编辑推荐

　　? 推荐理由1：通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛等通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛等全球《财富》100强企业人力资源总监精准高效“选、用、育、留”高潜力士必读书目
　　? 推荐理由2：在你成为主管之前，升职只与自己有关；在你成为主管以后，升职还与他人有关。
　　? 推荐理由3：解决商界重要的问题——招聘失败！运用此种方法，招聘的成功率高达90%，部分招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例；
　　? 推荐理由4：为撰写本书，两位作者采访了80 多位杰出商界人士，包括20 多位亿万富翁，30 多名高市值公司CEO，采访时间共计1 300 小时。另外，他们还帮助客户猎到1.2 万名英才，培训出3万余名经理人。
　　一本解决商界难题的里程碑式著作
　　实用性
　　在这部具有里程碑意义的人力资源著作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用、高效的方法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界重要的问题——招聘失败！”
　　书中介绍的A 级招聘法，重点讲述人人都能执行的基本要点，可以让你的招聘成功率达到90%。
　　
　　科学性
　　斯玛特顾问公司的客户既有世界1 000 强企业，也有新兴的创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，其业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到1.2 万名英才，培训出3 万余名经理人。
　　在本书中，作者采访了80 多位杰出商界人士，其中包括20 多位亿万富翁，30 多名市值数十亿美元公司的CEO，采访时间共计1 300 小时。所有采访内容均属原创，没有抄袭或复制任何现有文章和书籍。

内容简介

　　沃顿商人才培育课
　　对话，让你直接地指导员工成长
　　沟通，让你快速地成长为领导者
　　无论你是冉冉升起的白领新星，还是久经职场的金领精英，掌握书中关键对话技巧，更加精准有效地“选、育、用、留”得力干将，让你的下一次升职再快一些。从主管到经理，再到CXO 晋升路径上，不同级别的职场人士都在用4 种对话：
　　建立关系 如何成为团队里不可替代的人？如何整合内外部关系网？如何征求上司的反馈意见？
　　培养他人 优行动为何无法达成优结果？团队文化如何改善业绩指标？个人的职业规划是否与组织目标一致？
　　做出决策 有效决策的4 个原则是什么？如何决策更能展现领导力？如何引导大家寻找第三种方案？
　　采取行动 如何主动争取资源？如何给新晋主管当好教练？你的影响力半径有多大？
　　本书融合通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛、博士伦、吉列、波音等众多世界知名企业在管理中遇到的真实案例，阐述了如何通过对话成批次地培养骨干力量，展现个人领导魅力。
　　哈佛有效的招聘课
　　一剂针对“ 聘错人”顽疾的猛药，从此不再头痛！
　　当今商场上，绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计，聘错人的平均代价竟是一个岗位薪水的15 倍，相当于白白扔了150 万美元！
　　为撰写本书，两位作者采访了80 多位杰出商界人士，包括20 多位亿万富翁，30 多名高市值公司CEO，采访时间共计1 300 小时。他们还帮助客户猎到1.2 万名英才，培训出3 万余名经理人。
　　在这部具有里程碑意义的著作里，作者提供了简便、实用、高效的办法：
　　填制记分卡：对照记分卡作出招聘决定而不是凭直觉；
　　物 色：绝不临时抱佛脚，而在职位空缺前就系统地物色人才；
　　选 拔：用心理威慑法和“3P 法则”了解对方成就的大小及可信度；
　　说 服：在5 个关键时期将说服进行到底，不仅追到他，还要留住他。
　　A 级招聘法能帮助你摸清应聘者的底细，让你在考察应聘者时仍不忘公司的目标和价值观，帮你实现90% 的招聘成功率，避免聘错人的痛苦。

作者简介

　　艾伦·S. 伯森 历经30 多年商业管理培训与咨询，跨越领导力、营销、战略规划等领域，融汇数百家《财富》500 强公司的实操经验，艾伦还担任这些企业的高管教练。他是沃顿商学院的教学主任，同时也是乔治敦大学麦克多诺商学院客座教授。

