具体描述
编辑推荐
用《金字塔原理》理念和方法培训全员的世界知名企业：中国移动、中国电信、中石化、中海油、中国银行、中国黄金、中航工业、上汽集团、深发展、IBM、惠普、通用、强生、波音、可口可乐、麦当劳、埃克森美孚、松下、LG、西门子、花旗、沃尔马、宝洁、拜尔、宝马……世界知名院校：清华大学、北京大学、人民大学、哈佛大学、斯坦福大学、牛津大学、剑桥大学……
金字塔原理能帮助你解决哪些问题：掌握如何用金字塔原理思考、沟通、管理下属和解决问题；提高逻辑性、条理性；掌握表达规范动作；沟通准确高效，效果好、效率高。思考：用全脑思维，提高结构化思维能力，思考全、准、快。书面表达、公文写作：挖掘读者的关注点、兴趣点、需求点、利益点；用金字塔搭建逻辑清晰的框架结构；归类分组、重点突出、逻辑清晰、主次分明，让人看得懂、愿意看、记得住；缩短写作时间，减少修改次数。口头表达：讲话、讲课，用金字塔，重点突出，条理清晰，言简意赅，让听众有兴趣、能理解、记得住。管理下属：分配任务，用金字塔原理，思考周到全面严谨，不重叠无遗漏。培训师开发课程和讲课：能快速搭建框架结构、组织素材，逻辑清晰，通俗易懂。
芭芭拉?明托
毕业于哈佛大学，麦肯锡公司一位女咨询顾问。
传授金字塔原理40年，帮助政府、企业、高校等各界人士写作商务文章、复杂报告和演示文稿，曾为美国、欧洲和亚洲众多企业及哈佛大学、斯坦福大学等讲授金字塔原理。
《金字塔原理》畅销40年不衰，广受欢迎，被译成多种文字，数次再版，常年名列各国畅销书排行榜前茅。
目 录1
中文版序
前言
第1篇 表达的逻辑
第1章 为什么要用金字塔结构
归类分组，将思想组织成金字塔
自上而下表达，结论先行
自下而上思考，总结概括
第2章 金字塔内部的结构
纵向关系
横向关系
序言的结构
第3章 如何构建金字塔
自上而下法
自下而上法
初学者注意事项
第4章 序言的具体写法
序言的讲故事结构
序言的常见模式
序言的常见模式——以咨询为例
第5章 演绎推理与归纳推理
归纳推理
演绎推理与归纳推理的区别
第2篇 思考的逻辑
第6章 应用逻辑顺序
时间顺序
结构顺序
程度顺序
第7章 概括各组思想
总结句避免使用“缺乏思想”的句子
总结句要说明行动产生的结果／目标
找出各结论之间的共性
第3篇 解决问题的逻辑
第8章 界定问题
界定问题的框架
展开问题的各要素
发掘读者的疑问
开始写序言
实战案例
第9章 结构化分析问题
从信息资料入手
设计诊断框架
使用诊断框架
建立逻辑树
是非问题分析
第4篇 演示的逻辑
第10章 在书面上呈现金字塔
突出显示文章的框架结构
上下文之间要有过渡
第11章 在PPT演示文稿中呈现金字塔
设计文字PPT幻灯片
设计图表PPT幻灯片
故事梗概
第12章 在字里行间呈现金字塔
画脑图（在大脑中画图像）
把图像复制成文字
附录1 在无结构情况下解决问题的方法
附录2 序言结构范例
附录3 本书要点汇总
参考文献
目 录2
金字塔原理课程介绍
图解金字塔原理课程概念
第1篇 为什么耍用金字塔结构
练习1 了解基本概念
练习1A 找出结构
练习1B 学习金字塔原则
练习1C 掌握文章思想
第2篇 金字塔内部的结构
练习2 建立纵向的关系
练习3 建立横向的关系
练习3A 演绎推理
练习3B 归纳推理
练习3C 爱是一种错误
第3篇 如何建立金字塔结构
练习4 序言的写法
练习4A 决定读者遇到的一个问题
