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适读人群 ：中资外资银行总行、分汇聚零售金融效能提升法，引领经营管理转型发展路
·8年专注于零售金融转型发展的专业沉淀
·20多家总行160多家分行深度合作项目的实施精髓
·30000多个银行网点效能提升的实战精炼
前沿理念+落地方法+实战案例
内容简介
贴合现代零售银行转型，有高度、有深度、易落地的效能提升指南
随着利率市场化的进一步加剧以及互联网金融的崛起，国内银行业的发展环境正在急速改变。行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规层出不穷，客户金融消费行为和预期均发生了显著改变。产品日益演变成为综合金融服务解决方案，信息科技技术的创新运用成为重要的战略资源，这些都推动着中国银行业的不断转型与创新。
本书是陆家嘴财富管理培训中心依托过去8年间，与全国22个省160多个地市分行的深度合作，通过提炼总结，形成的一套符合零售金融业务发展特色的既有高度又能落地的效能提升方法论，以效能为终，管理为纲，解读零售金融转型的历程。以效能提升方法论为引领，一点一策为方法，解析城市网点及农村网点金融市场营销策略，从流量客户经营、存量客户经营、增量客户经营着手，配合落地执行实用技巧，·终助力银行达成综合绩效的提升。
作者简介
陆家嘴财富管理培训中心
由国内资深金融财务专家团队创建并运作，融合国际先进金融财务操作理念与中国本土·佳实践，借助于集实战性、互动性于一体的“财金通”专业金融财务学习提升与职业发展平台，专注为银行、证券、基金、保险等行业领域，提供包括金融机构内训支持、金融机构项目咨询和高端财富管理实践等各类形式的综合金融专业解决方案。
中心秉承一切从客户需求出发的理念，为客户提供有价值的产品和服务，始终坚持·严格的项目和课程质量监控体系，打造专家师资团队，帮助客户更高效地参与学习，致力于成为中国·具价值的金融财务培训与咨询机构，打造中国·为领先的金融财务专业人员学习交流平台。
目录
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前言 / I
第一篇?管理为纲：创新与变革的出发点
第一章?目标为始，达成业绩+完善体系+历练队伍 / 3
一、以终为始提两端4
二、转型模型深度解读5
第二章?方法植入，创新与变革的落脚点 / 9
一、谋而后动：一点一策制定思路与四步法9
二、知己知彼：内外部经营资源盘点16
三、有的放矢：目标分解与经营措施21
四、运筹帷幄：经营方案策划与制定24
五、步步为营：经营活动实施与管控25
第三章?内外兼顾，网点经营活动制胜策略 / 29
一、银行网点营销活动组合体系29
二、某省中秋节爆点活动实例解析39
第二篇?效能为终：城市与农村网点经营策略
第四章?“三位一体”，城市金融制胜宝典 / 51
第五章?情比金坚，城市中老年客群经营策略 / 55
一、整合平台资源，加强专业联动55
二、以需求为导向，开发中老年客群56
三、某小型网点“立足社区服务，实现淡季不淡”实例解析65
第六章?平台联动，教你搞定城市商贸客群69
一、综合金融服务组合营销，促进银商联动69
二、两种模式四大策略，构建商贸客户开发平台71
三、网点如何与商户谈一场风花雪月的恋爱74
第七章?“服务三农”，农村金融开发策略 / 77
一、明确资金特点，把握经营节奏77
二、建设一村一库，夯实基础工作79
第八章?“链式营销”，特色种养殖客群的产业链营销 / 85
一、精准分析，重视特色种养殖客群“产业链”85
二、精准定位，瞄准特色种养殖客群86
三、精准发力，五部曲落地实施89
第九章?情感维系，外出务工返乡客群“四步经营法” / 93
一、客户返乡前——传递家乡问候94
二、客户返乡中——体验家乡亲情95
三、客户离乡前——带走家乡祝福97
四、客户离乡后——感受家乡温情98
第三篇?网点经营“保卫战”：阵地营销
第十章?客户体验，营销氛围打造的核心 / 103
一、“物境体验”之物理营销氛围打造
二、“情境体验”之情感营销氛围打造108
三、“意境体验”之特色营销氛围打造110
第十一章?分流有道，大堂减压提效妙招 / 115
一、玩转大堂，三次分流的黄金分割点115
二、抽丝剥茧，客户拒绝分流的四项理由119
三、锦囊妙计，信任巧提升与性格判断122
第十二章?优质服务，柜面营销的“杀手锏” / 135
一、克服心理障碍，敢于开口136
二、提升营销效果，“三个一”法138
三、识别价值客户，细心发掘140
四、建立客户档案，勤于维系142
第十三章?厅堂微沙，让等候变得有趣 / 145
一、精益求精，厅堂微沙全流程145
二、助推营销，银保产品主题厅堂微沙148
三、现场体验，手机银行或网上银行的开通激活厅堂微沙150
四、立足服务，金融防诈骗宣传厅堂微沙151
五、全面宣传，“客户节”活动宣传厅堂微沙152
第十四章?厅堂联动，提升网点服务营销的利器 / 155
一、打造磁场，赢得客户的归属感156
二、优化合作，认清职能，积极补位161
三、凝练氛围，目标管理与持续动力164
第十五章?变投诉为金，高效应对客户投诉抱怨 / 169