　　理查德·G. 施蒂格利茨 伦斯勒理工学院博士。美国前海军军官。他先后担任一家软件公司的副总裁和一家航空公司的防务咨询总监。他还经常受邀出席各种行业和政府论坛，并发表演讲。
　　哈佛最有效的招聘课
　　顶级招聘专家 杰夫· 斯玛特
　　管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子
　　斯玛特顾问公司董事长兼CEO
　　杰夫·斯玛特荣获美国西北大学经济学学士学位和克莱尔蒙特研究生大学心理学硕士和博士学位。他是人才“升级”管理哲学联合提出者。经他培训的CEO、投资者和经理人过万，目的是帮他们提高招聘成功率。
　　资深人资专家 兰迪· 斯特里特
　　斯玛特高管培训中心总裁
　　哈佛商学院MBA
　　兰迪·斯特里特曾任贝恩公司战略咨询顾问，为世界500 强公司高管提供咨询。

精彩书评

　　中国企业与世界市场正在高速融合，很多公司聘用了外籍职业经理人团队，但不是所有企业都能实现外籍团队与中国本土文化的无缝对接。本书不但能够解决这一问题，还教会了读者如何甄选并培育企业内部的高潜力人才。
　　——林永青 价值中国网总裁
　　
　　要想从基层员工晋升到CEO，不能仅靠专业技能，你还要懂得如何培养接班人。只有当下属有能力承担你的工作职责时，组织才会考虑你的下一步晋升。所以说，手下没有得力干将的领导者不但要事无巨细地承担管理工作，到头来还无法实现事业上的突破。无论你是中层管理者还是高层领导者，本书都将教会你如何为职业生涯开辟出一条畅通无阻的大道。
　　——唐秋勇 HRoot总经理 《人力资本管理》总编
　　
　　谈到晋升，大多数人都认为有百利而无一害。然而，如果在晋升前没有掌握必要的对话技巧，专业技能再突出的人才也难有用武之地。这本书不但阐明了培育人才的重要性，同时也详细介绍了不同职位上的管理者的对话技巧，可谓理论性与实用性兼具。
　　——胡华成 中国人才就业网创始人总裁兼CEO
　　
　　这本书精彩纷呈，艾伦·S.伯森和理查德·G.施蒂格利茨的新书提供了现成的方法?典型的案例和富有启发性的问题，帮助领导者更加有效地开展对话，以此获得创造性的解决方案?促进领导者深入反思?激发他们持之以恒地努力。我向各个阶层的领导者强烈推荐这本书。书中的方法和流程一旦付诸实践，就能让你的商业关系和业务发展焕然一新。
　　——詹姆斯·库泽斯
　　畅销书《领导力》合著者

目录

沃顿商人才培育课
专家推荐 1
权威推荐 3
前 言 升职后，如何快速驾驭新职位？ 1
第1章 从基层到CXO的成长指南 7
第2章 激活职场人际关系 39
第3章 培育内部主管，批量复制干将 83
第4章 决策不是简单的 Yes or No 133
第5章 执行，向目标迈出第一步 177
第6章 最后一课：晋升路上的对话术 215
结 语 总有一条路通向CXO 234
哈佛最有效的招聘课
前 言 找对人比做对事更重要 1
第1 章 你是否饱受聘错人的痛苦折磨？ 7
第2 章 记分卡：岗位规划图 27
第3 章 物色：在职位空缺前就瞄准新人 53
第4 章 选拔：四重关卡、层层过滤 77
第5 章 说服：“成交”的五大法宝 125
第6 章 在公司内部运用A 级招聘法 149
第7 章 运用A 级招聘法招聘你的下一位CEO 169
误聘成本计算表 181
管理层胜任力列表 185
更多信息 189
行业领军者档案 191
致 谢 201
作者简介 205

