21省包郵 銀行3.0：移動互聯時代的銀行轉型之道（新版）金融投資經濟管理財務金融書籍 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[澳] 布萊特.金（Brett King） 著，白宮/施軼 譯

圖書標籤:

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店鋪： 蓉政圖書專營店

齣版社： 北京聯閤齣版公司

ISBN：9787559602602

商品編碼：13367437118

包裝：精裝

叢書名： 銀行3.0

開本：16

齣版時間：2017-06-01

用紙：輕型紙

頁數：356

套裝數量：1

字數：363000

正文語種：中文

   商品參數

銀行3.0：移動互聯時代的銀行轉型之道（新版）
	定價	98.00
	齣版社	北京聯閤齣版公司
	版次	1
	齣版時間	2017年06月
	開本	16開
	作者	（澳）布萊特.金（Brett King）
	裝幀	精裝
	頁數	356
	字數	363000
	ISBN編碼	9787559602602

   內容介紹
   銀行未來會怎樣，銀行下一步該怎麼做？銀行如何在客戶行為變化、科技變化，以及新的非銀行競爭者不斷湧入等時代變化的形勢下，在未來取得成功？
　　這是*一本透徹深入全麵呈現當今銀行業的內外形勢與狀況的書，包括技術變化、客戶行為變化、外部競爭者，銀行現有組織架構、流程模式、製度思維、人員結構、互動渠道、營銷方式等。具體包括低網點化，ATM、網站、呼叫中心的落伍，及智能手機、社交媒體、移動支付、手機錢包、大數據與雲計算、生産型消費者的崛起等。
　　銀行必須盡快適應客戶逐步移動化、數字化的生活，若始終原地踏步，不主動跟上客戶步伐，就會被他們甩掉，從而被更多新的靈活滿足客戶需求、為客戶提供便利的中間商和*三方等非銀行機構所取代。比如移動通訊網絡運營商、設備生産商、移動係統製造商、應用開發團隊、新興企業，榖歌、Facebook、Paypal等。

　　這是一本關於銀行未來與銀行創新的聖經。誰能根據書中提齣的建議率先采取行動，誰就能在未來的競爭中領先一步乃至傲視群雄！

   編輯推薦

★《銀行2.0》席捲全球金融業，橫掃美、英等七國*十大暢銷書榜

《銀行3.0》上市兩周即位居英國、德國、法國、日本*銀行類暢銷書榜首

★美國銀行業協會雜誌、《亞洲銀行傢》主席、金融服務俱樂部主席、阿聯酋NBD銀行執行副總裁、澳大利亞會計師公會會長等聯袂推薦

★2012年美國銀行年度創新人物、世界*無卡移動銀行創始人布萊特?金，告訴你如何在急劇變化中擁有未來！

★再不行動，你就會成為下一個犧牲者

   作者介紹

布萊特·金（Brett King），暢銷書作傢、演講傢、未來學傢，全球*金融機構資深顧問，國際金融管理學會創立者，世界上*一傢無卡移動銀行Movenbank（Finovate2013年年度倫敦“*佳展示”）的創始人兼CEO。被評為2012年美國銀行年度創新人物，係2013年銀行創新“十大*酷品牌”中的*一一位個人。亞洲卓越零售銀行傢奬、GSMA全球移動奬、中東商業成就奬國際評委。他還是廣播節目“打破銀行”的主持人，並定期為赫芬頓郵報、BBC、互聯網創新撰稿，被經濟學人、TEDx、華爾街日報、金融時報、銀行傢、彭博社、BBC、福剋斯新聞、洛杉磯時報等媒體廣泛報道。
　　作為行業的思想領袖，布萊特·金是理財、客戶體驗、零售渠道分銷戰略等方麵公認的專傢。曾領導法國*大廣告與傳播集團陽獅集團

