![谈判：如何制定使各方都获益更多的协议 [Negotiation]](https://pic.windowsfront.com/12286236/5a572011N5d020170.jpg)
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适读人群 ：企业法务、项目管理条·经典理论+实战案例 谈判无处不在，但并不是每个人都能掌握谈判的技巧，所以往往会陷入“讨价还价”的激烈争执，*后无果而终。如何使谈判有章可循，如何在谈判过程中与对方建立良好的关系，轻松达成让双方均能获益更多的协议，是每个谈判者都迫切需要知晓与学习的。书中“分步指导+案例穿插+行动清单”，可操作性很强。
·25年经验+大公司背书 作者是拥有25年从业经验的神经语言程式学（NLP）的实践大师，也是微软公司创新计划欧洲区主要培训师。他创办的培训机构为全球范围内知名企业，如英国卫报传媒集团及推特等提供提升谈判力和影响力方面的培训服务。
内容简介
你觉得谈判是会议室的战场吗？别轻易下定论。不论是在职业生活和个人生活中，我们都需要谈判，但不必为了达到目的而把谈判搞得像打仗一样。事实上，通过合作你将达成更棒的交易并建立良好的关系。
在《谈判》一书中，加文?普雷斯曼分享了他的双赢谈判策略，展示了如何准备并进行谈判，从而在各种谈判情形下——不论是与新客户拟定合同，购买房产，还是解决*为棘手的家庭矛盾，让你方和他方获得满意的结果。
本书中包含丰富的分步指导、说明性案例和自查清单，提供了实用性的指导，帮助读者提升谈判技巧，增强个人和职场关系。
作者简介
加文?普雷斯曼（Gavin Presman）是神经语言程序学（NLP）的实践大师，也是微软公司创新计划欧洲区的主要培训师。他还于2002年创办了一家专业培训机构——Inspire公司，在全球范围内提供有关提升谈判力和影响力方面的培训，服务过的客户来自各行各业，从主流传媒公司到科技公司，包括卫报传媒集团、微软、推特等知名企业，还有像全球广播公司和How To学院之类的创新型企业。精彩书评
在当今的商界中，许多人都遗忘了这本书中传递的一个简单信息：合作是成功之路。我尤其喜欢书中关于谈判的实用建议和步骤清晰的指南，它们可以教你将合作的策略运用到生活中需要达成协议的领域。如果要我推荐一本关于谈判的书，非这本书莫属。
——凯瑟琳?萨克斯顿（Kathleen Saxton）
灯塔（The Lighthouse）公司创始人兼CEO（首席执行官）
加文是一个奇才。如果你和他相处过，你就会喜欢上这本书；如果这是你*次见识他的才华，那你一定不虚此行。
——迈克?诺尔（Mike Nohr）
Fold7 广告公司CEO，《金融时报》前专栏作家及Kitcatt ohr公司创始人
读到如此真诚、实用而且令人愉快的谈判艺术指南真是太棒了。多年来我一直运用这种指南与自己的客户打交道，所以我知道它会给那些需要通过谈判达成目的的人带来多大的帮助，我会把这本书强烈推荐给身边的推销员、买家或管理者。
——迈克?莫顿（Mike Morton）
领导力和影响力培训师
加文的书具有创新性，因为它提供了进行有效谈判所需的简单可行的实用步骤。我一直在和我的学员分享书中的实用故事、工具和技巧，而且切实看到了这些方法在真实生活中的作用。
——史蒂文?法恩（Steven Fine）
英国Lumina Learning 公司高阶执行师
谈判技巧在各个商务领域都发挥着重要的作用。能有这么一本分享长期合作文化的书真是太棒了，它还教给了读者制定更好的协议的实用技巧。我会推荐团队里的所有人阅读这本书；如果你希望你的团队更加成功，我建议你也读一下这本书。
——纳伦?帕特尔（Naren Patel）
Primesight公司CEO
目录
对本书的赞誉 / I序 言 / V
引 言 好的谈判为何会带来和谐的人际关系与职业关系 / 1
第一章 让你的谈判策略结构化 ／ 9
你是否真想谈判 ／ 14
区分谈判和讨价还价 ／ 15
谈判前的自查清单 ／ 20
第二章 步骤一：准备进行合作性谈判 ／ 21
平等第一 ／ 23
区别销售和谈判 ／ 27
4P：在谈判之前要问的实际问题 ／ 29
转换态度：先要在乎 ／ 30
“先大我，后小我” ／ 31
心理准备的自查清单 ／ 34
第三章 步骤二: 准备一份计划 ／ 37
了解变量的力量 ／ 39
完整“购物清单”的价值 ／ 44
使用三步骤WIN矩阵 ／ 46
触及红线便抽身离开 ／ 48
其他选项：除了进行这个交易，是否还有别的选择 ／ 49
有效准备工作清单 ／ 52
第四章 步骤三：了解合作伙伴的视角 ／ 53
了解协议的绿色区域 ／ 55
创建协议的绿色区域 ／ 59
超越对方的梦想 ／ 62
从对方视角进行准备的自查清单 ／ 63
第五章 步骤四：讨论 ／ 65
“如果”的力量 ／ 69
改善用心倾听的机会 ／ 71
提问：询问开放性问题 ／ 75
苏格拉底式提问：原因背后的原因 ／ 77
封闭性问题 ／ 79
停顿的力量 ／ 80
关于提问技巧和默契的解释 ／ 82
达成共识并建立合作性的态度 ／ 84
讨论阶段的自查清单 ／ 87
第六章 步骤五：提案 ／ 89
书面语的力量 ／ 93
陈述利益所在：“怎么做”背后的“为什么” ／ 93
提出行动号召 ／ 95
有效提案的自查清单 ／ 97
第七章 步骤六：议价 ／ 99
