具体描述
内容简介
1999年，享有盛誉的CEO杰克·韦尔奇的这部自传甫一问世，就吸引了世界的目光，并以700万美元的天价创下了当时美国传记出版收入之。如今，10年过去了，该书中文版的销量也早已突破二百万大关，成为企业家传记类图书中少有的几部必读经典书之一。
以的标准看，这并非一部完美无缺、无懈可击的传记，然而却是一部韦尔奇注入毕生心血、笔写就的个人传记。在《杰克·韦尔奇自传》这本自传中，韦尔奇透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。
作者简介
杰克·韦尔奇，1960 年在GE公司开始职业生涯，1981年成为该公司的第八任董事长兼CEO，是该公司历史上年轻的董事长。在任期间，GE 公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界。他本人被誉为“CEO”、“受尊敬的CEO”、“美国当代成功、伟大的企业家”。
目录
作者的话序言
部分 早年岁月
章 建立自信
第二章 脱颖而出
第三章 掀掉屋顶
第四章 在雷达下飞行
第五章 逼近大联盟
第六章 海阔凭鱼跃
第二部分 重塑企业文化
第七章 面对现实与“阳奉阴违”
第八章 远见
第九章 “中子”岁月
第十章 美国无线广播公司并购案
第十一章 人的企业
第十二章 再造克罗顿维尔，再造GE
第十三章 无边界：将理念进行到底
第十四章 深潜
第三部分 商海沉浮
第十五章 唯我独尊
第十六章 GE金融服务集团：增长发动机
第十七章 NBC与电灯泡的结合
第十八章 能屈能伸
第四部分 改变游戏规则
第十九章 化
第二十章 持续增长的服务业
第二十一章 六西格玛的里里外外
第二十二章 电子商务
第五部分 回顾与展望
第二十三章 “回家吧，韦尔奇先生”
第二十四章 CEO到底是干什么的
第二十五章 来自高尔夫的启迪
第二十六章 “新人”
前言
编者的话2001年，《杰克·韦尔奇自传》简体中文版的引进出版，在国内掀起了阅读热潮，至今已经多次再版重印，创造了200万册的销售佳绩。随后，陆续引进出版的韦尔奇《赢》《赢的答案》等管理著作，延续着神话，成为10年来读者心目中的管理经典读本。
这些年中国企业的发展和企业家群体的成长超过这个国家以往任何时代。在这个世界上任何角落，企业家都不是“无土栽培”的。他们成长和发展需要社会环境、商业环境等众多外围条件，在我们看来，他们中的一些人如果生于战乱，也颇有成为将才的可能。而他们之所以成为企业家，首先是他们的性格、知识、能力等个人因素足以令其成为一个的人，其次就是中国经济飞速发展提供的机遇与挑战的催化——所谓“时也，势也”。
如今将杰克韦尔奇等这些名家的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为的管理实践提供参考和借鉴，也是希望透过这些领军人物的经历，及其所处的时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。
从蹒跚学步，到摸着石头过河，中国企业和他们的正在从小学生，逐步向行业旗手的新征程开拔。如果说，我们出版这一系列作品是在坚持什么的话，那就是坚持着一份期盼，期盼中国企业的，也能从中国经济奇迹中脱颖而出，成为世界级的商业。而他们之中，也将有人登上企业管理者的高峰，一如当年的韦尔奇，令世界为之侧目。
我们向您诚挚地奉上这套中信十年以来经得起时间考验得著作。作为始终秉承“我们提供知识，以应对变化的世界”理念的出版社，我们非常欣慰地看到不仅是众多商业领军人物正在阅读我们的出版物，更重要的是，在中国数以十万计的中小企业的创业者、经理人，甚至是那些身处规模庞大企业各个岗位的普通员工和广大高校学生，也在阅读和支持我们的图书。我们相信，如此庞大的智力资源才是中国企业，乃至中国经济强劲的引擎。
作者的话
写一篇自传于我而言似乎有点奇怪。我承认，我讨厌不得不使用人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的。然而，你要写一本这样的书，却必须使用“我”来叙述，尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。
写作时，我想尽可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人的名字。但我的编辑却不断地打击我，试图将这些名字剔除出去。我们终达成了妥协。这也就是为什么书后的致谢词比较长的缘故。所以请读者们注意，你们在书中的每一页看到“我”这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们。
精彩书摘
2000年感恩节后那个星期六早晨，我的大部分时间都在等待“新人”的到来。这是个暗语，指代我的继任者，也就是通用电气（General Electric，GE）未来的董事长兼CEO。
星期五晚上，董事会一致同意杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）成为我的继任者。于是我给他打了个电话。
