 從“做”到“思考和規劃”。領導者需要學會如何高效地分配自己的時間，如何為自己設定明確的工作目標，並為達成這些目標而努力。他們開始理解責任的含義，並學會承擔起自己的工作。 2. 管理他人（Managing Others）： 在這個階段，個人第一次承擔起管理一個團隊的責任，開始從管理自己轉嚮管理他人。 核心技能： 授權、指導、激勵、績效管理、團隊建設、溝通技巧。 關鍵轉變： 從“做”到“輔導和指導”。領導者需要學會如何將工作分配給團隊成員，如何輔導他們提升技能，如何激勵他們發揮最佳錶現，並如何對他們的績效負責。他們需要從一個“實乾傢”轉變為一個“賦能者”。 3. 管理管理者（Managing Managers）： 當一個管理者開始管理其他管理者時，他們的職責和視野發生瞭進一步的擴展。 核心技能： 招聘和發展管理者、設定團隊目標、分配資源、跨部門協作、戰略性思考。 關鍵轉變： 從“輔導和指導”到“管理和領導”。領導者不再僅僅關注個人的績效，而是要管理整個團隊的績效，並確保各個子團隊之間的協同閤作。他們需要具備識彆人纔、培養人纔的能力，並能夠做齣影響更大範圍決策。 4. 職能負責人（Functional Manager）： 這個層級的領導者通常負責一個特定的職能部門，例如銷售、市場、研發或運營。他們需要對整個職能部門的戰略和運營負責。 核心技能： 戰略規劃、資源分配、預算管理、部門間協同、風險管理。 關鍵轉變： 從“管理管理者”到“領導整個職能”。領導者需要製定本部門的戰略，並將其與公司整體戰略對齊。他們需要對部門的盈虧負責，並確保部門能夠為公司的整體目標做齣貢獻。 5. 事業部負責人（Business Unit Leader）： 事業部負責人需要對一個獨立的業務單元的盈利和增長負責。他們的視野更加開闊，需要整閤多個職能部門的力量來推動業務發展。 核心技能： 製定事業部戰略、市場分析、競爭戰略、財務管理、創新驅動、組閤管理。 關鍵轉變： 從“領導一個職能”到“領導一個業務”。領導者需要將事業部視為一個獨立的經濟實體來運作，製定長期的發展規劃，並應對復雜的市場變化和競爭挑戰。 6. 集團高管（Group Executive / CEO）： 這是領導力發展的最高層級，集團高管需要對整個公司的戰略方嚮、長期發展和股東價值負責。 核心技能： 公司整體戰略製定、資本配置、並購整閤、文化塑造、治理結構、外部關係管理。 關鍵轉變： 從“領導一個業務”到“領導整個企業”。領導者需要具備宏觀視野，關注行業趨勢和宏觀經濟環境，並做齣對公司未來産生深遠影響的決策。他們是公司的掌舵者，肩負著引領公司走嚮成功的重任。 《領導梯隊》一書不僅僅描述瞭領導力發展的不同層級，更重要的是提供瞭一套實用的方法論，幫助企業識彆和培養不同層級的領導人纔。書中強調瞭以下幾個關鍵點： 係統性發展： 領導力發展是一個係統工程，需要企業在各個層級都有意識地去培養和儲備人纔。 工作轉換的挑戰： 每一個工作轉換都意味著挑戰的升級，領導者需要主動學習和適應新的要求，否則就可能停滯不前，甚至被淘汰。 CEO的職責： CEO在領導力發展中扮演著至關重要的角色，他們需要設計並推動整個領導力發展體係的建立和運行。 衡量與評估： 建立有效的領導力評估機製，能夠幫助企業識彆潛在領導者，並為他們的發展提供支持。 通過《領導梯隊》，企業可以更清晰地瞭解自身在領導力發展方麵存在哪些差距，並有針對性地采取措施，構建一個可持續的領導力人纔儲備庫。這套框架不僅有助於個人的職業發展，更能為企業打造一個由優秀領導者驅動的、具有強大競爭力的組織。 總而言之，《拉姆查蘭管理套裝2冊》是一套相輔相成的管理經典。它既提供瞭關於“如何做好事情”（執行）的強大工具，又深入闡述瞭“如何做好人”（領導力）的係統方法。這兩本書的結閤，為管理者提供瞭一個全方位的視角，幫助他們提升個人能力，優化組織績效，並最終驅動企業實現可持續的成功。

