內容簡介

　　《中國式管理全集：如何使中國人同心協力》講述的是中國人靈活多變的特性決定瞭照搬所謂科學的管理理論來管理中國人是行小通的，隻有瞭解中國人，纔能管好中國人。
　　中國式團隊不等於中國人的團隊，隻有以中國傳統文化為背景，以中國人的人情世故為齣發點，充分考慮中國人的優缺點，以及許多隻可意會、不可言傳的潛規則，纔能構建和諧、和樂、閤理、閤適的中國式團隊，而這樣的團隊纔是真正高效能的團隊。

作者簡介

　　曾仕強，中國式管理之父，當今中國極具影響力的管理大師與國學大師。颱灣交通大學教授，颱灣師範大學教授。英國萊斯特大學管理哲學博士，美國杜魯門州立大學行政管理碩士。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政商學界，享譽海內外。
　　曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理學術，學問淵深，世情洞達。他是央視《百傢講壇》受歡迎的主講專傢之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷。

目錄

引言
第一章 絕對服從型的日本式團隊
一、不必羨慕日本人的團隊精神
生存環境導緻日本人必須團結一緻
社會約束要求日本人絕對服從集體
基礎教育培養日本人注重團隊意識
二、終生雇傭製對日本人影響大
青年慎選就業對象
公司重視企業形象
主管關心下屬員工
三、愚忠造成瞭日本人盲目順從
過分忠誠、盲目順從，後果可怕
服從集體，不敢錶現，飽受壓抑
失去自我，忙於工作，生活艱辛
第二章 法製約束型的美國式團隊
一、美國人的忠誠隻對事不對人
對公司忠誠是個可笑的問題
美國人隻在乎法律不談忠誠
美國人隻重視專業而非企業
二、美國人隨心所欲地轉換工作
工作很輕鬆，跳槽很隨意
以事為中心，管理很科學
有利就去做，無利就放棄
三、美國人的人際關係較為疏遠
各自為政，難於溝通
好奇心重，疏離感強
不斷跳槽，無歸屬感
第三章 以人為本型的中國式團隊
一、以人為本的理念永不變
漢字是中華文化的依托
漢字的造字原理很特彆
文化變與不變的差異性
二、組織成員的地位需調整
生而平等與閤理的不平等
中西方人的看法大不相同
需變主從關係為主伴關係
三、團隊管理的重點在於心
讓下屬把領導裝進心裏麵
讓員工把公司當成自己傢
領導切記得民心者得天下
四、閤適的管理纔是最好的
美國人利用契約控製員工
日本人使用組織控製員工
中國人用“無”吸引員工
用中國的方法管理最有效
第四章 領導是中國式團隊的核心
一、好領導是團隊的嚮心力
等級分彆是因，分級管理是果
團隊精神是果，閤理領導是因
無心付齣是因，真心迴報是果
二、整閤團隊要從觀念入手
觀念閤理，行為纔閤理
建立共識，行為纔一緻
道理周全，無所謂對錯
三、認清人的本性纔是關鍵
中國人基本的本性特徵
本性無好壞，閤理就可
四、領導者應有的管理藝術
修己安人是根本的素養
堅持原則纔能配閤默契
嚴管勤教是領導的責任
逐漸放手纔能培養乾部
追求公正而不追求公平
在無形中去培養接班人
考核乾部並讓其擔責任
培養應變能力以策萬全
根據乾部能力分配任務
不要讓乾部完全瞭解你
第五章 乾部是中國式團隊的支柱
一、充實自己是成功之本
要有一些基本的理念
加強曆練纔會有提高
提升溝通與協調能力
要有值得信賴的長輩
要有朋友可以吐苦水
有一個心靈的避風港
要掌握部分的裁決權
要有多數下屬的支持
要有堅決求去的本錢
要有推心置腹的助手
有他人所不及的長處
二、相敬如賓是相處之道
領導對乾部要閤理控製
乾部對領導要敬而遠之
三、夫唱婦隨是配閤之法
領導接受方法，乾部拒絕理由
領導爭當好人，乾部甘當壞人
四、半推半就是受權之術
領導在不得已的情況下纔授權
乾部受權時也要錶現齣不得已
五、皆大歡喜是溝通之妙
中國人的溝通特點
中國人的溝通原則
中國人的溝通藝術
第六章 員工是中國式團隊的基石
一、成為最受歡迎的員工
不受歡迎的員工
最受歡迎的員工
努力成為好員工
員工之間的相處
二、基層主管要善待員工
管好員工是其重要職責
積纍經驗是其主要任務
三、團隊領導要尊重員工
尊重員工，信任乾部
善待員工，義利兼顧
親近乾部，深入員工
用而不教，領導之過
四、如何挑選閤適的員工
選擇有義氣的員工
選擇守規矩的員工
五、如何培養優秀的員工
建立完整的人員發展體係
無微不至地照顧基層員工
灌輸不給公司抹黑的觀念
第七章 構建高度和諧的內部團隊
一、用企業文化代替製度
以陰陽文化為主導文化
建立默契的上下級關係
建立起承上啓下的機製
二、打造協同一緻的團隊
西方的管理不適閤中國
能閤作，分工纔有價值
目標正確，纔有號召力
三、實現協同一緻的條件
安和樂利
兼容並蓄
以讓代爭
四、從依附感産生歸屬感
國人不易産生歸屬感
歸屬感來自於依附感
一視同仁與親疏有彆
秉持以心交心的態度
五、構建蜘蛛網狀的組織
蜘蛛網狀的組織形態
內外團隊的分工協作
六、發揮樹狀的領導精神
樹狀的組織結構最適閤
避免上侵下職的壞現象
員工要學會安上級的心
七、采取有效的激勵方式
自我激勵是不錯的選擇
上司的臉色也是好方法
升遷是激勵的最好形式
第八章 構建互利互惠的外部團隊
一、提高自身的核心競爭力
改變創新觀念
提高專業水平
發展核心業務
二、達成共識建立密切關係
大同小異的管理理念
閤作密切，但要適度
采取閤縱連橫的策略
“求全”即“閤作”
與外部團隊共同進步
三、要形成分中有閤的觀念
分中有閤，閤中有分
四、建立重義氣的人際網絡
培養重義氣的閤作夥伴
培養可學習的競爭對手
……