“如果”的魔力 ／ 102
同意进行议价 ／ 102
积极倾听及运用沉默来达成协议 ／ 103
缓慢小步行动 ／ 104
保持合作 ／ 106
时钟嘀嗒：避免截止日期的压力 ／ 107
叫暂停 ／ 108
提防夸大或贬低 ／ 109
保持让双方处于协议区 ／ 109
议价的自查清单 ／ 112
第八章 步骤七：达成协议 ／ 115
执行中的协议 ／ 118
通过“搁置”达成协议 ／ 120
我需要律师来帮忙拟订合同吗 ／ 120
协议的自查清单 ／ 121
第九章 理解人类的操作系统 ／ 123
这对于谈判有何意义 ／ 131
带着意识谈判 ／ 132
了解操作系统的自查清单 ／ 134
第十章 了解人格特征，创建更好的谈判 ／ 135
找到你的火花：性格的原型和不同方面 ／ 138
人格的八个方面 ／ 140
四种人格原型：你的谈判色彩风格 ／ 144
灵活的价值 ／ 152
了解并在谈判中使用人格特征的自查清单 ／ 153
第十一章 谈判的七个步骤在家庭中的运用 ／ 155
步骤一至三 在家进行谈判的准备 ／ 158
步骤四 讨论：倾听和被倾听 ／ 163
步骤五 提出解决方案 ／ 165
步骤六 讨价还价 ／ 165
步骤七 达成协议 ／ 166
家庭谈判的自查清单 ／ 167
第十二章 避免某些谈判者常用的圈套 ／ 169
吹毛求疵：“科伦坡套路” ／ 172
示 弱 ／ 173
红鲱鱼 ／ 173
更高的权威 ／ 174
不情愿的买家/卖家 ／ 175
劣中选优 ／ 176
“好警察”/“坏警察” ／ 177
避免圈套的自查清单 ／ 178
结 语 付出越多就能收获更多吗 ／ 179
推荐读物 ／ 183
作者简介 ／ 186
精彩书摘
第二章 步骤一：准备进行合作性谈判本书的写作方式与大多数谈判类书籍有一点关键的不同：相信双赢不仅是为自己考虑，也是为对手考虑，希望他能得到更多。或许正是这点不同让你捧起本书，而不是其他教你用双赢策略达到目标的书。在谈判中持有这种态度将让你的思考和行为方式有所不同。它可以增强信任和默契，最终为所有人创造更满意的结果。因此，谈判的第一步是要做好心理转换，采取合作性态度并朝着达成让双方获得更多利益的协议的方向而努力。
我们将这个过程分为三个步骤，这也是谈判的前三步。我们从这里开始培养一种合作性的思维模式，思考我们到底为什么想要合作并达成协议。在开始谈判之前，你需要确定自己愿意达成协议，然后才能以平等的姿态进入谈判。
平等第一
2005年早春的一天，我走进了伦敦的一家德国摩托车展厅，24 谈判:如何制定使各方都获益更多的协议准备买一辆新摩托车。几年来我一直都驾驶这个品牌的摩托车，得知这种新车型开始发售我非常激动，因为我虽然在报纸上了解过它的消息，但还没在街上看到过它的身影。我已经电话联系了全国各地的代理商，得知有很多人也在等货，不过有一家代理商下周会来一批货。我像专家准备谈判一样，做了充分的准备。我考虑了所有的因素，创建了“购物清单”（详见第三章），甚至考虑了自己要用到的谈判工具。我在笔记本上做了笔记，信心满满。我骑车前往，一路畅通，还在途中对车子进行了喷气冲洗，希望
可以通过折旧换新获得最佳交易。
推销员热情地来到我身边。攀谈一会儿之后，我告诉他想和他谈谈购买新型1150R摩托车的原因。不过，我心里记着我祖母关于“热情有价”的建议，就告诉他自己还有一些别的选择，而且认为新车型上的一些附加功能有些累赘，而且价格昂贵。我不想让他觉得我非常想要买新车，怕他会对此心理加以利用。我向他解释，想要和他探讨一下细节，看看他能提供哪些具体的成套服务，所以貌似我向他透露了不少自己的准备工作。我当时手握一个黑色本子，摆出随时准备参考的样子，这或许会给人一种印象：他需要我多于我需要他。
这位推销员显然很专业，他向我提出了一个简单的问题：“您试驾过吗？”
我诚实地回答说“没有”，但解释说自己看过很多评论。他的态度有所转变，双臂交叉，身子稍微向后一靠。
“如果您没有百分之百确定这就是您今年夏天想要驾驶的摩托车，我实在是无法和您谈论与购买相关的问题。事实上，楼下有一辆装备完善的样车，在我们进一步讨论之前，我强烈建议您试驾一下。”
我清楚他这么说的意思，但也对他的建议表示了感谢。作为一个铁杆车手，我要找的是一辆可以伴我到晚年的摩托车，而且是我要买的第一辆全新车，我想要确定自己的选择是否正确，所以我接受了他的提议。
当他给我这个建议的时候，我怀疑他如果不是在我拿出笔记本之前看过我的谈判笔记，就是看穿了我的心思。我确实不明白在ABS（防抱死刹车系统）上多花1 200英镑有什么意义，但我也知道订购的所有摩托车都有这个系统，而且无法拆除。我想要在谈判中以此为筹码，而他打算用他的建议来应对这个问题。
“不要在公园里开得太快，那里有测速摄像头。在直行的情况下把速度提升到30迈，然后使劲拉刹车，看看会发生什么。然后你就知道安装ABS是不是物有所值了。”
我听了他的建议，效果立竿见影。我看到了刹车的神奇之处，我现在有些无力坚持自己不想要ABS的想法，因为现在我需要它了。
这位推销员的做法并不特别，这是任何推销员在进入谈判之前都应该做的事情。他是在确定销售达成的前提，即在谈判之前，确定和自己交易的人确实想要买讨论中的摩托车。他是在确保存在平等的谈判基础，以及达成双赢的条件。他是得知我还在考虑其他几家竞争产品之后，尝试坚定我的态度。