练习4B 自选练习
练习5 构建你自己的金字塔
练习5A 套用S—C—Q程序
练习5B 更多建立金字塔结构的练习
练习5C 在归纳推理和演绎推理之间选择
练习5D 电玩游戏产业
第4篇 如何提炼思想
练习6 严格检查每组思想
练习6A 确认逻辑顺序
练习6B 找出基础结构
练习6C 说明采取行动后取得的结果
练习6D 找出各结论之间的共性
参考解答集
附录 各练习中的论点标签
现在通过练习，你已经学会如何在写作中运用金字塔原理：
1.你的论点必须是金字塔形式，而且从上到下表达。
2.金字塔形式的论点必须遵守3个原则：
·文章中任意一个层次上的思想是对其下一层次思想的总结概括。
·每组中的思想必须属于同一逻辑范畴。
·每组中的思想必须按照逻辑顺序组织。
3.一旦你的思想成为这种形式，你可以检查其中的纵向关系是否正确：
·位于下层的思想必须回答上层思想在读者心中所引发的疑问。
4.你可以检查其中的横向关系是否正确：
·演绎推理的第二个论点必须针对一个论点提出意见，而且以“因此……”为总结。
·归纳推理的论点必须以单一名词加以描述。
5.你也必须确定你的序言是正确的：
·你的文章在读者心中产生了疑问，而所造成的冲突，必须由序言说明其中的背景。
6.最后，根据以上所有的课程内容，你学习到如何把心中的论点整理成你自己的金字塔结构：
·说明主旨。
·我应该回答在读者心中有关主旨的哪些问题？
·答案为何？
·依照序言的内容来验证答案的正确性。
7.一旦你有了正确的问题和答案，就可以把你的思维组织起来。
而且当你准备好把想法写出来的时候，你可以：
·套用一种格式，让读者容易领会其中的架构。
请继续实践金字塔原理吧！
在这么年轻的岁数，要有这样的智能倒是挺少见的。就拿我在明尼苏达大学的室友珀泰·伯奇来说，我们同样年纪，具有相同的背景，但是他却笨得跟头牛差不多。你知道，他除了长得漂亮外，脑袋里空空如也。他很情绪化，脾气阴晴不定，糟糕的是爱追求时髦。而赶时髦，我不得不说这是欠缺理智的表现。他会被任何新的潮流征服，像白痴一样见到新东西就跟着学，只因为别人也这样做。对我而言，这就是彻底的白痴。但是珀泰却不以为然。
有一天下午我发现珀泰躺在床上，脸上一副痛苦不堪的表情，我当下判定他得了阑尾炎。我说：“别动，不要吃泻药，我去找医生。”
“浣熊！”他低吼道。
“浣熊？”我正要出去的时候停了下来。
“我要一件浣熊皮大衣。”他哀嚎着。
我发现他的问题不在身体上，而是心理出了状况。“你为什么想要一件浣熊皮大衣？”
“我本应该早知道的。”他哭叫着，一面用拳头捶打太阳穴。“我早该知道查尔斯登舞再度流行时，浣熊皮大衣也会时兴起来。我笨死了，把所有的钱都花在课本上，现在可好了，买不起浣熊皮大衣了。”
“你的意思是，”我不解地问，“浣熊皮大衣又开始流行了？”
“所有校园里的名流都会穿。你刚去哪啦？”
“图书馆。”我说了一个校园名人不太露脸的地方。
他从床上跳了起来，在房里踱来踱去。“我一定要弄到一件浣熊皮大衣，”他坚定地说，“非弄到不可！”
“珀泰，为什么？头脑清醒一点。浣熊皮大衣不干净，会掉毛，气味不佳，又太重，而且很难看……”
“你不了解，”他不耐烦地打断我的话，“这是该做的事，你不想赶搭这股潮流吗？”
“不想。”我老实说。
“哦，可我愿意，”他说，“我愿意拿一切来换一件浣熊皮大衣，什么都行。”
我那像精密仪器的头脑立刻提升到高转速。“什么都行？”我问道，一面仔细打量着他。