精彩书摘

　　沃顿商人才培育课
　　第1章 从基层到CXO的成长指南
　　高潜力主管的职责是激励不同的人追求共同的目标。从工业时代“仁慈的独裁者”到近年来的服务型领导，理想领导者的形象经历了很大变化。但这种变化只体现了“领导者—追随者”关系中主导角色和支持角色的变化，当主管试图控制，而不是激励员工，或者为了迎合员工罔顾自己的领导权威，便会因此失去他们的尊重和忠诚。
　　一直做优秀员工，还是进军管理层？
　　如果你能激励他人追逐梦想，学习更多，实践更多，取得更多成就，你就是一位领导者。
　　——约翰·昆西·亚当斯 美国第6任总统
　　你想成为领导者吗？如果答案是肯定的，那么为了引导别人取得突出成就，你愿意不断自我精进?完善工作吗？
　　我们经常听到一些管理者说，如果不用与别人打交道，他们的工作会轻松得多。如果在这样的管理者手下做过事，你肯定知道跟着他们工作多么不自在。我们深知建立人际关系和开发员工潜能绝非易事，然而成功的领导者和管理者却不认为这是令人讨厌的麻烦事，反而将其视为工作中最关键和回报最丰厚的环节。
　　每一次升职，你的工作内容都会变得更加复杂，受到监督的力度也更大。同时，失败导致的后果越来越严重，也更加迫切地需要你协调和激励员工。此外，个人成功不仅在于你完成了多少具体工作，更取决于你对未来的展望，以及怎样激励员工为同一目标奋斗。对于希望走向管理层的个体贡献者，行动前问一下自己：
　　◆ 在管理者和个体贡献者两个角色之间，我是否更倾向于做一个管理者？
　　◆ 我能从接受赞美转变为赞美他人吗？
　　◆ 我喜欢管理者必须处理的行政事务吗？
　　◆ 我愿意先成就他人，再追求个人成功吗？
　　◆ 与不同性格的人共事，我的工作效率会受到影响吗？
　　哈佛最有效的招聘课
　　第2章 记分卡：岗位规划图
　　记分卡是你的成功蓝图。它运用对A级选手的理论定义列出所需岗位的实际要求。记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随随便便聘个人来加入团队。
　　在跟客户初期接触时，我们常常看到：在聘人之前，他们根本不耐烦去搞清自己到底想要什么人！最近我们跟一家全球金融服务机构接洽，对方想聘一名战略规划副总裁。“这个职位到底是干什么的？”我们问负责招聘的主管。他回答道：“唔，我们要有一个人协调各个部门，在规定预算的范围内执行计划。我们需要一个综合计划，真的。战略规划副总裁得能够把所有的想法纳入总体计划之中。”主管的上司招聘经理恰好也坐在房间内。听到这，他急忙打断道：“不是不是，我们要的不是这个！我们不需要战术计划员，我们要的是有远见的领导者！我们要的人能够调查市场，协助制订新战略，开发新产品。我们要的人能够帮助我们赢得竞争。”接下来20分钟内，房间里一片嘈杂，他们在争论战略规划这一职位到底是干什么的。最终，招聘经理说：“我打算录用最出色的应聘者，但我们需要先确定岗位的职责和聘人的标准。”
　　瞧！招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作。对此，你可能有点儿模糊的想法。团队成员也会隐约猜测你想要什么、需要什么。然而，你的模糊想法和他们的朦胧猜测很可能不相符。用上记分卡吧，有了它，你就会为某一岗位设定出标准。
　　内维尔·伊斯戴尔（Neville Isdell），可口可乐公司董事长、前任CEO，提供了这方面的亲身案例。“招聘时，一切都得看情况，”他告诉我们，“没有两种完全相同的情形。在公司发展的不同阶段，你需要不同类型的领导人。“我初到可口可乐担任总裁时，需要引进新的人力资源负责人。当时，公司一盘散沙，人力资源部最不受重视，也最不被员工认可。我需要一个执行力强的人来改变这种状况，凝聚大家的力量。这就意味着我要的人需具备高情商，精通经营，擅长交往，并能搭起人际桥梁。真是一种情况就需要一种人。”因为十分清楚当时的需求，伊斯戴尔便任命辛西娅·麦凯格（Cynthia McCague）担任该职位，她干得很成功，满足了伊斯戴尔对这个职位的成果规划。
　　记分卡由三部分组成：使命、成果和能力。三者合并，描述了岗位的A级表现——当事人必须做到什么以及如何去做到。这三者把你招聘的人跟公司战略明确地联系起来。
　　使命：工作的实质
　　使命是工作核心目标的执行概要。它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。看看下页的记分卡样本，销售副总裁的使命清晰地表明为何需要该职位：通过直接接触企业客户来增加收益。就是这个！不是去开拓渠道销售，也不是寻找新的上下游合作伙伴，更不是去当管理者。
　　要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。下面这句话可作为经典的反面教材：“此岗位使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值。”这听起来有点夸张，但并不过分。我们敢打赌，你的公司也常常有这样无聊的表述。我们还敢再赌，写这话的人压根儿不知道那份工作究竟要干什么。把这些废话删掉，让使命简短、动人，更重要的是容易理解！
　　当应聘者、招聘方以及团队的其他成员无需找你确认就知道你想要什么人时，就可以断定职位使命描述写得很成功。前面我们提到的那家金融服务公司，如果岗位使命写得清晰，就不至于出现对战略规划副总裁的工作职责理解不一的情况了。它可以是类似这样的话：“拿出领导者的远见，分析市场，制定新的战略，提供新的产品服务，帮助银行成功争取到市场份额。”对此，所有商界人士都能够理解。

