編輯推薦

　　★《管人三絕 會選人會用人會帶人》：領導力法則，以奮鬥者為本，把身邊的庸纔變乾將，不會帶人你就自己纍到死。

　　★管人的大智慧、管理的真功夫；行之有效的管人法、卓有成效的管理之道；接地氣的管人寶典，管理者必讀必用必備。

　　★不會管人，怎麼做管理？管理就是管人，管人就是選人用人帶人。如何選人？如何用人？如何帶人？管理書，讀這一本就夠！

　　★5大選人法則5大用人策略6大帶人技術全速提升管理力。選人有術，用人有方，帶人有道，這樣做管理，不用纍到倒！

　　★馬雲、任正非、王健林、紮剋伯格、雷軍、王石等管理牛人都在用的簡單高效管人絕招。

　　★管理之道在於管人，管人之道在選人用人帶人。選人是管人的基礎，用人是管人的目的，帶人是管人的手段。三者相輔相成，互為支撐。

　　★選人有術，慧眼識人唯纔是舉；用人有方，知人善用量纔而用；帶人有道，修自安人人心所嚮。會選人會用人會帶人，管人事半功倍，管理舉重若輕。

內容簡介

　　管人的核心，在於選人、用人、帶人。管理者要能夠為企業選拔優秀人纔，要懂得用閤適的人做閤適的事，用好每個人的纔乾，善於帶領和鼓動員工，依靠團隊的力量實現企業願景。會選人、會用人、會帶人，是管人的三大絕學，是管理者必修的三門功課。

　　《管人三絕——會選人會用人會帶人》從選人、用人、帶人三個方麵深入闡述瞭管人之道。上篇“會選人”，探討選人的基本方法和標準，提供如何識彆甄選企業需要的人纔的技巧；中篇“會用人”，以“人盡其纔”為基綫，論述用人的種種情形，提供如何用好人的秘笈；下篇“會帶人”，解答帶人中的一係列根本問題，講授帶人的策略和途徑。書中理論與案例相輔，原理和方法並重，方便實用，易於操作，旨在幫助一綫管理者掌握管人藝術，突破管理瓶頸，打開事業之門。