“告诉你一个好消息。你和你的家人明天可以到佛罗里达来度吗？”
显然，他已经知道发生了什么事情。所以我们没有继续谈这事，而是立即着手安排所有相关事宜，以便他能够马上到佛罗里达来。
星期六早上，我急切地等候着他。耗时的CEO交接过程已经结束，我正准备开车离开，这时杰夫的车开到了我所在的汽车道。他看上去非常高兴。我于是立即走上前，还没等他完全从车里出来，就一把抱住他，对他说了那句雷吉·琼斯（Reg Jones）20年前跟我说过的话：
“祝贺你，董事长先生！”
我们热烈地拥抱在一起，那情形就仿佛我们成功地完成了交接工作。
此时此刻，我的思绪一下子将我带回了20年前的那：雷吉走进我在康涅狄格州费尔菲尔德的办公室，热烈地拥抱我，情形同现在如出一辙。
雷吉其实很少做出那种激烈的动作。然而当时他的臂膊那样有力地拥抱着我，脸上浮现出微笑。1980年12月的那，我是美利坚合众国快乐的人，当然也是幸运的人。如果可以让我任意选择理想的工作，我想就应该是这份工作了。因为它给了我宽广得不可思议的业务经营范围：从飞机引擎和发电机到塑料、药品以及信贷服务等等。GE所做的和即将要做的一切，事实上已经深入到我们每一个人的日常生活中。
重要的是，这是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。它使我可以和这个世界上聪明、具创造力、有竞争力的一些人在一起工作，他们当中很多人都比我要聪慧得多。
我1960年加入GE时，视野还不够开阔。作为一名刚获得博士学位的24岁的助理工程师，我的年薪是10 500美元，当时希望自己到30岁的时候年薪可以达到30 000美元。这就是我当时的目标，当然，如果说我有目标的话。当时，我全身心地投入到自己的工作中，花费了大量的业余时间。接踵而来的就是步步高升，而且似乎每一次的提升都足以开阔我的视野，以至于在20世纪70年代中期，我开始想，也许某自己也能成为CEO。
然而，这种可能性似乎在与我背道而驰。我的很多同龄人认为我是方枘圆凿，对于GE来说是完全不合适的。确实，我这人性格比较急躁，对于某些人来说，还可能属于那种出言不逊的人。在他们眼中，我的行为举止总是显得与众不同，特别是在为商业成功而经常在附近酒吧举行的大大小小的庆祝酒会上。
不过幸运的是，GE的很多同事都还有勇气喜欢我，雷吉·琼斯就是其中一位。
从表面上看我和雷吉的区别之大，无论怎么说都不过分。雷吉出生于英国，拥有政治家的风度，外表整洁高贵；而我呢，一名爱尔兰裔美国列车员的独生子，是在波士顿以北16英里的马萨诸塞州的塞勒姆长大的。雷吉非常沉稳，彬彬有礼；而我呢，粗鲁、大嗓门、容易激动、带着浓重的波士顿口音而且说话口吃。那个时候，雷吉是全美令人钦佩的企业家，一个在华盛顿有着影响力的人物；而我呢，一个在政策方面没有任何经验的职员，离开了GE公司，恐怕就再没有人认识我了。
不过，我总是觉得自己可以和雷吉产生共鸣。他很少流露自己的情感，甚至从来没有露出任何蛛丝马迹。然而，我有一种感觉，觉得他非常理解我。从某种角度来说，我和他是志趣相投的人。我们尊重彼此的不同之处，共享着某些重要的东西。我们都喜欢分析、计算和自己做准备工作。我们都热爱GE。他知道GE需要有所改变，而且认为我正好有这份激情和智慧去实现它。
我不知道他对我希望GE改变的想法到底了解多少，但是这20年来他对我的支持从来没有动摇过。
接任雷吉职位的竞争非常残酷，因为整个过程都被浓重的政策导向和个体的自我膨胀所复杂化，我自然也不例外。这是非常令人不快的。开始的时候，总共有7名来自公司不同部门的候选人，因为公开竞争雷吉的职位而备受公众的瞩目。而雷吉起初并没有想到这件事会造成后来的分裂和高度官僚主义的局面。
虽然这些年来我没有出现什么致命的失误，但确实也犯过一些小错。所以一直到雷吉在1980年12月19日终说服董事会同意我成为他的继任者时，我能否如愿以偿仍不明朗。 我还记得当时一位GE同事对我说，就在任免决议宣布的当天，他到总部附近的“嗨嗬”酒吧喝酒，发现一位公司老职员正郁闷地对着一瓶马提尼酒没完没了地叹息：“我只给他两年的时间，接着就该轮到贝尔维（Bellevue）了！”
然而，我却让这位老职员等了20年！
在我当董事长的这些年里，我受到了媒体的广泛关注，有好的也有坏的。但直到1998年7月初，《商业周刊》（Business Week）上的那篇关于我的长篇封面报道所引发的洪水一般向我发来的邮件，才使得我有了写这本书的动机。
为什么呢？因为就是这篇文章，使得数以万计的陌生人给我寄来了许多封感人至深、富有灵感的信件，他们都在信中谈到自己的职业状况。其中有很多人说，由于组织机构的压力，他们不得不改变自己做人的原则，忍受某些事情，服从于某些人的意志，而所有这一切只不过是为了所谓的成功。他们喜欢报道中的焦点，即我不愿意改变自己意志的行为。这篇报道暗示，我能够使这个世界上大公司之一的行为方式接近我成长过程中的人群。