果不其然，他的做法起到了一定的作用。我回来时笑容灿烂，当天购车的愿望也加强了。他感受到了这点之后，就开始转变态度。他轻松地坐下来，启动他的电脑，好像他根本不需要卖车，反而我购车的欲望要远大于他卖车的欲望。然而，当他之后决定用谎言来提升这部摩托车的卖点时，信任荡然无存。他并不是在寻求双赢或者平等。幸运的是，我做了充分的准备。一位诚实的代理商已经给我展示过他正盯着的屏幕，可以从上面跟踪BMW（宝马）工厂的订单，所以我知道他和我说的并不完全属实。
我借口有事离开了。事实上，这家经销商对我过去的经验抱有偏见，这就足以让我决定去和别人交易了。
在此讲述这个故事是为了说明三件我们在谈判之前应该做的事情：第一，确定双方都想做交易；第二，让对方知道你的态度；第三，思考并表现出你想要寻求最佳合作。这是让谈判产生非凡效果的基础。
我们在谈判中寻求的就是超出寻常的结果。我们指望创建为双方增值的协议，这意味着我们要在谈判的过程中寻找分到更多“曲奇饼”的方法。为此，我们要采取一种愿意合作的态度，而发生在摩托车展厅的事情则与此相反。我和推销员很快形成了各自的立场，我们开始玩游戏，而不是就真实的情况敞开心扉。我也有责任，因为我一开始就试图扮演“不情愿的买家”（见第十二章有关“避免某些谈判者常用的圈套”的内容），其实我第一步就走错了。当推销员玩起饥饿销售并夸大该型号的稀缺性时，我就可以确定没有了合作的可能性，于是就转身离开了。
只有愿意合作，我们才能以双赢为目的，制定更有利于双方的协议。我相信，如果我们汇聚资源、集思广益而非千方百计地相互欺骗，我们将能制定一个为双方创造更多价值的协议。如果不理解这种态度的重要性，继续读下去也是浪费时间。
区别销售和谈判
在开始谈判之前重要的是确定已经完成销售过程。一个好的推销员在谈钱之前都会这么做，这也是摩托车推销员所尝试的做法。如果你在是否交易方面还未和对方达成共识，那你们在进入谈判时就不平等，为了达成协议，你的付出将超出合理的范围。这就是为什么在谈论交易之前对交易原则达成一致会如此关键。所以，要让对方确认自己希望达成协议，并认同你们所讨论的关键因素的价值所在。就实际而言，这常常意味着寻求“原则
上”的一致。拥有这种一致可以让你们知道双方是为制定对彼此都有利的同一个协议而谈判。我坚持要先获得这种一致的原因在于，如果没有这种一致，整个谈判过程就会成为一场戏剧性的表演，使得双方偏离他们的初衷。
因此，你必须确定在谈判之前销售过程已经结束。在实践中如何确定这点与你所讨论的约定有关，不过大多数情况是对方承认他们想要进行交易。下面有几个标准谈判情境中的例子。
■ 房地产经纪人会问：“在和房主谈细节之前，你确定这就是你要买的房子吗？”
■ 汽车经销商会在谈论成套服务之前问：“这辆车是你们家的正确选择吗？”
■ 调解者会询问：“你们双方现在是否愿意合作，找到一个避免你们走法律程序的协议？”
■ 足球运动员的经纪人可能会问意向球队：“在我花时间进行一个对球员和你们俱乐部都合适的交易之前，你确定我的球员适合你们球队吗？”
获得谈判的承诺 试一试
假设你正在参与一场谈判，或者想想你生活或工作中涉及互利谈判的一个真实情景。你会用怎样的措辞对一项交易达成“原则上”的一致？你将如何确定对方事先承诺和你谈判？在这个过程中，你如何建立为双方利益而谈判的理念？利用上述样本作为指导，写出一些例子，你将熟悉如何获得对方认可，进行对双方都有益的谈判和合作。
问问你自己：“我怎么做才能让我的谈判对手公开承认我们都在积极寻求解决方案？”你会怎么说？你会当面、通电话还是用邮件来让对方做出声明？如果你手头正好有一个真实的谈判，那么立刻拿起电话或者给对方发邮件。你会惊讶地发现如果你们双方都想
要得到解决方案，谈判将会容易得多。
在我们开始对谈判目的进行具体计划之前，应该先了解一下“原因背后的原因”，明确自己推动共识运作的动机。具有合作的态度是整个体系的关键，否则我们得到的可能只是短期的收获和潜在的不信任，只会浪费时间和资源。
4P：在谈判之前要问的实际问题
桑德拉?普罗克特教给我一个简单的工具：在进一步沟通之前对谈判对手进行一些实际调查。桑德拉是我做职业谈判人早期的导师之一，她和一位出色的飞机副驾驶员尼格尔（Nigel）在20 世纪90 年代为首都广播（Capital Radio）的团队做谈判培训。我在桑德拉的讲习班中受益匪浅。我做培训师的这些年来一直在调整并运用这些知识，其中包括在生活中的各个领域练习谈判技巧的重要性。她自己在个人生活和职业生涯中运用她的“双赢谈判”的故事说明了这些原则具有重要的实际意义。这个工具很简单，就是一组问题。它可以帮助你在继续讨论眼前更为实际的问题之前对你的谈判对手进行思考。
桑德拉把这些用来深入了解谈判对象的问题称作4P。
■ 过去（past） 他们有怎样的经历？你可以通过哪些记录来查看他们做过的交易？
■ 偏好（preference） 他们喜欢什么？什么变量会特别吸引他们？
■ 偏见（prejudice） 他们不喜欢什么？什么变量可以不予讨论或者不值一提？
■ 性格（personality） 他们是怎样的人？我们需要知道关于他们的哪些特点来帮助我们更有效地进行谈判？
你可以把4P 想象成“4 个样”：他们过去是什么样？他们喜欢什么样？他们不喜欢什么样？他们现在是什么样？这些简单的问题将帮你弄清楚哪些变量和过程会促成一个适合所有人的交易。