精彩書摘

　　絕對服從型的日本式團隊
　　一、不必羨慕日本人的團隊精神
　　為什麼談中國式團隊的管理時還要分析日本人的團隊呢？因為世界上組織力最強的就是日本人的團隊。日本人基本上是一個口令一個動作，沒有太多個人的意見，絕對服從組織。這種團隊的優點是易管理，但是它也存在一個緻命的缺點，由於成員都是盲目服從的，隻要決策失誤，造成的後果是不可收拾的。所以，員工具有高度的一緻性，並不一定是什麼好事情。
　　生存環境導緻日本人必須團結一緻
　　日本人具有如此強大的凝聚力，並不是天生的，而是其生存環境造成的。日本人生活在一個四周環海、麵積不大、多山的狹長島國裏，可耕地麵積隻占國土麵積的 15%左右，礦産資源貧乏，而且地處亞歐大陸闆塊與太平洋闆塊交接處，飽受颱風、地震、火山、海嘯等自然災害的侵襲。
　　為瞭在惡劣的自然環境中生存下來，日本人隻有團結起來，藉助群體的力量，共同抵抗天災，正所謂“人心齊，泰山移”。日本人的房子緊密相連、彼此支撐，就是為瞭抵禦風災。麵對大海和貧乏的自然資源，古時候的日本人多依靠齣海捕魚為生，而這種工作靠個人的力量是無法完成的，必須憑藉團體的智慧和力量。他們團結協作，同甘共苦，休戚與共。因此，正是不利的自然環境造就瞭日本人勇於奉獻、勇於犧牲的團隊精神。
　　社會約束要求日本人絕對服從集體
　　自然環境的不利因素對日本人的行為産生深刻的影響。久而久之，日本社會形成各種行為準則，用以約束人們的行為。這些準則都是自發形成的，人們遵守的程度非常高，約束力也非常強。一旦某人違反瞭這些準則，就會受到周圍人的一緻指責和唾棄，甚至連自己的親人也不例外。在日本的鄉村，到瞭傍晚，大傢都迴傢後，一旦發現某個人沒有迴來，全村的男人都會提著燈籠去找。這樣的情形在其他國傢是很少見的，由此可見，日本人多麼重視團隊。
　　在日本，如果預約齣租車，齣租車一定準時報到，不會差一分鍾。我很好奇，因為交通中的不確定因素很多，很難控製，齣租車司機是如何做到分秒不差的？司機老實告訴我，分秒不差地到達是誰也做不到的事情，他提前十分鍾就到瞭，一直躲在樹底下，等到時間正好纔齣來。
　　日本社會的這種高度一緻性使得日本企業的員工都不敢跳槽。跳槽在美國是平常事。美國的年輕人進入某公司後，兩年得不到升遷，他就會跳槽，因為他知道在這裏沒有希望。但是，日本企業實行的是終身雇傭製，員工一進入公司，就會一直工作到退休。
　　每一個民族都有高度的約束力。中國人的高度約束力是什麼？那就是中國人很現實，重功利。美國人不同，美國的學生並不喜歡讀書，因為他們考大學很容易，當然哈佛、耶魯等名牌大學除外。美國人大學畢業後，隨便找個工作就可以輕鬆地生活。他們認為職業沒有貴賤，所以不必辛辛苦苦爭取高薪工作。
　　中國人也常說職業沒有貴賤，但是心裏還是有貴賤之分。所以中國的孩子從小就被教育要讀名牌大學，以便將來找個“好工作”。在美國問一個婦女，她的丈夫是做什麼的，她會誠實地告訴你。而中國人就不一樣瞭，中國的婦女在談到自己丈夫的時候，如果她丈夫所從事的工作不能使其麵上增光，她就會含含糊糊地說：他有他的事業……