一、影响客户感受的五大因素169
二、客户投诉抱怨的五种心理175
三、处理客户投诉的四项原则176
四、投诉抱怨处理六“换”技巧178
五、投诉抱怨处理的七个流程179
第四篇?网点经营“持久战”：存量客户经营
第十六章?精耕细作，存量客户精细化营销 / 187
一、渠道普及热度高，存量维护渐冷落187
二、客户盘活四部曲，存量营销有绝招188
三、电访技巧在心间，稳扎稳打巧营销200
第十七章?“四季理财”让你轻松实现交叉销售 / 207
一、春：家庭形成期208
二、夏：家庭成长期211
三、秋：家庭成熟期214
四、冬：家庭安逸期217
第十八章?攻心为上，VIP客户营销和维护 / 221
一、准确定位VIP客户需求221
二、分层建立VIP客户档案223
三、开通VIP客户的特殊权利224
四、进行VIP客户的特殊区分管理227
第十九章?防微杜渐，存量客户防流失 / 229
一、“二类情景”之现场挽留、存量高价值挽留229
二、“三个触点”之感情—专业—利益230
三、“四类活动”之常态化客户活动230
四、“五步挽留”之厅堂客户挽留法232
第五篇?网点经营“攻坚战”：外拓营销
第二十章?外拓营销转型之路，“坐商”变“行商” / 241
一、银行外拓营销，不可逆的转变241
二、外拓行商之路，迷茫中向前行242
三、农村外拓转型，由点及面开展244
第二十一章?金融服务进社区，“五部曲”制胜 / 257
一、社区金融，风生水起还看今朝257
二、深耕社区，“五部曲”步步为营258
三、借势宣传，儿童活动巧安排267
四、品牌宣传，形象工程显奇效269
五、社交银行，建社区服务平台272
第六篇?深谋远虑：邮政金融创新发展
第二十二章?专业联动，会员制下的邮银联动“三板斧” / 277
一、邮政专业联动执行新特色：三个关键277
二、专业联动与资源整合核心：五步递进280
三、专业联动与资源整合实施：三线管理 / 281
第二十三章?农村电商新模式：平台建设与引流互动实现双赢 / 285
一、浙江农村电商双引流模式286
二、山东买卖惠模式289
三、湖北、江西城乡“双向物流”模式291
精彩书摘
第六章
平台联动，教你搞定城市商贸客群
一、综合金融服务组合营销，促进银商联动
商贸市场是零售银行业发展的重要组成部分，为提升零售金融业在商贸市场的影响力，促进商贸特色客群规模发展，针对商贸市场和城乡基础商户经营特点，网点以商贸客户主题借记卡和POS收单为重要载体，整合收付转账、保险理财、电子银行等金融产品，形成对商贸客户的综合金融服务组合营销策略。同时，充分发挥银行资源优势，通过叠加增值服务，联动开展银商联盟，配套各类阶段、短期性的促销活动。由此打造零售银行服务商贸客户的新品牌、新形象、新内涵，从而有力地提升市场份额。
具体来看，不同类型的商贸客户还需结合其特征与需求进行资源匹配。
（一）市场型商贸客户
1.特征分析
市场型商贸客户群体刷卡交易量大、资金流转快、资金沉淀高，是各家商业银行重点开发和竞争的主要对象。市场型商贸客户群通常是因经营某一行业的产品聚集起来的，有统一经营场所和市场管理方，如建材市场、电子市场、水果批发市场等。
2.金融需求分析
市场型商贸客户采用以批发型业务为主、零售型业务为辅的经营方式，交易结算需求旺盛，因此对转账手续费率、POS费率比较敏感，同时对电子银行、自助机具、大理财产品有较强的需求。
3.非金融需求分析
市场型商贸客户层次相对较高，对办理业务的等候时间、网点的营业环境（如是否有停车位、VIP室）等软硬件都有较高的要求。
（二）基础型商贸客户
1.特征分析
基础型商贸客户日常经营场所以沿街商铺为主，主要包括小型商超、服装零售、餐饮酒家、小型宾馆等与衣食住行密切相关的行业。
2.金融需求分析
基础型商贸客户是以零售业务为主，资金流动性需求相对偏低，主要是商铺进销存资金变动、日常员工工资、水电等经营性支出，除一些日营业额较高的商户外，大部分对转账手续费率、POS费率等敏感度相对较低，投资相对偏保守。
3.非金融需求分析
基础型商贸客户对于产品的收益率、网点的增值服务、网点营业环境、服务体验（被尊重）的敏感度较高。
（三）写字楼商贸客户
1.特征分析
基于城区沿街商铺的租金成本水涨船高的现状，越来越多的服务贸易型商贸客户已经把经营场所由沿街商铺迁往写字楼或园区，主要包括教育培训、健身、美容、电商贸易等类型。
2.金融需求分析
写字楼商贸客户对支付转账、代发工资、电子银行等业务需求较为突出，对便利性的要求较高。
3.非金融需求分析
写字楼商贸客户通常以小微企业的经营模式存在，对于商务礼品、物流快递、生意扩大等方面有较强的需求。
二、两种模式四大策略，构建商贸客户开发平台
根据以上三种类型商贸客户的分析，从营销模式上说，可以归纳为两种营销模式，即平台营销模式和末端营销模式。其中，末端营销模式是金融网点最常见、最适用的开发模式。
（一）平台营销模式
通过商贸市场管理方、地方商会、同乡会等组织，利用它们对商贸市场商户的影响力，切入商贸客户的营销工作。商贸市场管理方是商户的重要服务和管理部门，对于商户经营行为、资金结算渠道、合作银行选择有一定的指导性。平台营销模式可通过以下三种方式实现商户开发。
