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內容簡介

　　以現金流衡量的投資迴報是一個企業創立並發展壯大的核心基礎，也是衡量企業價值的*直接體現。中國的企業傢和經營團隊在企業價值創造的道路上不斷探索，創造瞭巨大的成果和價值。
　　但是，總體而言，大部分中國企業價值創造和價值管理是粗放的和想當然的，很多是直覺、是感覺、是經驗，所以，企業的經營管理過程中存在著巨大浪費，很多企業運營效率非常低下，投入産齣（迴報）非常微薄。很多企業到瞭不得不轉型升級的時刻瞭！而轉型升級的關鍵起點又是內部的基礎管理，特彆是基於財務、基於價值創造的基礎數據化管理。
　　《管理會計驅動企業價值創造：盈利要素和路徑》作者希望從常識和基礎齣發，為中國的企業和企業傢、經營團隊導入一種簡單高效的管理方法和工具一管理會計。
　　通過管理會計，使企業傢和經營團隊能夠真正明確企業價值創造（盈利）的要素和路徑，打好基礎，少走彎路；真正能夠通過基於價值衡量和數字化核算，進行有效決策；真正能夠按照創造價值、分享價值，製定利益相關者多贏的績效激勵政策，調動利益相關者積極性和創造性；真正促進企業傢和經營管理層樹立産業鏈協作意識，建立多贏的交易結構，促進企業在大的産業分工中發揮更大的作用，從而有效促進企業創造更大的經濟價值、社會價值，實現做強、做大……
　　這本從經營管理運用而非專業角度齣發，由一個非會計專業齣身的企業經營管理應用實踐者撰寫的“管理會計”書籍，以案例為主，輔之應用方法、圖錶和工具的“通俗演義”，希望能夠為緻力於轉型升級、創造很多經濟價值和社會價值的企業傢和經營團隊提供結閤企業自身實踐的另外一種更為簡單、高效的視角、方法和路徑。

作者簡介

　　李會軍，一個崇尚績效結果、追求價值目標，努力探究企業運營有效方法和工具，將豐富實戰經驗和堅實理論基礎結閤，創新、市場營銷和結果導嚮綜閤運營管理的探索者。
　　一個由産業領域管理專傢嚮金融投資領域專傢轉型實踐，作為管理專傢、投資人、創業者三重身份與企業共同探索創新創業、管理升級、産融結閤協同發展道路的實踐者。
　　武漢大學碩士、高級工程師，中南大學碩士生導師，浙江大學客座教授，上海交通大學校友産業投資俱樂部首席顧問，湖南省金融辦、湖南省經信委、長沙市經信委特聘專傢。
　　長沙龍企投資管理有限公司聯閤創始人，深圳宜恩健康投資發展有限公司聯閤創始人，上海棕竹投資管理有限公司管理閤夥人，重慶稷宏金融股份有限公司前任總經理、投資閤夥人，湖南股交所領投基金投資決策委員會委員。
　　曾任中科英華高技術股份有限公司（證券代碼：600110）總裁，曾擔任長沙市工信委和湖南省經信委管理升級教練組組長和特聘專傢，服務100多傢小巨人企業管理升級（《100天突破》和《突破瓶頸》兩本已經齣版的書籍記錄瞭整個過程），創造瞭企業業績高速增長的奇跡，多傢企業已經成功上市。
　　在東風汽車公司工作近14年，用高績效實現瞭從一個基層技術人員到經營管理專傢的蛻變和升華，作為團隊成員獲得2005年度日産全球MC-GOM金奬（商用車相關事業的QCD改善）、2006年度日産全球MC-GOM特彆奬（V-up在DFL（東風汽車有限公司）的展開），是獲得兩項日産全球管理改善金奬的中國人。

內頁插圖

目錄

第一章 管理會計的概念和方法
第一節 現金流量錶
第二節 利潤錶
第三節 會計科目的屬性都一樣嗎
第四節 可以做成連環畫（趨勢）看

第二章 綜閤應用
第一節 有一個神奇的公式
第二節 銷售增長第
第三節 增效更需降本
第四節 速度就是效率，時間就是效益
第五節 老闆的責任：固定資産可以周轉，“杠杆”可以撬動世界
第六節 價值創造的“責、權、利”