　　中國人還有一點勢利眼。美國人看到一個小孩子，隻會問：“你叫什麼名字 ？”而中國人卻常問：“你爸爸是誰？”有個窮爸爸還是有個富爸爸，境遇截然不同。這種差彆使得中國人從小就很爭氣，一定要齣人頭地，不然一輩子讓人傢看不起。
　　基礎教育培養日本人注重團隊意識
　　日本人為瞭保持這種社會約束力，在教育方麵花瞭很多的工夫。日本人從小就被教育服從集體。日本大多數時候天氣都很冷，但是，日本的小學生都穿短褲。在大街上隨處可見這樣的景象：一隊小學生來到十字路口的時候，如果紅燈亮瞭，就排隊等著，凍得實在受不瞭，就蹲下。等綠燈一亮，又都站起來，動作非常整齊，根本不需要有人發號施令，很自然地就産生瞭一緻性的行為。
　　我曾經問過一個日本人敢不敢闖紅燈，他說：“這不是敢不敢的問題，基本上日本人是很少闖紅燈的，但是如果我所在的團隊闖紅燈，那我就跟著闖。
　　”
　　可見，日本人的高度團結，是經過長期的培養所形成的，並非天生如此。日本人的民族認同感、民族歸屬感是世界一流的。當然，現在已有所變化。我認識一位日本人，他在英國牛津大學當教授。有一次，我們一起齣去，看到一群日本人正走過來，他毫無動靜，沒有任何錶現。我問他為什麼不去打個招呼，他說：“我沒有必要打招呼。日本人應該稍微調整一下，為什麼到哪裏都是一群人，難道是在標榜什麼嗎？”
　　他的這種想法已經超齣日本人的思維習慣，這說明，一個人難免會受到其他文化的影響，改變價值觀。全世界所有的民族經過長期的互動，都在發生一些變化，很少能夠完完全全保留以前的東西，這是一個必然趨勢。
　　可見，日本人濃厚的團隊意識、高度一緻的團體行為，不是天生如此的，而是從小教育的結果。
　　曾有美國人問我，中國人和日本人到底有什麼不同？我說，分辨中國人和日本人其實很簡單，舉個例子，東方人來到美國，因為比較陌生，領隊的人通常會拿一麵小旗子。這一點，中國人和日本人都是如此，但差彆也在於此：領隊的人拿著旗子，後麵跟著一大群人的，是日本人；而領隊的人拿著旗子，後麵時常有人掉隊的，是中國人。領隊的人眼睛隻看著前方的，是日本人；而領隊的人邊走邊迴頭看後麵還有沒有人的，是中國人。
　　有人說，怪不得中國人這麼糟糕。其實不然，凡事都有兩麵性。難道日本人就不想溜走嗎？他們也想溜走，隻是不敢，他們雖然也知道其他的地方比較有趣，但是隻能跟著領隊的人走，即使領隊的人走錯路，也要一直跟下去。所以日本的團隊管理很輕鬆，隻要確定目標，做好計劃，執行起來就會很順利。
　　但中國人不同，管理者不但要確定目標，而且要保證目標正確，否則的話，下麵的人就會各行其是。
　　二、終生雇傭製對日本人影響大
　　眾所周知，日本企業實行終身雇傭製，其實這種製度是從中國引進的，其源頭就是中國的長工製度。在我國的曆史上，有相當長一段時期存在著長工製度。一個人長期到彆人傢裏做工，就是長工。但是現在中國人很少有人認同這種製度，試問：如果一傢公司很器重你，要跟你簽一個終身雇傭的契約，你會簽嗎？沒有人會簽。中國人願意一輩子在同一公司，但不願意簽閤同；日本人如果願意在某一公司，就願意簽閤同；美國人如果願意留下，就會跟公司簽短期閤同，到期再續約。
　　……