前言/序言

　　沃顿商人才培育课
　　前 言
　　升职后，如何快速驾驭新职位？
　　“恭喜你，我要交给你一项新的工作，这项工作非常重要。把握好这个机会，你将成为后起之秀。”主管对极具潜力的下属说出这句话，双方都倍感舒畅。
　　听起来鼓舞人心？确实，但任何机会总与风险相伴而生。很多研究表明，几乎50%的高潜力人士在荣升主管后都无法充分发挥自身潜力。这种现象有一个专业的称谓：“中期职业脱轨”（Midcareer Derailment）。鉴于这种职业脱轨通常发生在重大晋升后的18个月内，所以你应该多等待一段时间，再开香槟庆祝。作为被提拔的高潜力人士，或是提拔员工的主管，你需要做好准备?保持头脑清醒。但你是否清楚新岗位有什么新要求？你又应该掌握哪些技能？具备怎样的视角？
　　我们先分析一下高潜力人士被提拔后经常听到的话语，揣摩其微妙含义：“我毫不怀疑你的工作能力，但如果你遇到什么问题，给我的助理打电话，他会安排时间，到时我们再谈。”
　　如果你是发表言论的一方，你的态度让这位高潜力人士认为你在消极回避，没有给他提供领导力?持，任由他孤军作战?自生自灭；如果你是接收言论的一方，我们希望你能听懂其中深意：你指望不上这位上司的帮助了。这种局面让你心生恐惧，因为你至少需要跟他谈谈双方的期望。如果你将这番话当成上司对你的信任，相信只要重复过去的做法，就能胜任新工作，那么不久你就要更新简历了，因为你很可能发现自己已经陷入一个怪圈：晋升不到18个月就想换工作。
　　如何避免“职业脱轨”？
　　大多数高潜力人士遭遇职业脱轨，并不是因为他们拒绝掌握必需的技能，而是因为他们没有意识到有些事情已经改变。在攀登领导力阶梯的过程中你会面临哪些新挑战？如何转换思维？这些问题回答得好坏划定了成功与失败的界限。
　　我们不想你听到或者讲出：“可怜的戴维，我们本以为能够对他委以重任，但现在看来，他作为领导者真的不合适。他可能就此名声扫地。真是遗憾，我们原本对他抱有很高的期望。”
　　当高潜力人士晋升为主管，他们必须集管理技能和领导艺术于一身，才能取得更大成就。新挑战要求高潜力主管掌握领导力对话技巧，但很少有人天生精于此道。幸运的是，他们现在可以通过EMBA课程和高管培训项目获得帮助。
　　高潜力人士的每一次晋升，都会给他的工作带来全面的改变。同样，一旦失败，他也会跌得更重，恢复更困难。当他从个体贡献者晋升为主管，或者从基层主管被提拔为高层领导，失败的后果会愈加严重。为了取得在之前职位上的成功，他必须彻底改变自己的思维和处事方式，同时不得不接受这样一个事实：他的上司?榜样?导师?教练和团队在很大程度上决定着他能否取得成功。
　　遭遇职业脱轨的高潜力人士常常希望能回到过去，重新开始，因为相比于刚刚晋升时的自己，现在他们终于有了更丰富的经验和更娴熟的技巧。本书无法教你怎样使时光倒流，却可以告诉你如何首战告捷，帮助你和你的高潜力下属未雨绸缪，在走马上任前就准备妥当。与下属、同事和上司开展对话，并保持目标一致，才是通往成功的捷径。
　　本书提供了一些理念和实用工具，告诉高潜力人士如何开展对话，让追随者与领导者保持一致。书中大部分案例来源于我们的职业生涯，以及开展主管培训项目的经历。所有案例都是真人真事，但我们采用了一些化名，改变或者略去了一些不相干的细节。因为针对正在崛起的高潜力人士开展的领导力对话敏感度较高，我们有义务保护这些“职场明星”，尊重他们的隐私。所以，除了一些已经公开的信息，我们在案例研究中没有突出人物身份和组织名称。我们注重的是理念和行动，而非个人名誉和影响力。