（1）加强对商贸市场管理方的公关工作，开展对公业务和代扣摊位费营销工作，力争实现商贸市场管理方、商户均在银行开立相关账户。
（2）联合商贸市场管理方共同开展商户联谊活动，利用活动契机，宣传介绍银行相关产品、服务，提高银行品牌知名度，并力争取得商贸市场管理方的支持与推荐。
（3）积极联系地方商会、同乡会的领头人物，争取他们的认可和推荐，充分发挥他们在组织中的影响力，向组织中其他商户推荐银行产品、服务。
（二）末端营销模式
末端营销模式（三部曲、五个一）。从开发步骤上来看，可以归纳为三部曲开发，即普访、精访、商户沙龙，具体开发步骤
如下。
1.步骤一：普访（三个目标，两个结果）
银行网点需认真分析网点周边商户资源，对网点周边两公里以内的商户开展一轮普访。普访的目标有三个：一是了解信贷情况与需求；二是了解商户是否安装POS和商户的主办银行；三是与商户建立初步联系和印象，为后续开发做铺垫。普访结束后，要实现两个结果：一是对周边所有的商户进行分类，分为有我行借记卡有存款、有我行借记卡无存款和无我行借记卡无存款三类；二是绘制商户地图和建立商户一户一表档案。
2.步骤二：精访（访前、访中和访后各两件事）
精访是在第一轮普访的基础上开展的，针对不同类型的商户（商户类型和主办银行不同）进行进一步的开发。
访前两件事：一是做好客户经理责任区域划分，划分以普访区域、区域熟悉优先为原则，同时明确阶段性开发目标和对应考核与激励政策；二是针对每个商户制定一个开发策略及话术（一户一策），对每种类型的商户制定一套开发策略及话术（一品一策），原则上根据商户不同的需求，结合本行与商户主办行对比后的优势进行设计。一户一策和一品一策话术设计好后，对走访人员进行相应培训，提升商户开发的成功率。
访中两件事：一是重点突出“金融产品组合非金融服务”的综合服务；二是重点了解商户的生意情况、进销货周期等与商户经营相关的信息，同时了解商户的家庭信息，如是否有小孩等。
访后两件事：一是对意向客户进行梳理，制订跟进计划；二是对精访过程中遇到的问题进行总结归纳，召开网点内部交流会，优化营销方法。
3.步骤三：商户沙龙
商户沙龙是网点批量开发客户、实现效率最大化的营销模式，根据前面两轮走访，将网点周边所有的商贸客户，按照客户所在的主办银行进行分类，有针对性地制定沙龙主题，实现批量开发。
（三）产品策略
以收付卡、POS机为载体，整合银行的低风险短期理财产品，结合电子银行、代发工资、小额信贷等业务，为客户提供银行综合产品组合包。具体来说，产品策略可以总结为打造“四个专属”，即专属卡、专属理财、专属渠道和专属贷款。
（四）促销策略
开展两类促销活动，即加办类促销活动和交易达标类促销活动。加办类促销活动，是对申请办理商贸客户主题借记卡、POS的客户开展三重礼促销活动、POS免装机费资费优惠推荐有礼（介绍其他商户，享受手续费免费政策或赠送礼品）；交易达标类促销活动，是对于达到交易笔数、频次的客户和忠实的老客户，开展“刷卡抽奖”和一定的手续费减免活动。
（五）服务策略
商贸客户尊享服务可以总结归纳为“三专一优”，即专属车位、专属窗口、专属客户经理、优先叫号。一是有条件的网点可以为达到VIP级别的商贸客户预留专属车位；二是在网点内部设置商贸客户专属窗口和服务区域；三是专人服务，在网点对商贸客户设定专属客户经理，负责解答客户疑问，指导客户正确使用产品；四是设置优先叫号顺序，商贸客户主题卡叫号顺序视同VIP客户。
（六）平台策略
建立银商联盟平台，依托银行庞大的借记卡持卡人群，开展“持卡客户，享××优惠”等活动，为商户提供消费客群，通过银商联盟，实现客户共享。
三、网点如何与商户谈一场风花雪月的恋爱
商贸客户除了自身是非常有价值的客户，商户所主营的服务或产品也是网点客户生活中的必需品。当我们的城市网点在竞争中面临钱少、事多、人不足、压力大等困境时，要想一举俘获客户的芳心，异业合作是一定不能少的，也就是要打造客户周边的生活商圈！有了商户的合作，为客户提供生活便利、为客户提供产品收益、为客户提供精神满足，我们的获客计划就成功了一大半。
在商户开发中，有了方法，知道了商户的需求，最终要能成功合作，就要靠谈判过程中的技巧。在同商户的谈判过程中，以下几方面必须要注意。
（一）平等是一切合作的基础
恋爱也好，谈判也罢，如果不能建立在平等的基础上，一切都是空谈。无论是面对姑娘，还是商户，过分地放低自己，只会让自己受伤；表现得盛气凌人，也许一开始就会吃闭门羹。所以，在商户谈判的整个过程中，始终要保持一颗不卑不亢的心。不能因为自己是高大上的金融机构，就不把小商户放在眼里，也不可迫于业绩的压力，就表现得低三下四，出让自己的利益。
（二）事前准备一定要充分
当你准备追求一个姑娘的时候，是不是也要提前打听她是什么星座？她喜欢吃哪些东西？她喜欢看什么电影？是不是也要先与她身边的好朋友交朋友……
谈判也是一样。谈判之前，是不是要了解商户的主营业务是什么？在本地的口碑怎么样？负责人是什么秉性？财务状况是否健康……
此外，不仅仅要对目标商户进行一番调查，还要对网点附近所有可能成为合作商户的资源进行盘点，以便在选择目标商户时有个良好的比较。异业合作是一项常态化的工作，一次谈判不成还有下一次，一次合作过后还有下一次。
（三）排他协议争取权益
在恋爱中我们用道德和自身的魅力来代替排他协议，但在一场商业谈判中，我们必须明确地用法律表示出排他协议。