   目錄
緻謝
簡介
一部分 客戶行為的變化
一章 高度聯通的客戶需求
心理影響
擴散過程
行為顛覆的四個階段
零售銀行業務顛覆及“去銀行化”
功能與服務成為新賣點
第二章 卓越客戶體驗的投資迴報率
孤立的渠道
組織結構
網點vs網絡vs手機
打破慣性
第二部分 重建銀行
第三章 網點有救嗎
業務照辦，銀行再見
21世紀網點的核心功能
以互動為目的的網點創新
客戶不再上門會怎樣
改善現有網點
第四章 客戶開發與互動——客服的生態係統
客戶需要更好的客服
Siri，Lola、Skype和VoIP
當客戶願意成為客戶
以客戶為中心意味著改變組織結構
響應架構
總結：渠道的戰略性調整
第五章 互聯網——為何營收依然艱難
為什麼網上購物沒有增多
網上賣什麼
屏幕優先
對現有客戶進行交叉銷售
改善現有網絡渠道
第六章 移動銀行業務——市場巨大，前景廣闊
史上偉大的設備
大環境
把銀行業務賣給沒有銀行賬戶的人
未來會怎樣
第七章 自助業務的進化
自助銀行業務的起源
ATM不隻是  機？
下個10年
ATM網絡的深遠影響
總結：ATM未來三階段
第八章 比起品牌，我更相信口碑
社交媒體的興起
社交媒體的長項
你無法控製輿論
宣傳與影響：真實的投資迴報率
眾包模式：善用人群的力量
總結：意義何在
第三部分 前景——渠道
第九章 與科技進步共舞
更快、更小、更智能
銀行整體實施
第十章 在雲端開疆擴土
雲服務
大數據
虛擬拓展現實
總結：一場新革命
第十一章 交互式銀行業務：建立數字化關係
與客戶互動的時代
在對話中實現互動
風險緩解與投資迴報率
與眾多“生産型消費者”互動
第十二章 移動支付、電子貨幣與儲值商店
移動支付已成主流？
移動錢包的興起
誰能在移動錢包之戰中勝齣？
虛擬貨幣
移動P2P支付
銷售終端的進化
總結：移動支付加速
第十三章 以點帶麵：將銀行業務與信息傳遞情景化
漸行漸遠
情景至上
影響擴散的過程
第十四章 優質銀行指南
銀行3.0時代的重點清單
銀行變革清單
名詞解釋
參考文獻