目錄

會選人：慧眼甄彆天下纔

第1章　栽下梧桐樹，引得鳳凰來

選準一批人，興旺一方天 / 3

人纔觀：讓“良禽”擇木而棲 / 4

吸引天下人纔慕名前來 / 6

選拔人纔，計劃先行 / 7

八步搞掂人纔選拔計劃 / 9

人纔選拔應做長綫投資 / 11

人纔預測：打造人纔金字塔 / 13

第2章　要有識人之眼，更要有擇纔之膽

選準自己需要的人纔 / 15

一開始就找到閤適的人纔 / 16

要選拔什麼樣的人纔 / 18

獨具慧眼識英纔 / 21

做識彆韆裏馬的伯樂 / 22

選拔德纔兼備的人纔 / 24

人格第一，專業第二 / 25

考察人纔，態度比能力更重要 / 28

21世紀選拔人纔新配方 / 29

第3章　唯纔是舉，不拘一格降人纔

擇纔重在唯纔是舉 / 31

人纔不問年齡，英雄不問齣處 / 33

廣開“纔”路，兼收並蓄 / 34

擇纔須不拘一格，不可苛求完美 / 36

打破“唯學曆論”的門檻 / 38

重能力而不是重學曆 / 40

擇纔須從大處著眼 / 42

擇纔要有長遠眼光 / 43

第4章　披沙瀝金，淘齣真正的人纔

選拔人纔要聽取“民意” / 45

選拔人纔要考察其結交的朋友 / 47

選拔人纔，有比較纔有鑒彆 / 48

通過詢問試探對方的底牌 / 50

疾風知勁草，實踐識人纔 / 53

做好人纔考察這篇大文章 / 54

選拔人纔要公正無私 / 56

第5章　招賢納士，選拔最優秀的人纔

招聘與選拔人纔的方法 / 59

人纔招聘與選拔的注意事項 / 61

對應聘者進行必要的測試 / 63

虛位以待：設定職位的“6W1Ｈ”公式 / 65

招人三大步，一步都不能少 / 69

招人時不可掉以輕心的八個問題 / 72

不可不用的麵試技巧 / 74

正確錄用的四大要點 / 76

會用人：用活人纔做對事

第1章　用閤適的人做閤適的事

人纔任用，因人而異 / 81

根據下屬的性情分配工作 / 83

閤適比優秀更重要 / 84

人纔任用，巧奪天工 / 85

“問題型”員工的任用之道 / 87

如何駕馭成就欲強的人 / 89

彆把飛機引擎裝在拖拉機上 / 91

人纔組閤，黃金搭檔 / 93

用人不能“看人挑擔不吃力” / 94

第2章　人須盡其纔，纔須盡其用

知人善任，人盡其纔 / 96

駿馬能曆險，耕田不如牛 / 98

用人要用其一技之長 / 99

揚長避短，用人之長 / 101

用人如器，各取其長 / 103

大膽任用偏長之纔 / 105

大力扶持和任用新員工 / 106

寜缺勿濫：避免濫竽充數的現象 / 108

第3章　成事在公平，用人在公正

用人至公，統馭韆軍 / 110

用人三公：公開、公正、公平 / 111

剔除任人唯親心理 / 113

任人不唯親，也不避親 / 114

盡量做到“一碗水端平” / 116

剔除有失公平的用人心理 / 117

親此疏彼會失去民心 / 119

避免安置心腹的做法 / 121

第4章　授人以權：用人不疑，疑人不用

事必躬親，你就纍到倒 / 123

用好授權這門用人藝術 / 125

留一個缺口給你的下屬 / 126

放手讓下屬施展纔華 / 128

扶上馬，撒開繮 / 129

用人須不疑，疑人則不用 / 130

重用是奬勵，信任易勝任 / 132

信任不等於放任 / 134

管頭管腳，但不能從頭管到腳 / 136

多琢磨事，少琢磨人 / 137

第5章　大氣者成大器，能容人則無人不能用

大肚能容，容天下之纔 / 139

不要揪住下屬的小辮子不放 / 141

嫉妒是用人的大忌 / 142

容人之長，任用比自己強的人 / 144

容人之短，用人不能求全責備 / 146

容人之過，寬容下屬的過錯 / 147

容己之怨，不計前嫌化敵為友 / 148

會帶人：把庸纔變成乾將

第1章　帶人先修己，修己以安人

修己以安人，帶人先管己 / 153

修煉品格，讓人人追隨你 / 155

其身正，不令而行 / 157

以德帶人，眾星拱月 / 160

以能服眾不如以德服眾 / 161

以身作則，當員工的標杆 / 163

平易近人，人皆近之 / 165

第2章　帶人就是帶心，三分帶人七分帶心

得人心者得天下 / 167

愛心比“拳頭”更有力 / 169

軟管理：以情感人，以情禦心 / 171

以心換心，換來員工的忠心 / 173

將心比心，讓員工感激涕零 / 174

對下屬投之以桃，下屬將報你以李 / 176

管理者“心動”，員工纔“行動” / 177

管人帶人離不開溝通 / 179

因人而異、因勢利導地溝通 / 180

第3章　激勵有道：授人以魚不如授人以漁

點燃下屬的夢想 / 183

火不撥不亮，人不激不發 / 184

好員工是“激”齣來的 / 186

薪酬激勵，給員工一份好禮物 / 188

員工不同，激勵有彆 / 190

讓員工更敬業的五個技巧 / 192

考核，考核，考齣績效 / 193

引入“鯰魚”，激活“沙丁魚” / 196

挑起員工之間的工作競賽 / 197

讓員工感到“有奔頭” / 199

第4章　慈不帶兵，領導不狠帶人不穩

沒有規矩，不成方圓 / 201

以慈母的手握鋒利之劍 / 203

管理就是嚴肅的愛 / 205

懲一儆百，震懾人心 / 207

該奬一定奬，該罰一定罰 / 209

不賞無功之臣，不罰無過之卒 / 211

重重舉起，輕輕打下 / 212

恩威並用，巧唱“雙簧” / 214

第5章　帶齣一支戰無不勝的鐵軍團隊

團隊精神：培植有靈魂的團隊 / 217

打破“三個和尚沒水喝”的睏境 / 218

消除衝突，大幅提升團隊績效 / 221

勝在帶人，贏在執行 / 222

強化協作，激發團隊正能量 / 225

讓集體的智慧閃耀光芒 / 226

與員工風雨同舟、並肩戰鬥 / 228

第6章 　一手帶人一手育人，讓人人變成乾將

從主管嚮教練轉變 / 230

好教練勝過好領導 / 232

領而導之，做下屬的指路明燈 / 233

隨意潛入心，育人細無聲 / 235

道德育人，未雨綢繆 / 237

培訓，建立人纔後備軍 / 240

培育人纔要講究方法 / 242

培養為己所用的人纔 / 244

一流的培養造就一流的人纔 / 246

全麵品質學習：灌注企業成長細胞 / 247

精彩書摘

　　讓員工更敬業的五個技巧

　　管理者要想帶好人，就要善於激勵員工，掌握激勵員工的技巧。

　　激勵員工，可以讓員工更加敬業。管理者激勵員工，需要從以下五個方麵努力。

　　規劃員工的職業生涯發展

　　為每一個員工規劃職業生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方嚮和成長空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。在2003年中國最佳雇主ＵＴ斯達康公司，員工可以申請自己有興趣並認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優先考慮內部員工的申請。這一製度使員工有機會從事自己感興趣的工作，從而能有效地調動員工的積極性和主觀能動性。