排他协议作为异业合作合同中独立的一项条款说明，应明确列出哪些优惠、哪些产品仅提供给合作网点使用，不得为其他金融机构、团购类网站提供相同或对等的优惠条件；或者在所提供的优惠条件中，必须保证合作网点享受到的优惠是最大程度的。
（四）先合作，再营销
商户还没有确定合作，或者说还未进行深入交流，就已经被你迫切的营销目的吓回去了。放长线，才能钓到大鱼。至少应该经过一次愉快的合作后，商户感受到合作为彼此带来的好处，再来营销银行的产品，例如POS机等。
在异业合作中，切忌过于心急地想要变现，要对自己的策略和能提供的资源有足够的信心，只要商户与我们有过一次愉快的合作，就会想有第二次，如此就不愁后续POS机和对公业务的开展了。
WMI观点
商贸客群单体价值贡献大，本身又具备资源优势，是每家零售银行都极力争取的客群。然而，商贸客群对于银行服务与产品的要求较高，在争取这类客群的时候，要综合金融服务，打组合营销牌，促进银商联动。
同时，根据商贸客户的不同类型，还需结合其特征与需求进行资源匹配。利用两大模式（平台营销模式或末端营销模式）与四大策略（产品策略、促销策略、服务策略、平台策略）来实现商户的成功开发。在开发过程中，秉持原则，合作共赢。
前言/序言
前言
以效能提升驱动零售金融转型与变革
在过去八年间，陆家嘴财富管理培训中心（以下简称“中心”）与各大商业银行总行、分行以及全国邮政22个省份160多个地市进行了深度合作，深度参与并见证了各大商业银行在零售业务领域内的变革实践。作为第三方独立的咨询机构，我们总是期望能够依据不同商业银行在零售业务领域内的战略规划，提供全面有效的综合解决方案。而事实是，一套全面、系统且行之有效的方案在未被实施和验证之前，总是难以推行的，在实践过程中，通常是只有某一部分的解决方案能够落地。然而，部分方案的落地并不能构建完整的零售业务经营体系，从而不能真正达成战略目标。通俗地讲，这就像治病一样，我们期望能够提供的是治愈的方案，而非治疗的方法。
我们花了十个月的时间，梳理中心过去八年所服务的客户和相关案例，期望能够从中总结、提炼出零售银行转型的共性和规律性的东西，并将这些撰写成书，让各家银行的高层管理者在制定零售业务战略和推动战略落地时，能够有所参照；让每一位一线从业者在开展具体经营工作时，能够有方法可循。而令我们欣慰的是，在梳理过去八年我们所运作的咨询项目的过程中，我们发现零售银行转型确实有许多共性的地方，我们将此进行提炼，形成了一套既符合当下现实情况又有一定前瞻性的“零售银行效能提升方法论”。八年沉淀，来自金融机构，终归回馈给金融机构。
一、转型是商业银行发展到一定阶段的必经之路
我们发现，自2005年开始，随着利率市场化的进一步加剧，互联网金融的崛起，中国零售银行业的发展环境正在发生急速的改变，并呈现出一系列新常态：行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规层出不穷，客户金融消费行为和预期显著改变，产品日益演变成为综合金融服务解决方案，信息科技技术（大数据技术）的创新运用成为重要的战略资源。为更好地应对和适应新常态的变化，打造持久的竞争优势，商业银行必须建立起差异化的业务模式，培养关键基础能力。基于这样的背景，商业银行纷纷启动零售业务转型战略，如建设银行的“蓝色风暴”、招商银行的“因您而变”、农业银行的“3510”战略等，无一不是基于零售业务去发力，形成新的业务增长点，寻找能够提供稳定、低成本的资金来源，同时能够平衡对公业务、信贷业务以及同业业务的波动性和风险。
而在面对宏观环境的变化时，零售银行转型是商业银行在发展与顺应新常态环境中变革的特定产物，各家金融机构都想要在发展过程中寻找一条差异化经营之路，从最初自下而上的网点转型到现在自上而下的总行架构重组、产品创新、渠道创新、营销创新，无一不是为了零售转型。而在中心过去八年持续服务的邮政系统客户中，更是如此。邮政代理金融作为零售金融的缩影，是邮政集团改革过程中的特定产物，是国家的政策红利，代理金融业务也成为“吃饭”业务，发展的好坏能够衡量一个分公司的整体经营情况。在这种情况下，提升零售金融效能、找到正确的转型方向，就显得至关重要了。
转型是商业银行发展到一定阶段的标志，是企业应对自身内部变化和外在环境变化的必然选择，不论是主动的还是被动的，其核心目的都是期望通过转型，建立起持久的竞争优势。在此过程中，我们看到的往往是总行的战略，在层层推进到分行、支行网点的落地过程中，存在着诸多问题，如战略理解不到位、制度建设推进缓慢、落地路径不清晰等。而在这个过程中，也催生了一批内外部的智库组织，意在协助金融机构在转型过程中正确落地。陆家嘴财富管理培训中心正是在这种新常态下的商业银行转型浪潮中发展起来的一员。我们将商业银行零售转型归纳为三个阶段，即1.0版本、2.0版本和3.0版本。1.0版本的转型是以网点层面为主，以硬件改造和网点服务营销流程导入为核心标志，其核心目标是建立标准化的客户体验；2.0版本的转型是以效能提升为主，以业务推动和营销体系建立为核心标志，其核心目标是建立差异化的客户体验；3.0版本的转型是以平台建设为主，以金融+互联网、大数据平台建设、内部条线联动、资源整合为核心标志，其核心目标是依靠平台建立差异化的竞争优势。