“什么都行！”他斩钉截铁地说。
我若有所思地抚着下巴。好极了，我知道哪能弄到浣熊皮大衣。我爸爸在大学的时候曾有一件，现在它躺在老家阁楼上的箱子里。恰好我发现珀泰有一样我想要的东西。其实他还不算真正拥有，但是起码他有优先权。我指的是他的女朋友波莉·埃斯皮。
我钟情于她已经很久了。我要强调一点，我对这个女孩的爱慕并不是一时的情绪。当然她是一个能让人兴奋的女孩，但是我不打算让我的心主宰我的思想。我想要得到波莉乃是经过精心计算，完全是出自理智的决定。
我是法学院一年级的学生，过不了几年就得进入社会工作。我非常清楚娶到合适的老婆，对未来的事业会有多大帮助。我观察过许多成功的律师，几乎没有例外，他们都会娶美丽、优雅、有智慧的女人。波莉除了一件事之外，几乎完全符合这些条件。
她很美丽，虽然并没有完美的比例，但是我相信时间会补足她的缺点。她已经大致不差了。
至于她的优雅，我的意思是指她浑身上下都很优雅。挺直的身躯、举止合宜，看得出来很有教养。她进餐时的礼节也很讲究。我曾经看过她在学校吃当天的特餐（这是一种三明治，里面有几片红烧肉，满溢着肉汁，还有一些切碎的坚果和泡菜），她的手几乎都没有沾到酱汁。
然而她并不聪明，事实上正好相反。但是我相信，在我的调教之下，她会聪明起来的。无论如何还是值得我一试。毕竟，要把一个美丽的笨女孩变聪明，比把一个聪明的丑女孩变美丽要容易得多。
编辑推荐
跟国际化精英学习并坚持常人容易忽略的细节和习惯，具备前所未有的特质。
从55个沟通习惯了解麦肯锡成功的本质，像麦肯锡人一样沟通与合作。
让沟通成为打动人心的力量，成为获取他人信任的源泉。
保持理智，真诚待人，认真观察，耐心倾听。
作者简介
欧阳宇倩，管理咨询师，资深管理顾问，曾就职于麦肯锡中国研究院，后一直从事咨询相关工作，曾为众多上市公司提供咨询服务，是名副其实的“企业管理医生”。
目 录
第一章 让沟通直接有效—保持理智的习惯
习惯1 确定沟通要解决什么问题
习惯2 确定要得到对方何种反应
习惯3 有效沟通的三原则
习惯4 结论先行，按次序表达
习惯5 组织好信息再表达
习惯6 让沟通成为一种艺术
习惯7 导致沟通不畅的原因
习惯8 认识对沟通的误解
第二章 沟通是真心的交换—真诚的习惯
习惯9 学会尊重才能学会沟通
习惯10 想要别人理解，先去理解别人
习惯11 有一种魅力叫微笑
习惯12 友善，才能拥有人气
习惯13 做一个有人情味的人
习惯14 亲和力是无形的魅力
习惯15 一个拥抱胜过千言万语
第三章 沟通更具针对性—观察对方的习惯
习惯16 辨别不同类型的沟通对象
习惯17 根据说话特点判断个性
习惯18 谈话者惯用的肢体语言
习惯19 嘴部动作反映对方的情绪
习惯20 分辨多种多样的笑声
习惯21 了解不同的音色
习惯22 运用好眼神交流
习惯23 赞美对方不易为人知的优点
第四章 做好征询与倾听—“倾听者”的习惯
习惯24 问题越具体，沟通就越有效
习惯25 重复对方的话
习惯26 倾听的伟大力量
习惯27 做聪明的倾听者
习惯28 让对方把话说完
习惯29 倾听对方的话外之意
习惯30 谈论对方感兴趣的事情
习惯31 安慰的话语，想一想再说
第五章 让言语更具说服力—“说客”的习惯
习惯32 让拒绝听起来像肯定
习惯33 姿势要低，语言要巧
习惯34 不要把意见硬塞给别人
习惯35 从侧面暗示说服对象
习惯36 让绝望感帮助人做决定