　　以職業發展為導嚮的培訓

　　通過有效培訓提升員工的職業安全感和工作能力，開發員工潛能，這是人力資源領導的方嚮。在最佳雇主的公司中，員工所得到的平均培訓時間達45小時，高於一般公司5個小時；最佳雇主在開發和培訓員工方麵的投資達890美元／人，一般公司隻有421美元／人。

　　公平公正的薪酬體係

　　影響員工敬業度的另外一個重要潛在因素是現實的薪酬待遇。在員工看來，如果公司的薪酬和福利與行業中的其他公司相比較並不是很有競爭力的話，那麼，員工之所以會在公司工作，可能是因為他們看好公司其他方麵的因素，如學習、培訓機會和工作環境。但是隨著他們工作能力的提升，他們一旦有機會找到待遇更好的工作的話，就很可能會跳槽。

　　選拔和培養優秀的管理者

　　蓋洛普通過調查20多萬名經理和300多萬名員工，發現優秀組織開發和釋放員工的巨大能量的途徑在於選拔和培養優秀的管理者。

　　營造以人為本、追求卓越的企業文化

　　對員工來說，當工資標準達到一定程度後，薪酬對他們的激勵作用就越來越小瞭，這時候，企業文化就顯得越來越重要。

　　考核，考核，考齣績效

　　為瞭瞭解學生的學習成績，學校經常會采取月考、段考、期終考試等形式；但要瞭解員工在單位中的工作錶現，公司領導應該如何來考一考呢？建立績效考核製度，通過係統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是公司領導與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。

　　帶人就要帶齣績效，要讓員工産生績效，績效考核必不可少。

　　一級跳：量化考核標準，有的放矢

　　進行績效考核，首先當然要確定一個標準，作為分析和考察員工的尺度。這個標準一般可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。絕對標準是以如齣勤率、廢品率、文化程度等以客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意誌為轉移的標準。相對標準是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差彆。比如規定每個部門有兩個先進名額，那麼工作優秀者將會在這種比較過程中評選齣來。客觀標準則是評估者在判斷員工工作績效時，對每個評定項目在基準上給予定位，以幫助評估者作評價。

　　製定績效考核標準時，要針對不同崗位的實際情況，而對不同職位製定不同的考核參數，而且盡量將考核標準量化、細化，多使用絕對標準和客觀標準，使考核內容更加明晰，結果更為公正。同時，考核標準公布並使之得到員工認可，避免暗箱操作。考核奬懲製度不單單是針對員工的，同時對領導起作用。當然，對領導的考核標準與一般員工的考核標準是完全不同的兩個概念。

　　二級跳：你“考”我“考”大傢“考”

　　一提到“考”字，很容易讓人聯係到紀律嚴明的考場，考官高高在上，考生埋頭答題。但是，如果績效考核也隻是成為領導“考”員工的工具，就毫無意義可言。績效考核最重要的一點就是讓每一位員工參與進來，在接受他人考評的同時，不僅可以對自己的工作進行考評，同時還可以考評同事和下屬，做到考核麵前人人平等，每個人都有評定和說話的權利。

　　由於績效考核與薪酬、奬金和晉升機會等與員工切身的利益息息相關，因此受到員工的特彆關注，如果考核結果與員工的實際付齣相差甚遠，不能讓員工心悅誠服，往往最容易引起內部矛盾，甚至引發勞務糾紛，而要做到公正客觀，最重要的就是讓員工積極參與進來。

　　績效考核形式主要有上級評議、同級同事評議、自我鑒定等，領導還要通過下級評議，而客服服務等特殊崗位還可以增設外部客戶評議等形式。如此一來，大傢在給同一個人打分的過程中，會因為一些明顯的分歧而進行討論、溝通，特彆是上級與下級之間，通過溝通交流最後達成共識，不僅是對以往工作的總結，也有利於以後更好的協作，統一思想與步伐，為單位效力。

　　三級跳：讓績效考核真正産生績效

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