二、零售金融转型聚焦三大层面的能力构建
不可否认的是，无论是处于哪个发展阶段的商业银行，都建立了有一定差异的业务发展模式，如客群深耕型、渠道创新型、生态整合型和全面制胜型等模式。不同发展周期阶段的商业银行都应该根据自身的优势、劣势，做出清晰的战略选择和发展规划。然而，不管选择何种模式，零售业务转型都应致力于提升以下三大层面的能力，为未来可持续的竞争优势建立基础。
产品和服务
客户对金融机构的需求从过去单纯的存取款、代理便利性业务向现在的资产配置、直击痛点的综合性服务进行转变，这就要求现代商业银行的产品和服务创新要以“用户思维”的角度去设计，而“用户思维”最核心的是围绕用户的生活场景去设计产品与服务。
当金融产品开始与场景合为一体，单靠传统产品本身实现差异化已经变得很难了，只有将产品、场景及时地与客户需求相结合，才能被客户认可。举个例子，很多银行会在情人节那天推出“520元我爱你”“1314一生一世”等爱情存单服务，其实就是将金融产品与过情人节这一生活场景进行了融合，客户也会觉得有趣。
获客和经营
在获客和经营方面，商业银行要做到两个转变：一是从过去的“被动坐等客户上门”的获客模式向现在的“主动走出去”的获客模式进行转变；二是从过去的“粗放式客户管理”向现在的“精益化客户管理”进行转变。客户对银行的重要性不言而喻，“走出去、请进来、留得住”成为商业银行经营客户的“三部曲”，“节流与开源”也成为经营的主题。
首先，在“节流”方面，银行必须寻找已有渠道（如网点、电子银行、自助机具、微信银行等）获客慢、流失快的原因，想办法激活存量客户。例如，在线下打造满足客户需求的全功能、综合性的前端经营网点；在线上优化电子银行、微信银行等渠道的业务办理流程，提升便捷、高效的客户体验，防止客户流失。
其次，在“开源”方面，坐等客户上门已成为过去，“主动走出去”营销和借助渠道合作开展业务已成为共识。银行也要学会借助渠道拓展客户，与客户生活中的高频场景（如健身房、美容院、超市、菜市场等）相结合，为银行业务拓展延伸渠道。例如，很多银行与汽车4S店经销商开展合作，以“汽车金融服务”为切入点，推动信用卡购车分期业务和个人消费信贷业务的发展。
运营和支撑
在运营和支撑方面，一是解决“能不能干”的问题，关键核心在于高效的运营机制、完善的系统支撑和高效的大数据能力。商业银行要从过去行政化的运营机制、低效的大数据能力和系统支撑推动向市场化的运营机制、精准的数据分析和信息支撑进行转变。举例来说，比如银行的CRM系统建设，尽管银行近年来不断强调“以客户为中心”的理念，但其实际的经营模式仍旧是以产品为中心，CRM系统基本是从产品与业务的维度来存储客户数据，而缺乏以客户维护属性划分的数据。
二是解决“有没有人干”和“愿不愿意干”的问题，关键在于队伍建设、绩效考核和经营方法的支撑。通常来说，无论是大银行还是小银行，在队伍建设上，尤其是在员工待遇、员工福利与员工培养方面所做的工作都大同小异，都忽视了一个最应该解决的核心问题，即如何激发员工的内生动力。一切员工管理工作的核心是围绕人，是要激发和唤醒队伍的内在力量。员工不积极主动，一般来说有以下四个方面的原因：第一是不知道干什么；第二是不知道怎么干；第三是干起来不顺畅；第四是不知道干好与干不好分别有什么好处与坏处。从这个角度出发，我们要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
实践证明，任何一家银行战略最终实现落地，其运营和支撑至关重要，否则就是停留在口号和理念层面，而在落地过程中，则要做到激发员工的内生动力。因为管理员工达成目标，是最需要关注的根本问题。
我们在梳理中心过去八年所服务的客户和案例及撰写本书的过程中，有两个深切感受：一是感受到从过去到现在，各家商业银行的零售业务转型的聚焦点随着时间的推移是不断变化的，不同生命周期的银行应该制定不同的零售业务转型战略，而不是套用最先进的做法，适合才是最好的；二是感受到在撰写本书的过程中，从一个个具体的服务案例中去进行分类、归纳提炼、形成共性的方法论再到以文字的形式进行呈现，是一个极为烦琐的过程，远远超出我们最初的想象。
最后，我们要感谢在撰写本书的过程中给予我们编写团队很多帮助的人。一是感谢过去八年间我们所服务的客户对中心的信任，是你们的信任让我们可以有那么多鲜活的案例与素材；二是感谢中信出版集团的王宏静老师，在本书从策划到出版上市的整个过程中提出了很多中肯的、有建设性的意见和建议；三是感谢中心董事长薛桢梁先生、总裁邬瑜骏博士和联席总裁杨小芳先生为编写团队创造了撰写本书的环境，并在撰写过程中给予编写团队许多鼓励与支持；四是感谢中心的各位咨询顾问，是你们的专业、敬业与智慧让我们可以拥有这么多的智库材料。
编写团队全体成员
2017年5月，于上海波特营创意园
用户评价