我们将在第十章对性格进行详细探讨，在这里只要清楚人们的性格会影响他们与你谈判的方式即可。我常常想起我的叔祖父本尼（Benny），他曾经在伦敦的珠宝角（Jewellery Quarter）做珠宝生意。他从不讨价还价，因此他在哈顿公园（Hatton Garden）非常有名。如果你有一件东西想让他收购，你必须给出一个合理的价格，因为他会把你的报价当成最终报价，简单地回答“行”或“不行”。在卖给他珠宝之前知道这个信息会给你带来很大的帮助。
使用4P 试一试
思考一下之前练习中出现的谈判情景。针对真实的或想象中的谈判对象问问这四个问题，并把你的答案记录下来。反身自问：“我如何利用这些信息为我们创造出更成功的交易？”
转换态度：先要在乎
许多年以前，在利物浦上大学期间，我带领一小组销售人员向市民家庭出租日光浴浴床。你可以想象，这是一个相对垄断的市场，所以人们愿意支付大约每周20英镑的租金在家里放一个日光浴浴床。我们也出售浴床，但只卖给那些有要求的家庭，因为租赁市场才是利润所在。
有一个月我雇用了一名叫吉娜（Gina）的新电话员，她的工作是打电话给现有的租户并尝试通过提供小额折扣说服他们续租。这个工作很简单，但会带来丰厚的回报，这样我们就无须把床收回再重新寄到其他地方。吉娜为人热情，对别人的事情总能感同身受，电话接通不久她就能和陌生人热络起来。对此我起初有些恼火，并担心她在通话中花费太多时间。然而，虽然她进行电话呼叫的频率不高，但她却比同组其他人的业绩好很多。她是在建立一种信任，让人们愿意和她交易，而对方所要求的折扣却远低于平均水平。
一天，她来找我并提出了一个绝妙的计划——建立一个租赁购买计划或会员制度，这无疑对所有人都是有益的。这个计划不仅成为畅销品，而且那位给吉娜提这个建议的客户甚至向她的亲戚转卖了12个套装。吉娜的故事告诉我们，耐心在客户关系中产生了多么大的力量。只要花时间了解人们的真正需要，你就能创造让双方都受益的定制服务。
“先大我，后小我”
关于合作谈判的最后一个心理准备，就是了解“先大我，后小我”的重要性，并看到和谈判对象合作比孤军奋战能够取得更大的成就。在进行实际的准备之前，要意识到我们的目的是通过合作得到大于仅靠自己所能获得的成就。我们这么做并非是把自己的利益放在次要地位，而是认识到我们自身的利益只有在作为双方协议的一部分时才能最大化。除非我们找到共同的利益，否则我们难以明显扩大个人利益，利益保障更是无从谈起。只有当我们意识到对方的想法和策略能够帮我们增加个人利益时，我们才能进行真正的合作性谈判。
这种意识超越了“三个臭皮匠赛过诸葛亮”背后蕴藏的实际因素。正如作家暨G5领导力的联合创始人史蒂文?史密斯在他的《催化剂》一书中所指出的，虽然有19人获得了前15项诺贝尔物理学奖，但是在最近的15年中，该奖项授予了42个人。有效协作的能力已经越发重要，在商界和科学界都是如此。史密斯同时提到了一项由心理学家约翰?戈特曼（John Gottman）进行的关于3 000对夫妻的划时代研究。戈特曼发现那些相互协作的夫妻永远在一起的机会更大，而且他们在生活中获得的共同成就更大。然而，除去这个简单的短期成功，我们这个社交互联的世界中似乎还有其他的原因使得与他人协作并有效工作的能力至关重要。史密斯写道：
在互动性的社交世界，信心和能力一起形成关联，这种关联是个人能力与他人需求的契合。关联存在于哪里，信心和能力就常常跟到哪里。
西蒙获得营销合同 案例研究
在第一章，我们介绍了凯瑟琳为得到公司商务总监的职位而准备谈判的故事。我们会在第三章接着讲凯瑟琳的故事，现在我们来看看如何将第二章介绍的工具运用到一个为财务部门提供服务的设计公司。这是一个由10 人组成的团队，它们刚刚获得了为一家大型银行针对12~19 岁青少年的新型储蓄账户设计“附属品”（手册、海报和在线材料）的任务。
现阶段，我们知道所有人都想进行交易，现在该由公司总经理西蒙（Simon）与银行的市场主管卢卡（Luca）为此进行协商了。事情因为银行采购组的介入而变得复杂。这个小组由专业谈判者组成，他们的工作是确保银行以最优惠的条款购置所有东西。
西蒙可以使用下一页中的清单询问自己对谈判对象和对方公司的了解程度（4P）。他发现虽然自己以前在不同的领域为这家银行工作过，但他可用的信息并不多。于是，为了得到更多信息，他联系了自己认识的人。他的熟人让他对市场营销主管的性格进行了解。他发现卢卡善于分析且注重细节，因为对方曾经为项目设定详细的时间表并花费额外时间呈现和监控这些项目计划。他发现这个银行的一些代理机构轮用办公桌（偏好），而且得知现有的机构在汇报和发送电子文档备份方面没能满足其需求的原因（偏见）。
通过深入了解关键联络人卢卡喜欢的工作方式及之前双方合作中存在的问题，西蒙发现了这位市场营销主管所看重的东西（细节、严谨的项目规划及一个符合银行标准的小时费用计算法）。重要的是，他也了解到卢卡不看重的事情，以及可以用来让交易更吸引该银行的事情（项目规划）。
掌握了这些信息之后，西蒙更加确信自己能够制定一项协议，借此不仅能带来更多合作，而且能以一种对银行和自己公司都有利的方式工作。他的主要发现是，虽然他必须同意一项设计的标准小时费用，但他能够将其他为公司增值的收费项目也包括进来，从而让他的团队为这家银行提供全力以赴的高效工作。
初步的准备工作让西蒙清楚他想要进行交易并与银行建立长期的关系（清单中的第一个问题和第四个问题）。同时，他从与不同银行雇员的讨论中发现，银行也想要寻求一家能够发展长期伙伴关系的机构。
你可以自己过一遍清单中的问题。从西蒙那里你能学到什么？怎样为下个谈判做好准备？