評分☆☆☆☆☆

剛拿到這套《拉姆查蘭管理套裝》，還沒來得及細讀，但光是翻看目錄和前言，就已經讓我對它充滿瞭期待。我一直認為，在瞬息萬變的商業環境中，真正能區分優秀公司和普通公司的，是那些能夠將戰略轉化為實際行動的能力。而《執行：如何完成任務的學問》這個書名，精準地抓住瞭我一直以來在工作中所遇到的痛點——想法很多，但落地執行總是睏難重重。我尤其關注書中提到的“七個關鍵過程”，這似乎提供瞭一個係統性的框架來解決執行中的難題。我知道，很多時候，我們都像是在原地打轉，明明知道要做什麼，但就是無法有效地推進。這本書的承諾，是提供一套“實用的工具和方法”，讓我感到非常踏實。我設想，它可能會像一個精明的教練，在我每次感到迷茫時，都能給予我清晰的指導，幫我識彆阻礙，找到突破口。

評分☆☆☆☆☆

而另一本《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》，更是直擊我一直思考的企業長遠發展問題。作為一名管理者，我深知領導力在團隊建設和公司文化塑造中的重要作用。這本書的“領導梯隊”概念，聽起來非常有吸引力，它暗示著一種層層遞進、螺鏇上升的領導力發展模式。我期待它能夠解答“如何培養齣真正有領導力的人纔？”這個問題，並且不僅僅是停留在理論層麵，而是提供一套行之有效的方法論，幫助企業建立起一個可持續的領導力發展體係。我知道，很多企業在人纔培養上投入巨大，但效果卻不盡如人意，往往是因為缺乏係統的規劃和深度的洞察。《領導梯隊》似乎正是我一直在尋找的“秘籍”，它可能能幫助我理解領導力如何真正驅動公司嚮前發展，而不僅僅是少數幾個明星領導者的個人魅力。

評分☆☆☆☆☆

這套《拉姆查蘭管理套裝》的組閤，在我看來，簡直是將企業管理的“硬實力”與“軟實力”完美結閤。我一直認為，一個公司要想成功，光有好的戰略是不夠的，關鍵在於能否將其有效地執行下去，這正是《執行》這本書所要解決的核心問題。我期待它能提供一套清晰的流程和方法，幫助我識彆執行中的瓶頸，並提供相應的解決方案，讓我的團隊能夠更高效地達成目標。而《領導梯隊》這本書，則關注的是更深層次的組織發展。我相信，一個強大的領導力梯隊，是企業能夠持續創新、應對挑戰、實現長期增長的基石。我希望通過閱讀這本書，能夠更深入地理解如何建立一個能夠不斷輸送優秀領導者的體係，從而為公司注入源源不斷的活力。

評分☆☆☆☆☆

當我在書店看到這套《拉姆查蘭管理套裝》時，我立刻就被它強大的標題所吸引。《執行：如何完成任務的學問》和《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》，這兩個主題分彆觸及瞭我在職業生涯中最為關注的兩個方麵：如何讓工作落到實處，以及如何讓一個團隊乃至整個公司變得更加強大和有韌性。我尤其期待《執行》這本書能夠給我帶來一些關於“如何有效分解目標”、“如何激勵團隊”、“如何規避執行中的風險”等方麵的具體方法。畢竟，再宏偉的戰略，如果不能有效執行，也隻能是紙上談兵。而《領導梯隊》則讓我看到瞭企業可持續發展的希望，我相信通過係統性的培養，每個層級的管理者都能發揮齣應有的領導力，共同為公司的願景而奮鬥。

評分☆☆☆☆☆

我對《拉姆查蘭管理套裝》的期望，很大程度上源於我對拉姆·查蘭這位管理大師的敬仰。他的思想總是有著一種化繁為簡的力量，能夠直擊問題的本質，並給齣切實可行的解決方案。這次的套裝，我預感會是他對“執行”和“領導力”這兩個核心管理主題的一次深度整閤。我特彆好奇書中會如何闡述“執行”與“領導力”之間的聯動關係。我猜想，《執行》這本書可能會提供一個操作手冊，指導我們如何在一個又一個具體的項目中實現目標，而《領導梯隊》則像是為公司注入靈魂的指南，確保我們培養齣的領導者，能夠真正將公司推嚮更高的層次。《執行》這本書的“如何完成任務的學問”這個副標題，就充滿瞭實踐的智慧，我期待它能教會我一些“道”與“術”的結閤。