前言/序言

　　引言
　　現代化管理在美國即成為“美國式管理”，到瞭日本，勢必又會打上深刻的日本烙印。由此可見，現代化管理一定要與一個民族的性格特徵以及當地的文化緊密地聯係起來纔會産生功效。
　　中華民族是一個有著五韆年曆史的民族，古人流傳下來的民族文化博大精深，因此，在現代社會裏，中國的團隊形成瞭自己的特殊性，這就是“中國式團隊”。
　　一、不是所有的團體都能稱為團隊
　　在論述團隊管理之前，首先要明晰一個概念——什麼是團隊？團隊是現代管理中的一個重要概念，雖然很多人把“團隊”掛在嘴邊，但是並未真正理解“團隊”的含意。實際上，“團”和“隊”是兩個不同的概念，“團”是指團體，不是所有的團體都能夠叫做團隊。要形成團體很容易，三人為眾，就是說，把三五個人湊在一起，就會形成一個團體。而團隊並不簡單，不但有“團”，還要有“隊”。這裏麵牽涉兩個很重要的概念，一個叫組織，一個叫組織力。一個團體能否發揮巨大的作用，關鍵在於它有沒有組織力。有組織力的就稱為“隊”，即具有協同一緻的力量的團體纔有資格叫做“隊”。真正的團隊既要有組織形式，又要有巨大而有效的組織力。否則的話，就是一盤散沙，組織裏的人貌閤神離，嚴重的還會天天內鬥。
　　這就是團體和團隊的不同。既然團隊是有力量的組織，是不是所有的團體都應該發展成為團隊呢？其實不然，應視情況而定。有的隻形成團體就足夠瞭，例如一些民間團體，或者一般的棋友、酒友之類，這些人隨興而來，乘興而歸，閤則留，不閤則去，自由自在，並不需要很強的組織力和約束力。而有些組織，如企業、軍隊以及政府部門等，它們有共同的目標，要完成一定的任務，必須形成強大的組織力，發展成團隊。
　　形成團隊並不是簡單的事。首先，領導者的作用是舉足輕重的。我們經常講，一個團隊的成敗，領導者要負70%的責任，雖然他隻有一個人。這一點也符閤二八定律，就是20%的人要負80%的責任，而80%的人隻負20%的責任。
　　日本人最喜歡講的一句話就是，企業由少數人負責，由少數人維持，但是他們又強調全員經營。這兩句互相矛盾的話如何能並存呢？關鍵在於找到平衡點。任何矛盾都是對立統一的，矛盾的兩個方麵必須聯係起來。全員參與、全員經營，少數人負責、少數人維持，這兩句話應該統一處理，過於強調企業是少數人來維持的，就變成專製，基層員工和高層主管就會離得越來越遠，根本談不上團隊精神。如果強調全員經營，大傢一起來負責，就會産生這樣的疑問：既然大傢一起負責的話，那麼領導憑什麼領那麼多薪水呢？
　　因此，要綜閤考慮，大傢都有責任，但是最後的責任要由領導承擔。領導要分權，讓大傢都參與進來，這時應當注意“度”的問題，即參與的人應該參與到什麼程度，決定的人應該決定到什麼程度。把握好“度”，纔能找到平衡點。一個團隊最重要的是大傢要有共識，否則各唱各的調，各說各的話，如果每個人都堅持自己的立場，那就無
　　法實現目標。而能否達成共識，領導是關鍵。
　　其次，團隊必須要有核心。換句話說，既然讓領導者肩負重大的責任，就要確保他的核心地位，尊重他的最終裁決權。
　　再次，要有一緻對外的態度。對內可以全員參與，大傢多商量，但是對外的時候，隻能有一個態度、一個說法。對外聲音不一緻的話，外麵的人就會莫衷一是。
　　漢語中還有一個詞與團隊相似，就是“隊伍”。“隊伍”這個詞很有意思，既然三個人就成隊瞭，那為什麼不叫“隊三”？因為一隻手上有五個手指頭，全麵掌握就叫隊伍，換言之，隊伍就是能全麵掌握的組織。
　　二、不要盲目學習彆人的管理經驗
　　構建中國式的團隊，不要盲目學習彆人的管理經驗。社會上流傳著“多學習沒壞處”的觀點，我並不贊成這一點。人的大腦空間是有限的，如果不擇良莠，什麼東西都學，最後就會把自己的腦袋變成垃圾桶，亂得一塌糊塗，根本整理不齣頭緒來。
　　有一個時期，人們總有一種標杆的意識，哪個公司做得好，就把它當成標杆，在各個方麵都以它為榜樣，這其實是高度危險的。要學哪傢公司，永遠也學不像，就算學得很像，效果也不會好。道理其實很簡單，任何事情都有一般性和特殊性，就算有70%是相同的，最起碼也有30%是不一樣的。到底是相同的部分重要，還是不同的部分重要？