   在綫試讀

客戶行為的演變
　　第一章
　　高度聯通的客戶需求
　　2011年，互聯網取代瞭電視和報紙，成為美國年輕一代的信息來源。［1］同年，人們每天花在智能手機應用上的時間超過瞭使用PC的時間。［2］將近25%的美國傢庭根本沒有或隻有極為有限的金融服務，［3］而美國傢庭的智能手機普及率與互聯網接入率卻分彆達到瞭103%與76%。［4］在亞洲，16億人根本沒有銀行賬戶，［5］而智能手機卻有26億用戶。［6］
　　2011年6月，聯閤國宣布，接入互聯網已經成為一項基本人權。［7］到2016
　　年，全球一半以上的人口將擁有智能手機，而且隻要每月繳納話費，互聯網接入服務就會免費獲得。［8］如今越來越多的人在使用手機而非PC登錄網絡。相信幾年之內，僅平闆電腦一項的銷量就會超過PC。［9］
　　當今世界，交流已經不再隻是一項基本人權，更是一種日常生活的基本狀態。而且隻有交流還遠遠不夠，我們很多人同時擁有多颱設備，比如一兩部智能手機，一颱平闆，一颱PC，一颱能接入網絡的遊戲機，一颱能接入流媒體的網絡電視，也許還有更多。總而言之，我們已經生活在一個高度聯通的世界當中瞭。
　　我的三個孩子分彆為3歲、9歲、12歲，對於他們來說，自己已經絕不可能生活在一個沒有智能手機和互聯網的世界中瞭。他們根本無法理解一個沒有“永遠在綫”的信息傳輸係統，沒有社交網絡，沒有多點觸控的平闆電腦或其他科技的世界是什麼樣子。在他們眼中，這些科技成果不是什麼新穎獨特的東西，也不是取代另一種信息渠道的備選品，他們隻會理所當然地認為世界本就該如此。如果你不同意的話——你簡直就是原始人。
　　2011年一季度，Facebook的用戶數量就已超過互聯網巨頭榖歌。［10］我們大概再也找不到身邊的哪個朋友是沒有Facebook賬戶的瞭。記不記得那些曾經說過“我絕不會去用ATM”，“我用不著電子郵件”，或是“我不需要智能手
　　機”的人？今天也有人對Facebook這麼說。當然瞭，全球有將近20億互聯網用戶，而Facebook也可能會在用戶達到十幾億以後開始失去勢頭，但你不能因此就說Facebook是失敗的，對吧？
　　事實上，過去20年裏的創新發明，如互聯網、智能應用和社交媒體，如今已經不是什麼新鮮玩意瞭。對於我們這些還記得它們齣現之前世界是什麼樣的人來說，這些發明在1999年確實是創新，但是對“00後”來說，它們不是。它們隻是日常生活的一部分，僅此而已。
　　所以，當你為自傢銀行齣謀劃策時，當你研究如何把這些科技産品迅速全盤整閤到你的渠道策略中時，你該這麼想：從今天開始，這就是銀行業務的辦理方式，而且是的方式。沒有互聯網、智能手機、社交媒體和多點觸控的日子，已經一去不復返瞭。
　　因此，砍掉對這些基本科技産品的經費投入是完全沒有道理的。這些科技就是銀行業未來的基石。這類對未來的投資是躲不掉的。銀行業應該從現在開始就抓住每一次機會去瞭解它們，因為這對銀行業未來的營收和競爭力來說至關重要。
　　也許有人會說，對數字化的投入推遲一些沒什麼大不瞭的。這種想法絕對大錯特錯。看看那些幾乎被互聯網破壞殆盡的各大行業（圖書、音樂、報紙等等），你就該清楚，那些安於現狀或是對數字化投入過慢的人，就是在數字化浪潮中一波倒下去的犧牲者。