和公司的几千名员工们一起，我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围，而这种氛围就跟街角的邻里杂货铺的氛围一样。
当然了，具体实施起来比想象中要复杂得多。在我的早年岁月里，我近乎疯狂地严格要求自己诚实守信，与官僚浮夸作风进行斗争，哪怕这样做意味着我在GE不会获得成功。我同时还记得自己在扮演一个不同的自我时承受的巨大压力。我也要遵守游戏规则。
在我得到提名当上副董事长后不久，在旧金山出席次董事会会议时，我穿了一件熨得笔挺的蓝色套装，配以浆挺的白色衬衣和色泽鲜艳的红色领带。我这样做是为了在董事会的其他成员面前表现得比我43岁的年龄和名声更加成熟。我猜我当时应该是想让自己看上去或者表现得更像一个典型的GE副董事长。
就在会议结束后举行的鸡尾酒会上，GE的一位董事保罗·奥斯汀（Paul Austin）—他同时也是可口可乐公司的董事长，走到我面前，摸了一下我的套装，说道：“杰克，这不是你。如果你还是你的话，你应该看上去比现在好得多。”感谢上帝，奥斯汀居然知道我是在演戏，并且还能够这么关心地告诉我：企图扮演某个我永远都不可能成为的人，对于我来说简直就是一场灾难。
纵观在GE的41年，我经历了许多起起伏伏。按照媒体的说法，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程。实际上，我被人们比做过好几种东西。
早先，当我还在我们刚成立的塑料集团工作的时候，就有人说我是一个异想天开的人。而我20年前荣登CEO宝座后，华尔街上还有人问道：“哪个杰克？”
20世纪80年代初期，当我试图通过裁员使GE更有竞争力的时候，媒体授予我“中子杰克”（Neutron Jack）的称号。而当他们随后发现我们的主要关注点在于GE的价值和文化时，他们又说，是不是“杰克变软了”。我曾经是“数一数二杰克”（ or No.2 Jack）、“服务杰克”（Services Jack）和“化杰克”（Global Jack），近年来，又成了“六西格玛杰克”（Six Sigma Jack）和“电子商务杰克”（e-Business Jack）。
2000年10月的时候，我们企图收购霍尼韦尔（Honeywell），而我又同意留下来完成这次过渡，所以有些人把我看成死皮赖脸霸着CEO职位不撒手的“老不死杰克”。
我不是想用这些比喻来述说自己，而是想用它们来描述我们公司这些年来经历过的一些阶段。事实上，我这样一个在马萨诸塞州的塞勒姆由母带大的小男孩，从来就没有过太大的改变。
1981年，我在纽约的皮埃尔大酒店（Pierre Hotel）接受华尔街专栏分析家的采访。我对他说，我希望GE能够成为“世界上富竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入GE这样的大公司中去，摆脱传统企业的保守思维，从而使得我们的公司比只有我们五十分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。同时我还对他说，我理想中的公司能够做到“每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物—即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远、前进多快”。
我将我的头脑、热情、勇气投入到了这四十多年生命历程中的每。我很庆幸自己可以成为GE的一分子。本书试图将读者也重新带入到这一旅程中去，后，我相信我们已经创立了世界上伟大的企业，一个不断学习、有着无限文化底蕴的企业。
读者完全可以自己参照我1981年在皮埃尔大酒店所描述的“愿景”，从而判断我们是否实现了我们的目标。
这本自传不是一部完美的商业传奇。我的观点是，商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。
这里并没有什么真理或管理秘籍。不过在我的旅程中产生了一种哲学。我遵循对我行之有效的一些基本理念，诚信是其中重要的。我总是相信简单、直接的方法。这本书同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。
我现在才真正领会到“失败乃成功之母”的含义。
任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的，我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划，也没有与众不同，虽然磕磕绊绊，却始终是在向前发展。就在世界上的一个企业中，他生存下来，并且得以茁壮成长。这甚至还是一个美国小城市的故事。我从来没有忘记自己的根，即使在我见识了一个前所未闻的世界之后也是如此。
尽管如此，这本书更应该是其他人已经经历过的故事—成千上万聪明、自信心强、充满活力的员工们互相学习如何打破旧工业世界，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向发展。