心理准备的自查清单
■ 你是否真想达成交易？
■ 你是否确定对方愿意达成交易？如果是，对方是否向你表达过相关意愿？
■ 你们是否感到平等，并要就制订互利的解决方案进行谈判？
■ 你是否想要和谈判对象建立长期关系？
■ 你会怎么做来确定对方愿意寻求对各方都有利的解决方案？
■ 你如何让对方当众或向你个人表达出达成双方合意的解决方案的意愿？
■ 你是否知道他们喜欢什么？（偏好）
■ 你是否知道他们不喜欢什么？（偏见）
■ 你是否研究过对方过去达成的协议，作为这次谈判的参考？（过去）
■ 你知道对方的性格吗？（个性）
前言/序言
好的谈判为何会带来和谐的人际关系和职业关系
在事业刚起步的时候，如果我在谈判中失败了，不论原因是什么，也不论我事后如何尽力保持理智，我都会感觉失败和我自己有莫大的关系。我常常会花费大量的精力让自己克服挫败感，而思想斗争通常会在我振作精神之后长期困扰着我。
不论是在工作还是生活中，谈判的结果都有着广泛的影响。错过谈判机会或者谈判不顺则意味着失败，这往往也是谈判对手的失败。我们可能会在财务上受损，可能会失掉信心，甚至可能失去他人的尊重。有时候，这是因为我们连再次谈判的机会也看不到了；而有时候则是由于缺乏技巧，我们感到不适、尴尬和胆怯，从而匆匆结束谈判。参与我的课程的学员，甚至身经百战的商人也常常觉得谈判充满压力，谈判结果不尽如人意。我在提高谈判技巧上的转折点发生在被某人占了便宜之后，当时我耿耿于怀，感觉自己明显是被高手玩弄了。于是，我决定吸取教训，采取一切可能的方法避免重蹈覆辙。这次教训并非发生在会议室或客户的办公室中，而是在我母亲的厨房里；这次教训也并非汲取于长辈，而是从我六岁的侄女米莉（Millie）身上学到的。米莉是我步入成年的纽带。她出生时我哭了，因为我意识到自己已经跨过一个代际。令人欣喜的是，虽然我们之间有代沟，但我们一起玩得很开心，很快我就发现她虽然只有六岁，却相当机敏。
那是我第一次在我母亲家照看她。我满心热忱、急于讨好她，整个下午不仅是一副完美叔叔的形象，而且还成为她的挚友、圣人和老师。下午5点，我就已经做完了米莉要求的所有事情。我在筋疲力尽的情况下，还仍然陪她在公园多骑了半个小时双人靠背自行车。我给她买了冰激凌和薯片，并且和她一起拼好了拼图。我疲惫不堪，但完成任务的快乐远远超出了我的疲劳感，我高兴地收起米莉的东西，准备送她回家。
“快，米莉。该找妈妈了，我们先把鞋穿上……”
“不。”她一边说着，一边摇了摇头。
“哈，快点啦！我们来穿上这漂亮的小红鞋。我们得走了，不然……”
“不要鞋子。”
“可是……”
“太紧了。”她嘴上这样说，也不解释一下这鞋在一小时之前为什么一点儿也不紧。
我试着等了几分钟……然后央求她。之后，我试着让她发发善心，提醒她我之前对她的好，但就像我遇到的许多客户一样，之前的恩惠在更强烈的新需求面前变得黯然失色。
我试着强硬起来，但米莉根本不买我这个好叔叔的账，而且知道如何戏弄我。看到她下嘴唇微微颤抖，我换了一种方式。
“来，咱们看看怎么才能高兴地回家，”我一边说着，一边把鞋放到我们之间的桌子上，“那么，我们要怎么做呢？”
我用的是我的导师约翰?塔利（John Tulley）传授给我的一个技巧。约翰是一个谦逊明达的人，他教给我很多在逆境中与难以相处的人打交道的方式。他总是说，询问对方怎么办的魔力在于转嫁权力，从而创建合作的空间。我在工作中经常使用这个技巧，屡试不爽，但这对一个六岁的孩子能否奏效还不得而知，不过这个时候我已经准备好千方百计来阻止米莉的眼泪。
我看着鞋子，等着米莉的回答。她也看着鞋子，满足于自己的随心所欲。她的眼睛开始在房间里搜索，然后目光固定在身后的某个东西上。她目不转睛，咧着嘴笑起来。当我顺着她的眼神转过身时，我看到一个玻璃罐，里面填满了我母亲亲手做的巧克力曲奇（大概是为了在她的孙子孙女经常做客的时候“贿赂”他们）。我后悔自己没有早点想到有这个“神器”。
“哦，我知道了。如果我给你一块奶奶做的曲奇，你就会穿上鞋？”
这是我在生意场上经常用到的基本谈判原则：找到对方需要而你可以以低成本提供的东西，来完成你的交易。米莉的顺从让我如释重负，我却忘了应用另外一个关键原则。
我给了米莉一块曲奇，然后微笑着等她吃完。
“好了！我们把鞋穿上吧。”
“不。”她摇着头说道。
“嘿！我们说好的呢？”
米莉只是向后靠到椅子上，竖起两根手指。
“两只鞋，两块曲奇。”我啧啧地自言自语，才想起另一个谈判的基本原则：先得到，再给予。永远如此。
至今我都不知道米莉是早有预谋还是意识到了自己是游戏的掌控者，利用了我的弱势地位。对她来说，那不过是游戏，而我却后知后觉，虽然我每天都在工作中做这种游戏。
这时我知道是时候用上那句“关键的话”并附上条件，要求米莉先行动了。
“好的，米莉。如果你把鞋穿上，我就再给你一块曲奇。”
简单地用“ 如果你…… 我就……” 来设定协议和用“ 我会……如果你……”具有天壤之别，我会在第七章“议价”中对此进行详细解释。
于是，米莉穿上鞋，又得到了一块曲奇，然后我们安静地向我姐姐家走去——至少在米莉对自己的鞋感到厌烦之前是如此。
从那天起，我一有机会就会尽量将谈判的关键原则运用到生活的各个领域，现在我也教别人这么做。相比以前的惊慌失措和感情用事，如今谈判对我来说已经是顺其自然的事情，它带给我的乐趣不亚于那天米莉比我略胜一筹时的感觉。希望通过使用本书中的原则，你也能享受谈判的乐趣。