习惯37 运用对比的技巧说服他人
习惯38 寻找对方感兴趣的切入点
习惯39 友善的声调和动人的表情
第六章 有趣的谈话者—幽默的习惯
习惯40 戏剧化你的表达方式
习惯41 幽默是机智思维的体现
习惯42 用幽默掌握沟通的主动权
习惯43 幽默谈吐的语言技巧
习惯44 自然流露出你的幽默
习惯45 消除彼此间距离感的俏皮话
习惯46 幽默的语言来自于哪里
习惯47 拿自己开开玩笑
第七章 良好技巧促进沟通—化解分歧的习惯
习惯48 有分歧才会有共识
习惯49 营造平等的沟通氛围
习惯50 巧妙地指出他人的错误
习惯51 解决带有情绪的分歧
习惯52 让你的话语更有力量
习惯53 让你的语言更动听
习惯54 当你遇到特殊的沟通对象时
习惯55 把“我的”变成“我们的”
序 言
作为全世界的咨询机构，麦肯锡一直在商业中扮演着智库的角色，从成立到现在的90年里，麦肯锡的历史上留下了无数的行业精英和商业偶像的名字，他们在麦肯锡时取得了无数的成就，在离开麦肯锡之后，又谱写了一个又一个的传奇。
一直以来，这些麦肯锡精英留给人们的都是两个印象：一个是足智多谋的咨询师，一个是举止得体的绅士。麦肯锡精英的足智多谋来自于他们的学识和经历，而他们的绅士风度则来自于他们的沟通习惯。
在麦肯锡，沟通被看作与思考和学习同样重要的事，还未培养新员工的商业技巧之前，对于他们沟通习惯的培养就已经提上了日程。为什么会这样呢？因为麦肯锡公司深知，对于商业人士而言，与人沟通的能力要比分析和解决问题的能力更重要。
对于麦肯锡人来说，经验的不足可以在实践中锻炼，知识储备的不足可以靠学习来弥补，但如果沟通能力不足，则很难获得他人的信任。一个不被信任的咨询顾问，在商业上会有什么前途呢？
同样的一句话，普通人说了别人不会有什么感觉，麦肯锡人却能把它说得打动人心；同样的一个理念，普通人绞尽脑汁也不知道该如何传递给他人，麦肯锡人却可以让他人瞬间了解；同样的一个人，普通人想要说服无从下手，麦肯锡人则能够很快获得他的信赖。决定这些不同的，就是麦肯锡人不同一般的沟通能力。
沟通能力的重要意义在于，它本身不会给我们创造什么直接的价值，也不会给我们带来什么额外的负担，但一旦拥有了它，我们却可以成为处处受人欢迎的人，让我们能够获得他人的信赖，让我们拥有社交场合难能可贵的感染力和亲和力，让人们愿意走到我们的身边与我们结交。
练习沟通的能力，培养有效沟通的技巧，这是麦肯锡新人进入公司的一课，正是这样的课程让他们明白了合适的语言、合适的阐述、合适的神态动作和表情对于商业以及社交是多么的重要，也让他们掌握了商业领域强大的沟通技巧，无论多么固执、多么孤僻的人，都可以成为他们的朋友，这都是因为他们强大的沟通能力。
拥有了这样的沟通能力，麦肯锡人不用为在社交场合该怎样去做而苦苦思索，因为得体已经成了他们的一种气质，会在不经意间流露出来。
你可以想一想，你是不是曾经为想说服他人但不知道如何开口而苦恼？你是不是曾经因为不知该如何寻找话题而陷入尴尬？你是不是曾经因为开错了玩笑而陷入窘境？你是不是曾经因为不会组织语言而错过机会？你是不是曾经让你想要结识的人从你身边溜走，只是因为你不懂得如何与他们沟通？你是不是曾经羡慕那些诙谐风趣、谈笑风生的人？
如果是这样的话，那么这本书是值得你细读的。在这本书中，我们将以麦肯锡精英们的55个沟通习惯作为主线，向你阐述沟通能力对于生活和商业的重要意义，以及如何才能拥有像麦肯锡精英那样的沟通能力。希望每个读者都能够从本书中得到想要的收获，成为一个能与人沟通、善于与人沟通的人。