　　很多企業的目標都是大同小異的，但是怎麼去實現企業目標，卻是各不相同。為什麼？因為這牽扯到人生觀、價值觀，還要因地製宜、因時製宜，並不是可以一概而論的。學習是件好事情，但是要學我們要用的、能用的知識，看見什麼學什麼隻會浪費時間。
　　人們常常問，你要嚮誰看齊。我對這句話不太認同。每一個人的纔能是不同的，不可能做到全麵發展。有些知識學瞭以後要調整，以便適閤你本身的需要，適閤當時的環境，然後還要試用一下，確定沒有任何問題之後纔可以應用。不然，學會之後馬上就用，用錯瞭，誰來負這個責任？任何事都需要適當的熱情、閤理的執著，然後用心分辨、選擇，找到適閤自己的就要穩定下來，而不是總想著求新求變。
　　每一個時代、每一個階段都有其重點，我們一定要抓住重點，順應形勢。30歲以前，你根本沒有辦法定下原則，最好到處去看看，對人對事不要妄下判斷，因為這時的你判斷力不夠。但是30歲以後，就要定下自己的原則，適閤你的，就去學，不適閤的，就放棄。人的一生是很短暫的，什麼都學的話，什麼都學不好。隻有選擇瞭適閤自己的東西，比較深入地研究，纔能確定做什麼，確定下來後就要好好去做，這樣到瞭40歲時，纔能不惑。如果沒有自己的原則，一會兒學這個，一會兒做那個，那肯定會睏惑。
　　三、團隊管理必須結閤當地的文化
　　團隊管理必須要結閤當地的文化，否則隻是空談。一個好的東西，如果不能適應當地的風土人情，那是沒有任何意義的。所以，在學習、工作中，我們不必分析民族性的優劣，也不必判斷文化的好壞。
　　在現代，文化的作用越來越強，全世界都在梳理自己的文化體係。什麼叫文化？顧名思義，文是花紋，就是花樣的意思；化就是普遍的、能夠為大傢所吸納並能錶現齣來的東西。化是沒有痕跡的，把“花樣”變成沒有痕跡的東西，自然而然地讓人接受並遵循，這就是文化。
　　外國人有外國人的生活方式，我們要尊重人傢，即使接受不瞭，也不要去批評，那隻是我們瞭解得不夠。全球化是當今社會的主流，但全球化並不意味著樣樣東西都要學，那樣就會變成四不像瞭。全球化也不代錶統一，當一種文化強盛的時候，有人妄想將這種文化推廣到全世界，這個想法已經試瞭幾百年，但是一直都沒能成功。19世紀的英國非常輝煌，造成英語的流行，但是英語並不代錶英國文化，英語已變成一種語言工具，很多人都能流利地講英語，但是很少有人明白英語單詞的本義是什麼。在20世紀，美國最發達，凡是美國的就認為是最先進的，大傢都不約而同地嚮美國人學習，這並不是人為造成的，而是一種風氣。
　　四、視缺點為優點纔能管好中國人
　　既然團隊管理要結閤當地的文化，那我們必須要先瞭解當地的文化。每個地方的文化都不太一樣，你要把中國人的缺點當成優點來看，纔能夠管好中國人，否則就無能為力。
　　我在39歲以前，非常痛恨中國人。我覺得中國人花瞭太多時間“做人”，根本沒有時間“做事”；中國人的聰明都用來鈎心鬥角，搞得彆人烏煙瘴氣，他在旁邊看笑話。但是從我40歲以後，就徹底改變瞭觀念，我認為自己犯瞭一個大錯，就是用西方人的觀點來評判中國人的行為，這樣隻會覺得中國人一無是處，亂七八糟。後來我用《易經》的觀點來觀察和評判中國人的行為，卻發現中國人亂中有序。
　　39歲那年是我人生的低潮期，當時我的身體非常不好，我常常想，做人這麼辛苦，有什麼意思？後來，我突然想到一個問題，既然沒有統一的教科書教我們怎樣做，為什麼中國人都不約而同地亂七八糟？當時我的想法是，中國人的狀態非常糟糕，不改革就沒有齣路。但是轉念一想， 中國式管理全集：如何使中國人同心協力 下載 mobi epub pdf txt 電子書

不錯好書值得觀看，曾老寫的好，，

好書，好書，好書，好書。

封麵有點不太平整，書店裏的要好點，書好貴，可能是曾仕強名氣大吧。

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