在后面的章节中，我将解释我在Inspire 和How To学院的课程中所教授的谈判体系。这是一个任何人在任何生活领域（不论是职业生活还是个人生活）中都能用到的体系。它可以让谈判体验毫无压力、氛围融洽且充满收获。这套体系的形成基于我对谈判和商业心理学25年的个人和职业研究，为了适用于当今的合作性商务文化，我还对其中的内容进行了调整。本书中的原则都有相应的案例说明，后面还附有自评量表，可以帮助你直接运用这些策略。不论你是一名地产经纪人还是在街上遛宠物的爱心人士，不论你是以销售为生还是以采购为业，不论你是想要影响你的老板、挚友还是你的客户，本书都能帮你做好准备并投入到每个谈判和协议中。它将让你的谈判变成一段更加有意义且有价值的体验。
我已故的英文老师斯图尔特（Stewart）先生曾经说过：“当你先为他人着想时，你自己受益最多。”在谈判时要谨记这句话，因为人们能很快感受到别人的自私，继而会产生不信任感。合作时形成的信任和伙伴关系将超越眼前的问题，带来长远的影响。
可以说，本书对谈判的讨论是基于道德的角度：倾向于合作而非竞争，旨在促成一个让所有人都收获更多的协议。如果你要在这里找到一些技巧来逼迫别人同意只满足你个人需求的协议，那你就来错地方了。就我的经验来看，高效的谈判者并不只是把“平等交换”看作让自己赢得更多的策略，而是深知这是有效谈判背后的基本原则。因此，他们在意的并不是自己能获得什么，而是双方怎么才能够合力让谈判结果超出各自利益的总和。他们相信交易就是为了创造性地使用双方的资源，让双方通过合作受益。虽然这种方法需要更精心的准备、更多的时间投入，甚至更多的努力，但是它也会带来更加丰厚的短期和长期成果。
你可以从头到尾，按照从基本内容向进阶部分的顺序来阅读本书，也可以为了应对特定挑战、对手或达成目标而直接翻到进阶部分寻求帮助。你还可以两者兼备，先通篇阅读，然后在遇到特定谈判时选择性地回顾并批判性地运用这些经验。
最重要的是，你要清楚如何运用这些原则，并且开始练习这些谈判技巧。作为辅助内容，每个章节都包含一些实践练习、案例和总结。你可以在推特上关注#CollaborativeNegotiation（合作性谈判），分享你的经验并学习其他人在这方面所进行的尝试。
虽然本书是我独自一人完成的，但书中观点的产生离不开他人的帮助。我受到了许多业内专家的启发，包括齐格?金克拉（Zig Ziglar）、史蒂芬?柯维（Stephen Covey）和艾伦?皮斯（Alan Pease）。多年来，我有幸受到了一些杰出人士的亲自指导，包括沃纳?艾海德（Werner Erhard）、理查德?班德勒（Richard Bandler）、保罗?麦肯纳（Paul McKenna）和桑德拉?普鲁克特（Sandra Proctor）等。我和一些英国最棒的培训师共享培训平台并且共事，其中包括迈克?莫顿、保罗?肯尼（Paul Kenny）、斯图尔特?德森（Stewart Desson）和史蒂文?法恩。最近，我有幸与《催化剂》（Catalyst）和《自我经济学》（Egonomics）的作者史蒂文?史密斯（Steven Smith）及领导力合伙人团队（Partners In Leadership Team）合作，他们在责任制方面的突出工作为其所服务的企业带来了巨大的变化。他们与我分享的观点帮我形成了自己
的思路，所以如果没有他们，也不会有本书。
不过，我最主要的经验教训还是来自那些我不愿提及姓名的人，比如那些我不愿再见到的人，那些我转身离开的人，那些丧失机会与我和其他人一起工作的人，因为他们一心一意只关注自己。同时，我也省略了某些房地产经纪人的名字，感谢他们让我知道什么是不应该做的。
用户评价
这本书的封面设计，简洁而富有力量，那种深邃的蓝色背景，配合着清晰有力的书名《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》，总给人一种沉静而又充满智慧的感觉。我一直认为，谈判是一门高深的艺术，而“使各方都获益更多”更是其中最值得探寻的精髓。在过去的认知里，谈判往往被视为一场你死我活的博弈，但这本书的标题却向我展示了一种截然不同的可能性——一种能够创造价值，并让所有参与者都受益的智慧。 我非常好奇，这本书将会如何去解析“共赢”这个概念。它是否会提供一套具体的、可操作的步骤，让我们能够一步一步地去构建一个皆大欢喜的协议？又或者，它会深入剖析谈判中的心理学，帮助我们理解对方的真实需求和潜在顾虑，从而能够更有效地进行沟通和协调。我期待这本书能够提供一些超越传统技巧的洞见，让我能够从更宏观的角度去理解谈判，从而在每一次的谈判中，都能够做出更明智的决策，达成更加长久和稳固的合作。 这本书的纸张质感相当不错，触感柔和，印刷清晰，字体大小也正合适，无论是封面设计还是内页排版，都透露出一种精心打磨的专业感，这让我对接下来的阅读内容充满了信心。我尤其喜欢它那种不浮夸、不喧宾夺主的设计风格，让我的注意力能够完全集中在书的内容本身，去吸收那些真正有价值的知识。 我一直认为，成功的谈判不应该是建立在牺牲一方利益的基础上，而是应该通过智慧的沟通和策略，去发掘出更大的共同利益，从而实现“双赢”甚至“多赢”的局面。这本书的书名《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》正是点明了这一核心理念。我非常期待书中能够提供一套系统性的方法论，帮助我理解如何在谈判中，有效地识别和创造那些能够惠及所有参与者的价值点，最终达成一个真正意义上的、可持续的共赢协议。 拿到这本书，首先吸引我的是它那沉静而富有深度的封面设计，仿佛预示着其中蕴含着谈判的深邃智慧。书名《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》更是直击核心，它打破了我过去对谈判“零和博弈”的固有印象，让我看到了“共创价值”的全新可能。我非常好奇，作者将如何一步步地引导读者，去理解和实践这种“皆大欢喜”的谈判模式。