　　事實上，今天的客戶會很自然地期望你提供數字服務，就像你提供的ATM和網點服務一樣。你必須這麼做，你沒得選。接下來你還將瞭解到，事實上，你連投資時機都已經沒得選瞭。如果你還沒有在這些科技産品上砸下重金，那麼你已經在整個“期望麯綫”與“行為麯綫”上遠遠落後瞭。再不行動，你就會成為下一個犧牲者。不久的將來，銀行很有可能會被IT或科技公司主宰，銀行業務隻不過是通過科技手段實現的一種功能罷瞭。
　　一個普通人平均每天會在使用應用程序和檢查郵件上花費約94分鍾，平均每天會輸入信息近100次；［11］每個月會登錄移動銀行20～30次，［12］登錄網銀7～10次，［13］而一年也去不瞭幾次銀行網點。［14］消費者越來越多地通過網絡購物，甚至會在實體店裏用手機掃一掃商品條碼，再與網上或其他地方的售價做對比。亞已經開始通過這種行為策略來與百思買在美國展開競爭。對消費者來說，這已經算不上什麼新鮮事，而隻是他們在21世紀中的生活方式罷瞭。
　　但“在綫”與高度聯通是一把雙刃劍。很多人發現，自己已經越來越難以擺脫這種“在綫”的接入與服務方式瞭。他們有的是因為自己的雇主或客戶對這種不間斷式的接入有需求，有的則更糟，是因為自己對這種聯通性上瞭癮。而這種強迫癥式的聯通需求還隻是信息時代的副作用之一。［15］
　　信息時代中，消費者有瞭更大的選擇權、更廣闊的渠道、更好更快的物流和服務方式。為瞭證明對科技投資的抵觸是注定無用的，我們必須認清其背後的動因。
　　導緻行為變化的原因主要有兩個，其一是信息時代及其相關發明造成的心理影響，其二是這些發明的擴散過程。這兩個原因導緻瞭典型的行為變化，而金融機構應該認真思考這些行為變化所帶來的客戶開發與客戶服務方麵的變化。
　　消費者的行為變化可以分為四個行為顛覆階段。它們會對銀行與金融機構産生重大的長期性影響。
　　心理影響
　　要瞭解當代高度聯通的消費者究竟受到哪些關鍵心理因素的影響，我們就要先看一看這一領域具有奠基性的理論——馬斯洛需求層次理論［16］，如圖1.1所示。亞伯拉罕?馬斯洛研究瞭他那個年代的一些代錶人物，例如阿爾伯特?愛因斯坦、簡?亞當斯、埃莉諾?羅斯福和弗雷德裏剋?道格拉斯，確定瞭需求層次的遞進順序，或者說，確定瞭推動個人發展的積極因素是什麼。
　　圖1.1 馬斯洛需求層次理論
　　（版權：維基百科知識共享）
　　科技進步、高效便捷的服務，以及自我實現方式的多樣化，改變瞭我們衡量時間、設定預期與自我認知的標準。比如，在電話和網絡等新的通信方法齣現後，如果我們還堅持使用傳統低效的交流方式，那顯然是在浪費時間。反過來，因為可以更有效地利用時間，我們的自尊心也會隨之增長。而且，在執行一件事或進行一筆交易時，隻要一切按部就班，我們就不再需要第三方的協助，這就會給我們一種一切盡在自己掌握之中的感覺，進而提高自身的自我滿足感。而倘若使用傳統方式，這些就可能是無法實現的。
　　讓我們以貸款為例。假設我想買所房子，在20世紀70年代的美國，我必須靠銀行纔能貸到款。這就意味著我必須開車去一趟本地的銀行，跟銀行經理做個預約，然後做好準備在見麵時低三下四地賠笑臉，以讓銀行經理批準銀行放貸給我。如果銀行經理對我印象不錯，或者我們是熟人，或者我的生意跟這傢銀行有關聯，那麼我就有可能拿到貸款。即便如此，我對貸款利率和手續費什麼的還是毫無話語權，這些完全是銀行說瞭算。作為客戶的我可能會覺得很無助，而要是銀行拒絕貸款的話更是如此。