这本书给我最大的感受就是，它是一本“有温度”的实战手册。作者在书中分享的内容，并非冷冰冰的理论，而是充满了作者对零售金融行业深深的理解和对从业者的关怀。我特别喜欢书中关于“团队协作与沟通”的章节。在金融机构中，部门之间的协作往往是提升整体效能的关键，但现实中，部门之间常常存在沟通不畅、信息孤岛等问题，导致效率低下。作者在书中就分享了如何通过建立有效的沟通机制，例如定期的跨部门会议、信息共享平台等，来打破部门壁垒，促进信息流通，从而提升整体的工作效率。书中还强调了“同理心”的重要性，认为管理者应该站在员工的角度去思考问题，理解他们的困难，并给予支持。这种“以人为本”的管理理念，让我觉得非常温暖。此外，书中关于“客户关系管理与忠诚度提升”的论述，也让我受益匪浅。作者认为，在当前的竞争环境下，仅仅提供优质的产品和服务已经不足以留住客户，还需要通过建立深度的客户关系，提升客户的忠诚度。他提出了一些非常实操的方法，比如建立客户俱乐部、举办客户沙龙、提供个性化的增值服务等，这些方法都能够有效地增强客户的归属感和粘性。书中还分享了一个非常感人的案例，关于一家金融机构如何通过一系列的暖心服务，成功地挽回了一位即将流失的高价值客户，并最终将其转化为品牌的忠实拥护者。这本书的价值在于，它不仅提供了提升效能的“术”，更重要的是，它注入了“情”和“理”，让我在提升业务效能的同时，也更加注重人文关怀。
评分不得不说，《零售金融效能提升术》这本书，真的为我打开了一个全新的视角。在金融行业摸爬滚打这么多年，总以为自己对零售金融的各个方面都了如指掌，但这本书的出现，让我意识到自己还有很多盲区和提升空间。作者在书中并没有仅仅关注那些显而易见的“大项目”，而是将目光聚焦于那些容易被忽视的“细节”和“效率”。我尤其赞同书中关于“流程再造与优化”的观点。很多时候，我们的业务流程中存在着很多不必要的环节，或者重复的工作，这些都会极大地消耗时间和资源，降低整体的效能。作者在书中就列举了几个典型的零售金融业务流程，比如信贷审批、理财产品销售等，然后一步步地分析了其中的瓶颈，并提出了优化方案。他提出的“消除浪费，持续改进”的精益思想，在金融业务中同样适用。例如，书中提到，通过引入自动化审批系统，可以大大缩短信贷审批周期，提升客户满意度；通过优化在线签约流程，可以减少纸质文件和人工干预，提高效率。这些看似微小的改进，一旦在整个业务体系中推广开来，所带来的整体效能提升是巨大的。另外，书中关于“风险管理与合规”的探讨，也让我受益匪浅。在日益严格的监管环境下，如何平衡好业务发展与风险控制，是一个巨大的挑战。作者在书中并没有将风险管理视为业务发展的绊脚石，而是将其视为提升业务效能的重要驱动力。他提出，通过建立健全的风险预警机制，利用大数据进行风险识别和评估，可以有效地降低业务风险，从而为业务的稳健发展奠定坚实的基础。这本书的价值在于，它不仅教授了提升效能的“术”，更重要的是，它启发了我们思考提升效能的“道”。
评分读完《零售金融效能提升术》，我最大的感受就是作者的“洞察力”和“落地性”。这本书并不是那种泛泛而谈的理论堆砌，而是充满了作者在零售金融领域一线摸爬滚打多年的深刻洞察和实操智慧。我最喜欢的部分是关于“客户生命周期管理”的章节。作者没有将客户仅仅视为一次性的交易对象，而是将其视为一个有生命周期的个体，从获客、活客、留客到促活，每一个阶段都有其独特的策略和方法。书中详细阐述了如何通过数据分析来精准识别不同生命周期阶段的客户需求，并针对性地提供差异化的产品和服务。例如，作者分享了一个案例，关于如何通过分析新客户的首次交易行为，预测其未来可能的产品需求，并提前进行个性化的产品推荐，从而有效提升了客户的首次购买转化率和后续的复购率。这种“预测性”和“主动性”的营销方式，让我觉得非常具有前瞻性。此外，书中关于“渠道协同与整合”的论述也十分精彩。在当前多渠道、多触点的市场环境下，如何实现线上线下渠道的有效协同，为客户提供无缝的体验，是提升效能的关键。作者在书中提出了“渠道互补”、“信息共享”、“一体化运营”等一系列策略，并用生动的案例展示了这些策略如何帮助金融机构打破渠道壁垒，提升整体服务效率和客户满意度。我特别欣赏作者在书中对于“数据赋能”的强调。他认为，数据是零售金融业务的核心驱动力，只有充分利用数据，才能实现精细化运营和智能化决策。书中提供了一些数据分析工具和方法，并且详细讲解了如何将这些工具和方法应用到实际业务中，从而发现潜在的机会，规避潜在的风险。这本书就像是一位经验丰富的“教练”，能够精准地指出你身上的不足，并提供切实可行的训练计划，帮助你不断突破自我，实现效能的飞跃。
评分这本书给我最直观的感受就是，它不是那种“纸上谈兵”的理论书，而是真正从一线业务出发，提炼出来的实战经验。我之前也看过不少关于金融营销和客户管理的书籍，但很多都停留在“是什么”的层面，讲得很宏观，但具体到“怎么做”，就语焉不详了。《零售金融效能提升术》则不同，作者在书中分享了大量非常具体的操作技巧，仿佛就在手把手地教你如何去做。我特别喜欢其中关于“客户细分与精准营销”的部分。书中详细介绍了如何通过多维度的数据分析，将海量的客户群体进行细致的划分，然后针对不同的细分客群，设计出差异化的营销策略和产品。例如，作者举了一个例子，关于如何通过分析年轻客群的消费习惯和偏好，为他们量身定制一款兼具社交属性和理财功能的APP，并结合当下流行的KOL推广方式，迅速打开了市场。这种具体到场景、具体到方法的讲解，让我觉得非常受用。我能够想象到，将书中的这些方法应用到实际工作中，能够极大地提高营销的精准度和转化率，减少不必要的资源浪费。另一个让我眼前一亮的是关于“服务质量管理”的章节。在零售金融领域，服务质量直接关系到客户的满意度和忠诚度，而如何有效地管理服务质量，一直是许多机构面临的难题。作者在书中提出了“服务流程标准化”、“员工赋能与培训”、“投诉处理机制优化”等一系列具体措施，并且用案例说明了这些措施如何带来显著的成效。特别是关于员工培训的部分，作者强调了“情景模拟”和“角色扮演”的重要性，这让我想起我曾经参加过的一些培训，确实这种互动式的培训效果远超理论灌输。这本书就像是一位经验丰富的老兵，在战场上总结出来的作战指南，条理清晰，重点突出，并且充满了实操的智慧。