评分这本书的封面设计相当吸引人，简约大气，色调沉稳，给人一种专业且值得信赖的感觉。书名《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》直击核心，点出了谈判的精髓——共赢。我一直觉得谈判是一门艺术，也是一项重要的生活技能，但很多时候，我们只关注如何“赢”，却忽略了如何让对方也满意，最终导致关系破裂或者合作不稳定。这本书的标题恰恰满足了我在这方面的需求，它不是教你如何压倒对方，而是引导你思考如何构建一个可持续的、让所有参与者都感受到价值的解决方案。 在拿到这本书之前，我对谈判的理解可能更多停留在电影或电视剧里的那种剑拔弩张、步步为营的场景。但这本书的名字让我看到了另一种可能性，一种更积极、更具建设性的谈判模式。我很好奇它会如何阐述“使各方都获益更多”这一理念。是因为它会提供一些独特的谈判策略？还是会深入剖析人性，让我们更理解对方的动机和需求？又或者，它会分享一些真实的成功案例，通过故事来教会我们如何实践？我期待它能提供一套系统性的方法论，让我能够将书中的知识融会贯通，应用到实际生活中，无论是工作中的商务谈判，还是家庭中的一些小分歧，都能游刃有余。 这本书的装帧质量也很不错，纸张的触感很好，不易反光，印刷清晰，字体大小也适中，长时间阅读也不会感到疲劳。我特别喜欢它使用的那种柔和的排版方式，使得文字看起来很有呼吸感，不至于那么密集压抑。从这本书的整体呈现来看，它无疑是一本经过精心打磨的出版物，这让我对接下来的阅读内容充满了期待。我预感这本书的内容会非常实用，因为它并没有用一些过于晦涩的学术语言来包装，而是直接点明了“如何制定”的实践性问题。 我一直认为，成功的谈判不仅仅是商业上的较量，更是人际交往智慧的体现。许多人在谈判桌上，往往只看到眼前的利益，却忽略了长远的合作关系。这本书的“使各方都获益更多”的副标题，立刻抓住了我。这让我看到了一个更深层次的谈判哲学，它似乎在强调一种“双赢”甚至“多赢”的格局。我非常好奇作者是如何去构建这样一种理念的，它是否会揭示一些不为人知的谈判技巧，或者分享一些颠覆性的思维模式？ 这本书的书名本身就充满了吸引力，它直接点出了谈判的核心问题——如何实现各方共赢。这比市面上许多只强调“击败对手”或“获得最大利益”的书籍要更具前瞻性和智慧。我一直认为，成功的谈判不应该是零和博弈，而是一个共同创造价值的过程。这本书的出现，正好满足了我对这种“共赢”谈判模式的探索欲望。我迫不及待地想知道，作者将如何阐述这一理念，它是否会提供一套行之有效的方法论，让我们能够在每一次谈判中，都能够找到那个让所有人都能满意，并且都能从中获益的解决方案。
评分这本《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》的书名，就像一把钥匙，立刻打开了我对谈判的全新认知。一直以来，我脑海中的谈判场景，似乎都带有几分剑拔弩张的意味，总是在博弈中寻求一方的绝对优势。然而，这个书名却提出了一个截然不同的视角——“使各方都获益更多”，这让我看到了谈判背后更深层次的可能性，一种超越简单妥协的智慧。我迫切地想知道，作者是如何将这一看似理想化的目标，转化为一套切实可行的方法论的。 在翻阅这本书之前，我对谈判的理解，可能更多地停留在如何“说服”对方，如何“压倒”对方。但是，这本书的标题却暗示了一种更加成熟和具有建设性的谈判方式。它让我开始思考，除了直接争取眼前的利益，我们是否还能通过更巧妙的沟通和策略，去挖掘出隐藏在表象之下的共同需求，从而创造出一种“双赢”甚至“多赢”的局面。我期待书中能提供一些关于如何理解对方动机，如何进行有效沟通，以及如何构建互信关系的具体指导。 这本书的装帧设计十分考究，纸张的质感细腻，触感温润，印刷的墨色浓郁且均匀，字体大小也恰到好处，给人一种沉静而专业的阅读体验。封面色彩的搭配，既有深度又不失活力，给人一种既严谨又充满希望的感觉。这种细致入微的包装，让我觉得这本书的内容一定也经过了精心的打磨和提炼，绝非泛泛之作。我尤其欣赏它这种务实而不失格调的风格，让我对接下来的阅读内容充满了期待。 我一直认为，谈判的艺术在于平衡，而真正的智慧则在于如何将这种平衡升华为共赢。这本书的标题《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》恰恰点明了这个方向。它不仅仅是在教导如何去“谈判”，更是在引导我们去思考如何“创造”。我很好奇，书中将如何拆解“获益更多”的构成要素，是否会提供一套系统性的框架，让我们能够清晰地识别和把握住那些能够创造更多价值的机会，从而达成真正意义上的皆大欢喜的协议。 这本书的书名，就像给我打开了一扇通往更广阔谈判世界的大门。我过去对于谈判的理解，总是停留在“你争我夺”的阶段，总觉得这是个需要处处小心、步步为营的战场。但《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》这个名字，却向我展示了一种截然不同的可能性：谈判，可以是一场关于“创造”和“分享”的艺术。我非常期待，这本书能带我走出固有的思维模式，去学习如何真正做到“双赢”，甚至“多赢”。