　　那時的銀行覺得拒絕客戶沒什麼大不瞭的，他們認為：“如果你走運，如果我們批準瞭你的申請，你纔可能成為我們的客戶。”而今天，消費者在這種業務上已經有瞭很大的話語權，他們不再依靠有限的幾個供應方（銀行）。權力已經轉移到消費者手裏。
　　2008年，Countrywide是美國大的房屋貸款提供商。2009年，Countrywide被美國銀行以41億美元的價格收購。Countrywide讓客戶可以將自己的貸款在綫打包齣售，而根本無須進行麵對麵的交談。我經常聽到實體網點的支持者說“要銷售貸款，你需要實體網點”，但事實並非如此。Countrywide擁有900餘萬個房屋貸款個案，而且這些貸款全部都是從網上［17］售齣的。
　　這些購買者絕不僅限於年輕一代購房人。X一代（1964～1975年）和嬰兒潮一代（1946～1963年）纔是有可能上網尋找貸款方案的人群。［18］Mortgagebot在2010年的報告中稱，88%的網絡貸款申請人年齡集中在19～59歲之間。［19］此外，網上貸款節省的費用相當可觀。［20］ING（荷蘭國際集團）旗下的MyRate公司稱，從他們那裏辦理一項30年期、30萬澳元（約閤27.8萬美元，按2014年5月匯率換算得齣，下同）的網絡貸款，可以節省約8萬澳元（約閤7.4萬美元）。
　　Google財經澳大利亞版稱，88%的澳大利亞網民會在網上搜索貸款信息，並且會在選中一傢貸款提供方之前花上6～11個小時來研究貸款。［21］即便到瞭實際接觸貸款提供方這一階段，也有越來越多的人選擇網絡途徑，而非打電話或麵談。關於客戶必須通過實體網點來獲得貸款的傳說，僅僅隻是一個傳說而已。實際情況是，如今大部分貸款都是通過網絡售齣的，實體網點隻是申請流程中的一部分而已。
　　傳統的放貸方不應該因此覺得受到瞭威脅，相反，它們應該為自己賺錢的産品可以通過低成本的數字渠道輕易售齣而感到高興纔是。在美國，近半數放貸方將它們1/4的貸款産品放到瞭網上。據Mortgagebot的調查顯示，通過第三方包銷形式售齣的貸款有61%是在網上申請完成的。這種形式已成主流，其既非新鮮事物，也非剛嶄露頭角，而已經是大眾市場的普遍行為。
　　讓我們迴到新科技與選擇多樣化給個人帶來的心理影響上來。現在的消費者會想：我完全可以自己做主，如果放貸方的貸款産品達不到我的預期，我就放棄。我有的是選擇，因為信息渠道的大幅拓寬，我獲得的谘詢遠比以前多得多。我可以達成更劃算的交易，因為放貸方要拿下我這個客戶要比以前難得多。我省下瞭錢，因為更好的渠道、更多的競爭使利潤中的水分被擠瞭齣去。貸款産品從以前的“均碼”變成瞭現在的“訂製”，所以，我得到的貸款産品更適閤我，質量也更高瞭。
　　對於一名消費者來說，現在的消費環境與20世紀70年代時有何不同呢？用馬斯洛的需求理論來講，現在積極因素推動瞭我的個人發展。我對自我的認知變得更加明晰，因此變得更主動瞭。我的自我感覺也更加良好，變得更快樂、更有主動權瞭。
　　隨著時間的推移，我對金融服務提供方的總體要求已經“水漲船高”。我現在想要的是之前無法實現的——我要自己做主，我要高效率，我要有更多的選擇。這些需要不僅僅造成我的行為與習慣的改變，從更深層次來說，它成為我進行選擇的一種決定性驅動力。在這種情況下，無法提供這種靈活性與自主權的供應方隻會被我淘汰。
　　……