评分《零售金融效能提升术》这本书，给我最大的冲击就是它的“全面性”和“深度”。在阅读之前，我总以为零售金融的效能提升，无非就是营销做得更好，服务更周到一些。但这本书的出现，彻底颠覆了我的认知。作者从更宏观的视角，将零售金融的效能提升拆解成了多个相互关联的维度，并且对每一个维度都进行了深入的剖析。我尤其欣赏书中关于“产品设计与定价策略”的部分。作者不仅仅停留在描述产品的表面，而是深入到了产品背后的逻辑，比如如何根据市场需求进行产品创新，如何通过科学的定价策略来最大化收益，以及如何利用数据分析来评估产品的生命周期和迭代方向。书中举的例子非常生动，比如一家银行如何通过引入“千人千面”的理财产品推荐系统，极大地提升了理财产品的销售转化率，并且有效降低了客户的流失率。这种“数据驱动”、“精细化运营”的思路，让我觉得非常具有启发性。另外，书中关于“合规与风险管理”的探讨，也让我印象深刻。作者并没有将合规视为业务发展的障碍，而是将其视为提升业务质量和长期可持续发展的基石。他提出，通过建立健全的合规体系，利用技术手段加强风险监测和预警，可以有效地降低业务风险，从而为业务的稳健发展提供保障。书中还分享了一些关于如何应对监管变化，以及如何利用合规优势来提升竞争力的案例，这对于我们身处监管环境下的金融机构来说，非常有价值。这本书的价值在于，它不仅提供了解决问题的“工具”，更重要的是，它教会了我们如何“系统地思考”和“全面地布局”。
评分初次翻阅《零售金融效能提升术》，我最大的感受便是其内容的“有用性”和“前瞻性”。在当前零售金融市场日新月异、竞争日益激烈的背景下，如何保持敏锐的市场洞察力，并能快速有效地响应变化，是每个从业者都需要思考的问题。这本书恰恰提供了一套非常系统化的方法论。作者并没有局限于单一的业务领域，而是从客户、产品、渠道、运营、人才等多个维度，全方位地探讨了效能提升的可能性。我印象最深刻的是其中关于“产品创新与迭代”的章节。书中详细分析了不同类型的零售金融产品，以及它们在生命周期中的不同阶段所面临的挑战，并提出了相应的优化策略。特别是在新产品研发和旧产品升级方面，作者给出了一些非常具体的指导，比如如何进行市场调研，如何进行原型设计，如何进行小范围测试，以及如何根据用户反馈进行快速迭代。这让我意识到，产品并非一成不变，而是需要持续的关注和优化，才能保持其市场竞争力。书中还提到了“跨界融合”的理念，鼓励金融机构打破思维定势，与其他行业进行合作，创造新的服务模式和产品。这一点让我觉得非常具有启发性，因为我们常常被传统的行业边界所束缚，而忽略了潜在的合作机会。此外，书中对于“数字化转型”的论述也相当深入。作者不仅强调了技术的重要性，更重要的是强调了以客户为中心的数字化转型理念。他指出，数字化不仅仅是技术的应用，更是思维模式的转变，是将技术融入到业务的每一个环节，以提升客户体验，优化运营效率，并最终实现业务增长。书中还通过大量的实际案例，展示了不同金融机构在数字化转型过程中的成功经验和遇到的挑战，这对于我们正在进行或计划进行数字化转型的机构来说，具有非常重要的参考价值。总的来说，这本书不仅提供了理论指导，更重要的是提供了实践路径，是一本值得零售金融从业者深入研读的宝典。
评分坦白讲，我是在一个偶然的机会下接触到《零售金融效能提升术》这本书的，当时正在为部门的业务增长瓶颈发愁，急切地想找到一些切实可行的解决方案。朋友推荐了这本书，说里面的内容很实操，不是那种空泛的理论。拿到书后，我最先被吸引的是它的结构。它没有那种长篇大论的开场白，而是直接切入主题，从多个维度的“效能提升术”展开，每个章节都像是一个独立的战术模块，可以根据实际需求来选择性阅读和应用。我尤其关注了关于“客户体验优化”的部分，作者详细阐述了如何通过Mapping客户旅程，找出痛点，并针对性地设计解决方案。书中提到的“沉浸式体验”和“个性化服务”概念，让我眼前一亮。在当下同质化竞争激烈的市场环境下，如何让客户感受到被重视，被理解，甚至被惊喜，这才是赢得客户的关键。书中提供的案例非常具体，比如一家银行如何通过简化开户流程、优化线上服务渠道，以及引入智能客服，成功地提升了新客户的转化率和老客户的忠诚度。这些案例的描述不仅仅是“做了什么”，更重要的是“为什么这样做”，以及“具体怎么做的”，甚至连一些细节的数据分析方法和预期效果都进行了详细的说明，让我能够清晰地理解其逻辑和可行性。另一个让我印象深刻的是关于“数据驱动决策”的章节。作者强调了数据在零售金融业务中的核心作用，从客户画像的构建，到风险评估的优化，再到营销活动的精准投放，数据无处不在，也无处不在地影响着我们的决策。书中分享了一些数据分析工具和方法，虽然有些技术性，但作者用非常通俗易懂的方式进行了讲解，并且结合了实际业务场景，让即使不是数据专业背景的读者也能理解其精髓。我开始反思我们部门的数据利用率，感觉还有很大的提升空间。这本书的价值在于，它不仅仅是提供了一些方法论，更重要的是提供了一套完整的思路框架，能够帮助我们系统地思考如何提升零售金融业务的整体效能。