文 摘
第一章 让沟通直接有效—保持理智的习惯
习惯1 确定沟通要解决什么问题
麦肯锡人所重视的沟通技巧，和那里的每件事一样，都体现了麦肯锡的文化精髓：务实、专业、以客户为中心。
在麦肯锡的精英那里，时间是非常宝贵的，无论是自己的时间还是客户的时间，都不能用来浪费，因此在与客户沟通时，一定要保证沟通的有效性。确保有效性的一原则是目的性，没有目的的沟通，自然得不到什么结果。为了确保目的性，在沟通时麦肯锡团队要首先确定沟通所要解决的问题到底是什么。
一位麦肯锡团队的精英这样说：“在进入客户的办公室之前，我总要想好今天是做什么来了，是与客户达成一致，让客户签下订单，还是为客户解答一个疑惑，或者是帮助客户建立一个体系，总之我会带着各种各样的目的去拜访客户，而不是走进一家CFO的办公室里和他喝咖啡聊美式橄榄球。”
在沟通前确定要解决的问题是什么，这有两个好处，一是让沟通更有效率，二是不容易让沟通偏离中心话题。
没有效率是商务沟通致命的失误，读者可能会发现这样一种状况：在某天晚上，你与一个客户进行了长达两个小时的谈话，谈话过程中彼此都十分开心，后你心满意足地结束了这次谈话。但是，三天之后，当你试图再回忆这次谈话时，你却不记得你曾经说了什么，也想不出这次谈话对你的事业有什么帮助，这就是无效的沟通。
一位麦肯锡咨询精英曾提起自己刚刚入职时的“悲惨”经历：“有一次，我在飞机上结识了一个企业的高管。他得知我是麦肯锡的人，便与我攀谈了起来。从他的话中我得知他似乎有咨询的需求，于是便有一种想要让他成为我的客户的想法，在整个行程中，我们俩聊得非常开心，我得知他喜欢冲浪，他有一个六岁的女儿，他的大学与我的大学只相隔80公里，他是一个虔诚的素食主义者。我们下飞机的时候互相留了联系方式，但在这之后，他一次也没有给我打过电话，我有一次主动打电话给他，也没有听到他任何业务上面的要求，我只是和他聊了聊家常。
当时我一直不知道自己错在哪里，直到我做这一行的时间长了，见识了很多优秀的咨询精英是如何与客户沟通、如何获得咨询订单，我反思自己当初的表现，这时才发现，自己整个旅程中几乎都在闲谈，居然没有想着把自己推荐给他。”
日常的沟通当中，人们喜欢以天气、家庭、兴趣爱好以及经历作为话题，这种漫谈似的沟通是没有任何效率可言的，因此好仅把它们限定在没有目的性的闲谈当中，在极其追求效率的商务沟通中，这些客套话是要适可而止的。
商务沟通是需要有明确的话题的，这与闲聊是非常不一样的。在一次商务沟通中，你好把话题限定在一个或者几个，不要让话题过于分散，因为人的精力总是有限的。在一次沟通中不停地变换话题，结果就是没有任何一个话题能够得到深入的讨论，达不成任何共识。
因为发现了这两方面的问题，所以麦肯锡咨询精英们在与客户沟通之前，首先要做的就是为沟通寻找一个要解决的问题。具体到怎样去实现这一点，有三个原则需要读者铭记：
分析沟通对象。
预判对方的一反应。
组织好语言。
在刚开始进入麦肯锡工作时，收集和分析事实是精英们的首要任务，正如一位前麦肯锡高级项目经理（senior engagement manager，SEM）所说：拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。