　　哈佛最有效的招聘课
　　推荐序：
　　李 萃
　　凯洛格副总裁
　　如何成为选拔人才的人才
　　“21 世纪最缺的就是人才。”这句话一语道出了目前企业面临的人才困境。
　　为何经理人难以选拔到合适的人？《哈佛商学院最有效的招聘课》一书发现有十大错误招聘术导致了这种困难。这些错误招聘术包括：直觉判断式、请愿式（推销某工作机会）、个性测评式（让性格成为标准）等。根据经验以及多年的招聘研究，我发现了很多招聘现象，这些现象与书中的错误招聘术非常相似，比如：面试官凭喜好面试，没有统一的面试标准，面试官迫于压力迅速拍板等。无论是凭直觉还是凭喜好，都降低了对人才的要求。我在给一家网络公司上课时，得知他们的离职率高达68%。分析其原因，还是这些错误招聘术惹的祸。
　　人们通过研究与总结，将管理工作形成管理流程，使之有章可循。然而很多人依旧把聘人视作不适于系统化的方法。当老板们面临越来越多的人跳槽甚至转行的严峻现实时，他们不得不考虑建设一套选聘体系，以挑选到有能力并愿意长期服务的人才。这套系统化的选聘方法，既可降低错误选聘所带来的成本，又可提升选才的准确度、公平性和一致性（即选才的标准与培训、绩效、提升体系统一）。
　　那么有效的选聘体系，包含哪些重要因素？在我看来，选才的成功来自于4 项重要的步骤：建标、判别、当断和融入。
　　第一步，建标。成功选才，首先依赖于建立正确的选才标准。很多专业机构的研究结果表明：让人达到理想业绩的重要因素是能力，而让人能够保持理想业绩的重要因素是动力。在中国很多优秀企业，如李宁公司、中广核、南方基金公司等，都为选才建立了关键岗位的能力与动力标准。这样的做法给业务经理们提供了清晰的选才准则，并规避了过于主观的选才风险。
　　第二步，辨别。即通过面试、模拟测试与工作动力测验三种方法，来收集应征者行为的相关数据和资料。面试和工作动力测试都是通过对应征者过去的行为，来预测其与应聘岗位的匹配度。模拟测试则是通过对应征者目前的行为来预测其与应聘岗位的匹配度。现实中，企业经常只通过一种方式即面试来辨别应征者，这样势必不能充分收集应征者的数据，尤其是当面对没有工作经验的大学生或者特别内向的人时。因此一些优秀公司，比如飞利浦、施耐德等，都在他们的选聘体系中加入了模拟测试，这样就大大提高了面试的准确度。比如在我提供过咨询服务的一家公司，在我帮助他们搭建了模拟测试体系后，院校选聘的效率由原来的44% 上升到55%，成功的选聘比率也提高了38%。
　　第三步，当断。即分析及整合所有面试人员的数据。面试官先根据自己所收集的资料做出各能力的评分，再与其他的面试官一起交换和整合彼此的数据。透过系统性的讨论，使得缺乏面试经验的面试官也能通过多人的讨论与数据分享，做出相对客观的选拔决定。
　　第四步，融入。很多企业都把发放录用通知作为选拔的最后步骤。其实正是因为很多企业这样的错误认识，导致很多员工进入公司不久就离职( 这种情况在某些企业高达15 精准高效“选、育、用、留”人才系列（沃顿商人才培育课+哈佛最有效的招聘课）（全套2册） 电子书 下载 mobi epub pdf txt

不错

还好

不错

不错

比书店便宜

不错

还好

不错

不错