评分《零售金融效能提升术》这本书，老实说，拿到手的时候我并没有抱太高的期望，毕竟市面上同类书籍也不少，很多都停留在理论层面，讲起来一套一套的，但真要落地执行，就觉得抓不住重点。然而，当我翻开第一页，就感觉有些不一样了。作者的语言风格很接地气，没有那些晦涩难懂的术语，更多的是一种娓娓道来的感觉，像是和一位经验丰富的行业前辈在促膝长谈。他分享的很多案例，都来自于真实的业务场景，比如如何通过优化客户旅程来提升转化率，如何通过数据分析来精准营销，如何通过员工培训来激发团队的潜能。这些案例的描述非常详尽，不仅仅是列举了现象，更重要的是深入剖析了背后的原因，以及采取了哪些具体的措施，最终带来了什么样的成效。我特别喜欢书中关于“微小改进，持续迭代”的理念，这让我想起很多成功的互联网产品，它们并非一蹴而就，而是在细节上不断打磨，一点点积累用户的好感。对于我们零售金融从业者来说，很多时候我们过于追求宏大的变革，却忽略了日常工作中的那些“小确幸”，这本书恰恰提醒了我们，从每一个细小的环节入手，看似不起眼的改变，长期累积起来，就能产生巨大的能量。此外，书中对于团队建设和人才激励的部分也给了我很多启发。在金融行业，人是最宝贵的财富，如何留住人才，如何激发他们的积极性，是很多管理者头疼的问题。作者从多个维度给出了建议，比如建立有效的激励机制，营造良好的工作氛围，以及提供持续的学习和发展机会。这些建议都非常具有可操作性，我回去马上就打算在我的团队里尝试一些。总而言之，这本书不是那种让你看一遍就束之高阁的书，而是需要你反复研读，并在实践中不断体会和运用的工具书。它让我重新审视了零售金融业务的本质，也为我指明了提升效能的方向，是一本真正能带来改变的书。
评分《零售金融效能提升术》这本书，对我来说，就像是一个“效率加速器”。在阅读之前，我常常觉得自己每天忙忙碌碌，但似乎总是在原地打转，很难看到显著的成效。这本书的出现，让我开始重新审视自己的工作方式和方法，并找到了许多可以改进的方向。我尤其对书中关于“时间管理与优先级设定”的章节印象深刻。作者在书中详细阐述了如何运用“四象限法则”、“番茄工作法”等经典的时间管理工具，来优化个人和团队的时间分配，提高工作效率。他强调了“聚焦核心任务，避免无效干扰”的重要性，并且给出了很多具体的操作建议，比如如何拒绝不必要的会议，如何高效地处理邮件，如何合理地安排工作优先级等。这些建议都非常实用，我回去之后马上就在自己的工作中进行了尝试，感觉效率确实有所提升。此外，书中关于“创新思维与持续改进”的探讨，也让我受益匪浅。作者认为，在快速变化的零售金融市场中，固步自封是最大的危险。只有不断地拥抱创新，持续地改进，才能保持竞争优势。他提出了一些激发创新思维的方法，比如“头脑风暴”、“设计思维”等，并且强调了“鼓励试错，容忍失败”的文化氛围。书中还分享了一些关于如何建立“敏捷开发”和“迭代优化”的机制，来快速响应市场变化，推出更符合客户需求的产品和服务的案例。这本书的价值在于，它不仅提供了提升效能的“策略”，更重要的是，它培养了我们“主动思考”和“持续学习”的习惯。它让我明白，效能的提升并非一劳永逸，而是一个永无止境的追求。
评分这本书给我的感觉，就像是在一个信息爆炸的时代，找到了一张清晰的地图。我之前经常感到自己在零售金融领域的工作，虽然勤勤恳恳，但总觉得效率不高，很多时候是“眉毛胡子一把抓”，抓不住重点。《零售金融效能提升术》则恰恰相反，它提供了一套系统性的方法论，帮助我能够清晰地识别出业务中的关键节点，并有针对性地进行优化。我特别对书中关于“员工能力建设与激励”的章节印象深刻。在零售金融服务中，一线员工是直接面向客户的，他们的专业能力和服务态度直接影响着客户的体验和银行的声誉。作者在书中详细探讨了如何通过有效的培训体系，提升员工的专业技能和综合素质，并且如何通过建立科学的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。他强调了“以人为本”的管理理念，认为只有员工满意了，才能更好地服务客户。书中的一些关于“股权激励”、“绩效考核”、“职业发展通道”的建议，都非常具有参考价值，我回去就打算和部门领导讨论一下，看能否在团队内部落地一些。此外，书中关于“技术创新在零售金融中的应用”的论述，也让我耳目一新。作者并没有把技术仅仅看作是锦上添花，而是将其视为提升效能的“利器”。他详细介绍了人工智能、大数据、区块链等技术在零售金融业务中的实际应用场景，比如智能风控、智能投顾、区块链支付等，并且分析了这些技术如何帮助金融机构实现降本增效，提升客户体验。这本书的价值在于，它不仅提供了“做什么”的指导，更重要的是，它教会了我们“如何思考”。它让我明白，提升效能并非一蹴而就，而是一个持续学习、不断实践、不断优化的过程。
评分非常好！
评分好评！
评分好
评分还不错，可以静下心来好好学习了
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