分析你要沟通的对象，这有助于你确定所要解决的问题。比如说一位对咨询服务尚有疑虑的CEO，你沟通所要解决的就是打消他对于咨询服务的疑虑，而如果这位CEO对于咨询服务并没有疑虑，而只是对你有所疑虑，那么你要解决的问题就是让他相信你的专业。这两者是截然不同的问题，在沟通时所采取的策略自然也是截然不同的。
对于普通人来说，预判沟通对象在见面时的一反应并不是容易事，但对于麦肯锡的精英们来说，这却是必须要做的事情。好在经历了无数次与商务人士的面谈之后，很多麦肯锡的精英都具备了这样的才能。
预判沟通对象在见面时的一反应，这可以帮你提前做出准备，以应对有可能出现的突发事件，也会帮助你预知在沟通时可能出现的新问题，帮助你更准确地设定或微调你提前设定的问题。
提前组织好语言，这是对于沟通对象的重视，同时也是对你这份工作的尊重。一个谙熟沟通技巧的商务精英，决不应该让沟通变成杂乱无章的闲聊，因此在这之前你必须组织好语言。
围绕设定的问题组织语言，这会帮助你主导沟通的过程，让话题围绕你的目的展开，这对于实现你的目的，达到沟通的效果是有极大帮助的。
总而言之，与人沟通是麦肯锡精英们重要的工作之一，你的观点需要用沟通来向对方阐述，你的思想要用沟通灌输给对方，你需要用沟通来说服对方，你需要用沟通来与对方保持良好的关系，这都要求你必须牢牢掌握好商务沟通的技巧。
在讲究效率的商业领域，沟通也是同样讲究效率的，而想要实现有效的沟通，一项要做的就是确定你的沟通工作想要解决的问题，这一点值得所有商务人士借鉴。
习惯2 确定要得到对方何种反应
当麦肯锡顾问把一句话说出口之后，他绝不会不了解对方会对这句话作何反应。换句话说，麦肯锡顾问不会对沟通的结果没有提前的预估。
哈佛商学院历史上一位女学员，也是麦肯锡团队的一位女士咨询顾问芭芭拉?明托是一个善于总结和归纳的人。在对工作经验进行总结之后，明托得出一个结论，即为了让一件事情更加具有逻辑性，让它的效果更好，我们必须先把它的结果预估出来。
譬如，我们要解决一个问题的时候，我们要先预估出问题终的结果，然后再回头推导出解决问题的方法以及支持方法的现实依据。明托女士将这个发现总结为金字塔理论，上层的结论可以被看作金字塔的塔尖，而支撑这些塔尖的就是各种材料，包括现实、方法论、逻辑线索、推理等。
对于沟通来说，明托的金字塔原理同样适用。在沟通当中，作为金字塔塔尖的是沟通的目的，这种目的以对方的反应为基准，在这个塔尖之下，支撑它的就是各种各样的沟通技巧和沟通习惯。
换句话说，无论是何种沟通技巧，终我们都是要为目的服务的。而按照金字塔原理，我们只有先了解目的是什么，才可以搭建起行之有效的沟通方式。所以说，对于沟通而言，我们首先要确定自己想要得到沟通对象的何种反应。
如果，我们确定想要得到的是对方心悦诚服地接受我们的观点，那么我们好不要使用恐吓的语言，而采用一些更加巧妙的说服方式。这才是我们所提倡的逻辑。
如果，我们先用恐吓的语言去影响对方，得到了让对方憎恶并远离我们的反应，然后我们才发觉自己想要的不是这样，这显然是错误的逻辑。从这个角度来看，明托女士的金字塔理论是符合逻辑的。
根据性质，沟通对象的反应我们可以归纳为三大类：积极的、消极的和中性的。积极的反应包括有：同意、首肯、被说服、高兴、友好、达成共识、友善等，这些反应往往会伴随有积极的情绪或者结果。譬如，说服对象的反应是被说服，那么结果就是他们按照我们要求的去做，这就是一种积极的结果。