评分我拿到这本书的时候，首先被它深邃的蓝色封面吸引了。那种颜色，就像平静的湖面，又蕴含着未知的深度，让人忍不住想要一探究竟。书名“谈判：如何制定使各方都获益更多的协议”就像一个邀请，邀请我去探索那个隐藏在表面利益之下的更广阔的空间。我一直认为，谈判不是一场零和游戏，不是一方的得，就是另一方的失。但很多时候，我们却被困在这种思维模式里，最终伤了和气，也错失了更好的机会。这本书的标题，恰恰触及了我一直以来对谈判的困惑与思考，它让我看到了另一种可能性，一种更积极、更具建设性的谈判方式。 我很好奇，这本书会如何具体地阐述“使各方都获益更多”这一核心理念。它会提供一套具体的、可操作的步骤吗？还是会深入剖析谈判中的心理学，让我们理解对方的真实需求和动机？或许，它还会通过一些生动的案例，来展示如何在实际谈判中运用这些原则。我期待它能揭示一些不那么显而易见的谈判策略，那些能够帮助我们在维护自身利益的同时，也能顾及对方感受，从而建立起更稳固、更长远的合作关系的方法。这本书的副标题，仿佛给我指明了一个方向，一个我一直渴望达到的目标。 这本书在印刷上的细节也做得相当到位。书页的纸质厚实且有弹性，翻阅时有种愉悦的触感，而且字体清晰、排版疏朗，即便是长时间阅读，眼睛也不会感到疲惫。封面的设计简洁却不失力量感，那种深邃的蓝色，配合金色的书名，给人一种沉稳而专业的印象。这种用心的设计，往往也预示着书的内容本身是经过认真打磨和推敲的。我尤其喜欢它那种不浮夸、不哗众取宠的风格，让我觉得这本书的内容会更加踏实，更具指导意义。 对于“使各方都获益更多”这个概念，我一直觉得它非常有价值。在很多谈判场景下，人们往往只关注自己的利益最大化，而忽略了对方的感受和需求，这常常导致合作的破裂或者关系的紧张。这本书的标题恰恰点出了这个关键问题，它让我看到了谈判并非只是简单的利益交换，而是一个需要智慧和技巧的艺术。我非常期待书中能够分享一些具体的、可操作的方法，帮助我理解如何去发现和创造那些能够让所有参与者都满意的解决方案。 我被这本书的封面设计深深吸引，那种沉稳而又不失活力的配色，以及清晰有力的字体，都传达出一种专业和可靠的信息。书名《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》更是直接击中了我作为读者的需求。我一直认为，成功的谈判不应该是“赢者通吃”的模式，而应该是一个能够兼顾各方利益，甚至创造出比最初设想更大的价值的艺术。这本书的出现，让我看到了实现这种“多赢”局面的希望。
评分我拿到这本书的时候，首先被它那充满质感的封面吸引住了。那种沉稳的色调，配合着书名《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》那种既直白又富有洞察力的文字，立刻让我感受到一种专业且值得信赖的气息。我一直觉得，谈判不仅仅是商业活动中的一项技能，更是日常生活中不可或缺的一种能力。但很多时候，我们对谈判的理解，往往停留在如何“争取”和“压制”，却很少去思考如何“共创”和“共享”。这本书的标题，恰恰触及了我内心深处对于“更有效”、“更共赢”谈判方式的渴望。 我尤其好奇，这本书会如何去阐述“使各方都获益更多”这一核心概念。它会提供一套颠覆性的谈判策略吗？还是会深入剖析谈判中的心理学，帮助我们理解不同角色的需求与动机？又或者，它会分享一些真实案例，通过生动的故事来展现如何将理论付诸实践。我期待这本书能够提供一套系统性的方法论，让我能够清晰地认识到，如何才能在谈判中，不仅实现自身利益的最大化，更能为对方创造价值，从而达成一种更加稳固、更具可持续性的合作关系。 这本书的排版设计非常人性化，纸张的触感柔和，印刷清晰，字体大小适中，即使长时间阅读也不会感到视觉疲劳。封面的设计简洁大气，没有过多的装饰，但却传递出一种专业和深刻的信息。这种内敛而又充满智慧的设计风格，让我对接下来的阅读内容充满了期待。我预感这本书的内容将会非常实用，因为它并没有用过于艰涩的语言来包装，而是直接点明了“如何制定”这一实践性问题，这让我觉得非常接地气。 我一直相信，一个真正成功的谈判，绝非一方的胜利而另一方的失落，而是一个共同寻找解决方案，让所有参与者都能从中受益的过程。这本书的标题《谈判：如何制定使各方都获益更多的协议》正是如此，它为我提供了一个清晰的指引。我非常期待书中能够揭示一些不为人知的谈判技巧，或者分享一些能够帮助我洞察全局、理解对方深层需求的方法，从而能够在每一次的谈判中，都能做出更明智的决策，达成更具价值的协议。 这本书的书名，就如同一个闪耀的灯塔，指引着我探索谈判的深层智慧。我过去对谈判的理解，常常局限于“你赢我才能赢”的思维怪圈，却忽略了“我们都能赢”的可能性。这本书的副标题，无疑触动了我内心深处对“共赢”的向往。我迫不及待地想要了解，作者将如何勾勒出那个“使各方都获益更多”的谈判蓝图，它是否会提供一套系统性的方法，让我们能够跳出传统的博弈思维，去探索和创造更多合作的可能性。
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