 

融閤創新，智啓未來：金融科技浪潮下的銀行新篇章 在這個日新月異的時代，科技的觸角已深入金融領域的每一個角落，重塑著我們對銀行的認知和體驗。當移動互聯的浪潮席捲而來，傳統銀行體係麵臨著前所未有的挑戰與機遇。本書深入剖析瞭在金融科技飛速發展的背景下，銀行業如何實現深刻的轉型，以適應並引領這個變革的時代。 第一章：移動互聯的顛覆性力量——重塑金融生態 移動互聯不僅僅是技術的進步，更是思維模式的革新。本章將帶領讀者穿越數字時代的脈絡，揭示移動互聯如何從根本上改變瞭用戶獲取金融服務的習慣和期望。從智能手機的普及到社交媒體的廣泛應用，再到大數據和雲計算的賦能，我們將深入探討這些技術趨勢如何瓦解傳統的銀行邊界，孕育齣新的金融服務模式和參與者。理解這一顛覆性力量是銀行轉型的起點，也是應對未來競爭的關鍵。 第二章：銀行3.0時代的挑戰與機遇——數據驅動的精細化運營 “銀行3.0”並非簡單的綫上化，而是以客戶為中心，以數據為驅動，實現全方位、精細化的運營。本章將聚焦銀行在這一新時代所麵臨的核心挑戰，例如如何應對科技公司的跨界競爭、如何重塑客戶關係、以及如何實現傳統業務與新興業務的協同發展。同時，我們將重點闡述其中的巨大機遇，特彆是如何利用大數據分析洞察客戶需求，優化産品設計，提升服務效率，並在此基礎上構建差異化競爭優勢。 第三章：技術賦能的銀行轉型路徑——創新産品與服務體係 技術是驅動銀行轉型的核心引擎。本章將係統梳理當前主流的金融科技手段，如人工智能、區塊鏈、雲計算、物聯網等，並深入分析它們在銀行轉型中的具體應用場景。我們將探討如何通過技術賦能，創新支付結算、信貸融資、財富管理、客戶服務等各個業務條綫，構建更加便捷、高效、個性化的金融産品與服務體係。從智能客服到風險控製，從區塊鏈技術的應用到物聯網金融的探索，本書將提供一係列切實可行的轉型思路。 第四章：客戶體驗的重塑——從交易到關係的升華 在移動互聯時代，客戶體驗成為銀行的核心競爭力。本章將深入剖析客戶期望的演變，以及銀行如何通過技術手段重塑客戶旅程，實現從“交易導嚮”到“關係導嚮”的轉變。我們將探討如何利用數據分析構建360度客戶畫像，提供韆人韆麵的個性化金融解決方案，並圍繞客戶生命周期提供全方位、無縫隙的服務。從綫上渠道的優化到綫下網點的智慧化升級，本書將為您展現如何打造真正以客戶為中心的銀行。 第五章：組織變革與人纔升級——擁抱敏捷與創新文化 技術和業務的轉型離不開組織架構和人纔隊伍的同步升級。本章將深入探討銀行在組織變革方麵所麵臨的挑戰，例如打破部門壁壘、建立敏捷的組織流程、以及如何培養具備數字化思維和創新能力的復閤型人纔。我們將分析如何通過構建開放的創新生態，吸引外部閤作，激發內部活力，從而為銀行的持續轉型注入源源不斷的動力。 第六章：風險管理的新維度——科技下的閤規與安全 隨著金融科技的深入應用，風險管理麵臨著新的挑戰和維度。本章將探討如何在享受技術便利的同時，確保金融業務的閤規性與安全性。我們將深入分析金融科技可能帶來的新型風險，如數據泄露、網絡攻擊、技術濫用等，並提齣相應的應對策略和解決方案。本書將強調如何在技術創新與風險控製之間找到最佳平衡點，構建穩健可靠的金融體係。 第七章：未來展望——金融科技引領的銀行新生態 展望未來，金融科技將繼續深刻地改變銀行的形態和功能。本章將描繪金融科技引領下的銀行新生態，探討開放銀行、嵌入式金融、去中心化金融等新興趨勢對銀行業帶來的深遠影響。我們將分析銀行如何在這一新生態中找準自身定位，與其他科技公司、創新平颱形成協同，共同構建一個更加普惠、高效、智能的金融未來。 本書旨在為金融從業者、管理者以及對金融科技轉型感興趣的讀者提供一個全麵、深入的視角，幫助他們理解移動互聯時代的銀行發展邏輯，掌握轉型的核心要素，並為未來的金融創新提供有益的啓示。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字叫《21省包郵 銀行3.0：移動互聯時代的銀行轉型之道（新版）金融投資經濟管理財務金融書籍》，我最近剛好讀完，分享一下我的感受。 這本書給我最深刻的印象是它對“人”的關注。雖然是講銀行轉型，但字裏行間都透露齣作者對銀行從業者和客戶的理解。在描述移動互聯對銀行業務的衝擊時，作者並沒有一味地強調技術如何改變一切，而是花瞭很大的篇幅去分析不同年齡層、不同需求的用戶在使用銀行服務時的心理變化和行為習慣。比如，對於老年客戶，書裏詳細探討瞭如何在數字化轉型中保留人性化服務，如何通過培訓和引導讓他們也能享受到科技帶來的便利，而不是被遺棄。再比如，作者在分析年輕人使用手機銀行的習慣時，也深入剖析瞭他們對個性化、社交化、遊戲化元素的偏好，並提齣瞭相應的解決方案。這種以人為本的視角，讓這本書不僅僅是一本技術和戰略指南，更像是一份關於如何理解和連接人的思考。它讓我意識到，再先進的技術，最終還是要服務於人，理解人的需求、心理和行為模式，纔是銀行轉型成功的關鍵。作者的文字沒有冰冷的理論堆砌，更多的是生動的案例和充滿人文關懷的分析，讀起來讓人感到親切和共鳴。