消极的反应恰好相反，它只会带来消极的情绪或结果。消极的反应有：拒绝、反对、憎恶、愤怒、对抗、恶劣对待、决裂等。当说服对象的反应是彻底决裂的时候，他就会试图撕裂与我们之间所有正面的关系，这就是消极的结果。
中性的反应是无所谓积极和消极的，它包括有：了解、知晓、无所谓等。譬如沟通对象的反应是了解，那么就意味着他们对我们所传递的信息了解了，至于是做出积极的还是消极的行为，都有待进一步的沟通。
沟通者需要了解的是，这三种反应并没有好与坏的区分，也就是说所有的反应都是合理的，我们所要追求的，只是沟通对象的反应与我们的沟通目标相一致。
譬如，沟通对象的反应是愤怒，这在很多人看来是不好的，但如果我们沟通的目的就是为了激怒对方，那么这个结果就是正常的，因为我们实现了沟通的目的。
在提前预估了沟通对象的反应之后，我们便需要为沟通选择策略和方法。适用的策略会带来我们想要的反应，而不适用的策略则只会带来失败。我们不能指望用一些激怒别人的沟通方式来获得沟通对象的好感，因而对于沟通方式的选择，我们必须要做到非常谨慎。
既是麦肯锡咨询顾问，同时也是畅销书作家的埃森?拉塞尔曾举过这样一个例子：一个中层管理者试图说服CFO赋予他一项财务专权。
“这项权利对于我来说非常重要，它会帮助我解决掉很多不必要的麻烦，让我的工作变得更轻松。”这位中层管理者这样对CFO说，但结果CFO拒绝了他，因为CFO的反应是，“你工作的轻松跟我有什么关系呢？”
从这个例子中我们看到，这位中层管理者用了一个会得到中性反应的沟通方式，CFO的反应是“了解”证实了这一点，而中层管理者想要的却是一个积极的反应。那么结果就是，这次沟通以失败而告终。
我们可以这样说，确定要得到沟通对象何种反应，这是一切沟通工作展开的前提，它会让沟通工作更有目的性，也会让沟通方式和沟通手段更加有效。
不过，在这里我们还需要补充的是，凡事都有例外。一些我们认为会得到积极性反应的沟通方式，在一些有特殊性格和特殊情绪的沟通对象那里，可能得到消极性反应。因此，对于在预估沟通对象将会有何种反应的时候，我们还需要观察和分析沟通对象，了解他们的情绪、心理以及性格，关于这一点，会在接下来的章节进行着重阐述。
不管怎样，我们首先必须掌握好自己的目标，确定我们想要得到些什么，才好根据我们的目标进行规划，否则即便掌握再多的沟通方法和技巧，也不过是撞大运似的尝试而已，要知道，闲聊式的沟通绝对不是麦肯锡人追求的目标。
习惯3 有效沟通的三原则
芭芭拉·明托在其著作《金字塔》原理中提到一个理论：无论如何变幻商务沟通的方式，我们终的目的都是将观点灌输给他人，那么商务沟通就必须建立在一个基础之上，那就是沟通是有效的。
当然，并非所有的沟通行为都有商业的目的。事实上，目的性虽然是大多数沟通的基础，但是有些沟通也是没有目的的。
譬如，我们要求老板为我们加薪，或者向他人提供一些建议，这些都有明确的目的性。而有的时候，我们只是用话语来调侃他人，与他人闲聊，对他人抱怨或者发牢骚，这些就没有明确的目的性，但它们也是沟通的一种形式。只不过，因为没有目的，我们就没有办法衡量效果，自然也无法证明其有效。所以，这里我们可以得出一个结论，即有效沟通的一个原则是：必须具有目的性。
我们为什么要与他人交往？为什么要与他人交谈？为什么愿意与他人沟通？这几个问题的为什么就是目的性。目的性是大多数沟通所共同具备的原则，曾任职于麦肯锡公司的演说家基恩?泽拉兹尼说过，“在我开始演说之前，我必须明确整场演说的目的，并且将这种目的贯彻到特定的某些话当中，以便能够将我的观点传达给读者，让他们明白。”