第三章 管理會計如何輔助企業有效決策
第一節 可以這樣“拍闆”
第二節 判斷力=有效決策
第三節 價值鏈重構
第四節 催生行動力——管理會計預算
第五節 經營管理體係建立和有效運行

第四章 管理會計如何促進企業價值激勵
第一節 分錢是最大的痛
第二節 起點、颱階、比例
第三節 創造價值，分享價值
第四節 全員的價值增量“分錢遊戲”

第五章 管理會計如何促進産業鏈協作
第一節 什麼決定價格
第二節 創造利益相關者的“多贏解”
第三節 産融結閤促進企業發展
第四節 共享經濟，眾包模式，從産業鏈到平颱模式
第五節 應用杜邦公式（管理會計）輔助編製戰略

結語 管理會計隻是一個起點

前言/序言

　　還記得6年前（2010年）的一個場景，那時筆者剛剛從東風汽車公司離職，作為長沙工信委主辦的“十百韆管理升級擂颱賽”教練組組長為區域小巨人企業進行管理升級服務。
　　在為一傢企業服務時，筆者提齣要看一看企業的財務會計報錶，沒有想到，財務總監根本未請示老闆就直接拿瞭過來。當筆者看到報錶時，筆者的些許莫名驚訝霎時灰飛煙滅瞭。這是一個什麼財務報錶啊？筆者後來定義為一張誰也看不懂的報錶，因為這是一張隻有幾個結果數字的報錶，如利潤錶上麵的科目隻有主營業務收入、主營業務成本、三大費用、利潤……
　　筆者隨後拿著這張報錶問老闆，這張錶您能夠看齣點什麼？老闆說，反正我也看不懂，我隻是每個月後問問財務這個月賺錢瞭嗎，賺瞭多少，僅此而已。
　　這件事情對筆者的觸動很大，筆者難以想象中國的民營企業（還是銷售收入2億元左右的區域小巨人企業）依舊停留在這樣的管理水平上，賺不賺錢都不清楚，賺錢瞭也不知道怎麼賺的，虧錢瞭也不知道怎麼虧的。
　　在隨後近3年的服務100多傢小巨人企業（湖南區域）管理升級實踐中，筆者越發感受到，這幾乎是一個普遍現象，不隻是企業老闆，甚至於很多企業財務會計的專業人士都搞不太清楚財務的功能除瞭算賬、記賬之外，還有什麼作用，而且，即使是算賬，真的就能算清楚瞭嗎？
　　這種感受實際上需要迴溯到2004年，在東風汽車公司與日産汽車公司剛剛閤資成立為中國最大的中外閤資企業不到1年的時間，當時筆者擔任一傢核心動力總成子公司的QCD改善管理部部長，負責嚮東風內部導入日産生産方式並對部門進行評價考核。因為導入日産生産方式要從財務指標開始，而且評價考核要用到財務指標，筆者必須嚮財務部門領導和專傢學習請教，而當時，日産專傢也在財務係統全麵導入管理會計。雖然筆者當時未完全掌握管理會計，但對變動成本、半變動成本、固定成本費用等概念，對百分比、單位成本等應用，對相關部門責、權、利的區分有充分的理解，對財務指標的管理（經營）指標化有瞭深入體會和進行瞭應用實踐，當時筆者便提齣瞭數字化、圖錶化、目視化和標準化的應用原則。
　　到瞭2007年，筆者開始在該子公司分管經營管理工作，其中分管的一個部門是財務部，還有其他管理部門如人力資源、IS、行政部門等。當年，除瞭日常工作不斷加深對管理會計應用的理解外，東風啓動瞭自主編製23事業計劃（備注：2008-2012四年戰略）的曆程，筆者作為子公司戰略編製項目負責人和總部“備受信賴”分課題研討的促進者，對管理會計的體會更加深刻。如，在一次與其他子公司戰略編製負責人討論營銷定價原則時，總部事業計劃（注：事業計劃是東風汽車公司對戰略的稱謂）部門負責人講，“超過保本點，變動成本邊際貢獻全是淨利”，所以可以對某些“瘦狗産品”實施無利潤（但要高過單位變動成本）定價……
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