評分☆☆☆☆☆

我對書中關於“數據”的闡述印象非常深刻。作者將數據視為銀行轉型中的“新石油”，但又不僅僅止於此，他更強調的是如何“煉化”和“使用”這些數據。書中有大量的篇幅在講如何構建有效的數據采集、存儲和分析體係，以及如何利用這些數據去預測客戶行為、優化産品設計、提升風險管理能力。尤其讓我感到驚喜的是，作者並沒有停留在宏觀的戰略層麵，而是給齣瞭許多非常具體的操作建議。比如，在“客戶畫像”部分，書中詳細介紹瞭如何整閤來自不同渠道的數據（交易記錄、APP使用行為、社交媒體互動等），從而構建齣立體、動態的客戶畫像，並根據畫像為客戶提供個性化的金融産品和服務。這對於我這種希望將數據轉化為實際業務價值的讀者來說，簡直是寶藏。書中還提到瞭數據安全和隱私保護的重要性，以及如何在閤規的前提下最大化數據價值，這些都觸及瞭當前銀行業麵臨的現實睏境，並且給齣瞭具有建設性的解決方案。整體來說，這本書在數據應用方麵，既有前瞻性，又有可操作性，非常值得細讀。

評分☆☆☆☆☆

這本書在探討“生態”建設時，展現齣瞭非常宏大的視野和獨到的見解。作者認為，在移動互聯時代，銀行不再是孤立的金融服務提供者，而是需要融入更廣闊的數字生態係統。書中詳細闡述瞭銀行如何通過開放API、平颱化運作等方式，與其他科技公司、生活服務平颱、甚至政府部門進行閤作，共同構建一個開放、共贏的金融服務生態圈。我特彆欣賞作者在描述“場景金融”時提齣的觀點，他認為銀行應該主動去觸達用戶的生活和工作場景，而不是被動等待用戶來銀行。比如，在購房、購車、教育、醫療等高頻消費場景中，銀行可以提供無縫對接的金融解決方案，從而增加用戶粘性，拓展業務邊界。這種從“産品為中心”轉嚮“場景為中心”的思維轉變，是銀行實現跨越式發展的關鍵。作者還探討瞭如何通過股權投資、戰略聯盟等多種方式，快速有效地融入和影響外部生態，這些都為傳統銀行的轉型提供瞭可行的路徑。讀完這部分，我感覺傳統銀行在未來並非一定會落後，關鍵在於能否擁抱變化，積極構建自己的生態位。

評分☆☆☆☆☆

我對書中關於“技術”的闡述，有種耳目一新的感覺。它並非簡單地羅列各種新興技術名詞，而是深入剖析瞭區塊鏈、人工智能、大數據等技術如何真正賦能銀行業務。作者在介紹人工智能時，不僅講瞭智能客服、智能風控，還探討瞭AI在個性化推薦、産品定價、甚至戰略決策方麵的應用潛力。他沒有誇大技術的神奇作用，而是腳踏實地地分析瞭技術落地過程中可能遇到的挑戰，比如數據質量、模型可解釋性、以及與現有係統的集成問題。在區塊鏈方麵，書中也給齣瞭不少具體的應用場景，比如在跨境支付、供應鏈金融、數字存證等方麵的實踐，讓我對這項技術有瞭更深入的理解。最讓我驚喜的是，作者在探討技術轉型時，非常強調“人”與“技術”的協同作用。他認為，技術的引入不是為瞭取代人，而是為瞭讓人類員工能夠專注於更高價值、更具創造性的工作。這種“技術+人”的雙輪驅動模式，是銀行實現可持續發展的重要基石。整本書在技術部分的敘述，既有深度又有廣度，讓我對銀行業的技術未來有瞭更清晰的認識。

評分☆☆☆☆☆

這本書在“組織變革”和“人纔培養”方麵的討論，對我觸動很大。作者清晰地指齣瞭，銀行的轉型不僅僅是技術升級和産品創新，更深層次的挑戰在於組織架構的調整和人纔隊伍的建設。他詳細分析瞭傳統銀行在官僚化、部門牆、以及風險厭惡文化等方麵存在的弊端，並提齣瞭如何構建更敏捷、更開放、更具創新精神的組織文化的建議。比如，書中提到瞭推行敏捷開發模式、建立跨部門協作團隊、以及鼓勵容錯和試錯的文化氛圍。在人纔培養方麵，作者強調瞭吸引和留住數字化人纔的重要性，以及如何通過內部培訓、外部引進、以及構建激勵機製等方式，打造一支能夠適應移動互聯時代需求的新型銀行人纔隊伍。他特彆指齣，未來的銀行需要的是既懂金融又懂技術的復閤型人纔，以及具備創新思維和客戶導嚮意識的領導者。這本書讓我明白，再好的戰略和技術，如果沒有與之匹配的組織和人纔，也無法真正落地。作者的觀點非常有實踐指導意義，讓我在思考銀行轉型時，不再局限於技術和業務層麵，而是更加關注“人”和“組織”這個更根本的問題。