基恩?泽拉兹尼为了推广自己的图表演示法，曾飞赴全美各地进行演说，每到一个企业里，泽拉兹尼的演讲都受到那些管理者的首肯。而之所以能够有如此好的效果，泽拉兹尼也将之归功于沟通的目的性。
泽拉兹尼曾说，自己在进行演说之前，会用大约15分钟的时间来分析、明确所面临的形势。认真思考，这次演说与上次所做的及下次要做的有什么不同。泽拉兹尼的分析主要以四个问题展开，分别是：为什么做这次演说？想通过演说去说服谁？演说需要用多长时间？选择哪一种媒介能把演说做到好？这四个问题中重要的就是一个，因为它代表着演说的目的性。
从泽拉兹尼的成功理论中我们能够看出，对于有效的沟通而言，一个明确的目的是多么的重要。
保证沟通有效进行的第二个原则是同一性，所谓同一性，指的是我们必须与沟通对象有相同的观点或愿景。
在与人沟通时，我们必须给对方一个为什么耐着性子听我们说话的理由。沟通是没有强迫一说的，我们勉强别人听我们说话，效果绝不会好，为了实现沟通的有效性，我们必须确保对方乐于接受沟通。
譬如一个企业的管理者展开对员工的说服，他想用沟通的方式让员工更加努力地为自己工作，尽管他把话都说尽了，但员工仍然一句话也没有听进去，终这位管理者生气了，他觉得面前的员工是一个不可能沟通的人，后，他愤怒地赶走了员工。
那么，这个员工真的是无法沟通的吗？事实并非如此。企业管理者所谓的沟通，完全是站在自己对员工的要求的角度，他并没有寻找到与员工同样的愿景。他要求员工努力地工作，但员工要求什么呢？他并不关心。在这样的情况下，沟通自然是无效的。但如果他能够耐心地听一听员工想要什么，然后将双方的目的中和一下，统一在一起，那么效果就完全不一样了。
芭芭拉·明托说：“你期望用言语说服别人为你做什么，那么你首先要确定这样做对对方也有好处，否则对方一定不愿意这样去做。当你试图将某个观念灌输给他人的时候，你也要先确定这个观念能够被对方所接受，否则你所做的一切都只是无用功而已。”
有效沟通的第三个原则是，沟通必须建立在对等的基础上。沟通不是命令，如果有命令的强迫力，我们自然也就不需要和人沟通了。我们无法强迫任何与我们沟通的人，所以，我们就必须和对方站在同一个层面上。
有些人会认为，因为人们身份、阶层、性格、信仰、教育背景的不同，沟通是无法实现真正的对等的。但这些只不过是身份的不对等而已，我们强调的对等沟通，指的是双方在心态和解读上应该是对等的。
譬如，有效的沟通必然是双方互相交流、互相妥协的，但如果有一方认为自己完全不需要与对方交流，自己完全不需要向对方妥协，那么沟通也就没有存在的必要了，他直接向对方下达命令就可以了。所以，为了保证沟通的有效，双方必须站立在一个对等的平台上。
目的性、同一性和平等性，它们是保障沟通有效进行下去的三个原则，对于一次有效沟通而言，这三者缺一不可。
著有《麦肯锡方法》等书的埃森?拉塞尔说过：“如果沟通不能够确保将观点传递给对方，那么跟一场自言自语是没有什么分别的。”对于我们而言，掌握麦肯锡的沟通习惯，是为了能够在日后的工作以及生活中将其应用，为我们带来帮助。保证沟通的有效性，可以说是我们掌握一些沟通习惯的开始，而有效性沟通的三原则，又是这个开始的基础，因此，对于这三个原则，我们应该牢记心中。
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