他们的努力和他们的成功才是我的征途如此重要的主要原因。我非常庆幸自己能够成为其中的一分子，而这正是源于雷吉·琼斯20年前走进我的办公室时给我的那个令我终生难忘的拥抱。
第二章 脱颖而出
我想要做的就是""脱颖而出""。如果我仅仅是回答他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。
1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10 500美元。这时，我的位老板给我涨了1 000美元。我觉得这还不错，直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比""标准""加薪更多的东西。
我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。
沮丧之际，我萌生了跳槽的想法。我开始浏览《化学周刊》（Chemical Week）杂志和《华尔街日报》（The Wall Street Journal）上的""招聘信息""栏目，希望能够早日离开这里。我觉得自己陷入了一个大组织底层的""旋涡""之中。我想出去。不久，我找到了一份收入不错的工作，这是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司（International Minerals & Chemicals），离我岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。
这次早已预先确定好的标准的工资浮动使我看到了这家公司的吝啬，这是致使我感到愤怒、想离开的一部分原因。当初GE招聘我的时候，这家公司给人的感觉是到处铺满了红地毯，给人以无限的希望。他们说，我正是他们开发新型塑料产品PPO的合适人选。
当我和卡罗琳来到马萨诸塞州匹兹菲尔德时，我曾幻想至少还有一点可取之处-这种诱惑人的待遇条件继续存在。我们来到GE时，口袋里只有一点零钱。我们开着那辆褪色的黑色大众，跋涉950英里从伊利诺伊来到GE。当我于1960年10月加入GE的时候，正好赶上当地的工会罢工。为了躲开罢工纠察线，我在当地一个仓库里以""流水线开发专家""的名义报到上班。
马上，我的新老板伯特·科普兰（Burt Coplan）宣告了这段蜜月期的结束。科普兰是一个40岁出头、身材瘦削的开发部经理，他问我和我的妻子是否已经在城里找到了寓所。当我告诉他我们现在住在当地的旅馆时，他说道：""这个......你知道，我们不负责解决这种问题。""
我几乎不敢相信。如果这不是我工作的周，也许我根本就不会放在心上，不过我不会再多说这件事。科普兰在面试我的时候比现在和蔼可。事实上，他也是个挺不错的人，他只是把处处节省看成了自己的工作。
他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘。
我对GE所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽车旅馆，而让妻子到塞勒姆和我母住了几个星期，直到我们找到了一家公寓。后，我们搬进了大街一栋木质结构的二层房子，住在一层的一套小公寓里。那栋房子的女房东对暖气过于吝啬，所以我们不得不经常敲墙请求房东升高自动调温器的温度。即使这样，她还总是隔着纸一般薄的墙对我和卡罗琳喊道：""穿件毛衣！""为了给这个地方配点家具，我的父母给了我们1 000美元，让我们买了一个沙发和一张床。
年里，并不是所有的事情都那么糟糕，也有一些我很喜欢的事情：我可以有一个自主的环境为PPO的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂，而且我还很喜欢在一个像小公司的团队中工作。
我和阿尔·戈万（Al Gowan）博士的合作非常密切，他是和我一起加入GE的。他早开始用烧杯从事新型塑料的研究，而我主要是设计测试体积较大的塑料产品用的锅，并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始，在我们办公室后面的附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验，并测试不同的工序。
对于刚出校园的人来说，这确实是一次真正的挑战。
从事像PPO这种新塑料产品的研究工作，我们需要获得一切能得到的科学帮助。所以每个月至少有两次，我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪的GE的中心研究与发展实验室，这是PPO诞生的地方。我会在那里花一整天的时间同研究人员和科学家们一起工作，并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。
当初，中心实验室完全是由公司直接投资的，所以实验室的科学家们没有直接的动力将精力放在商业性的事务上，更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外都喜欢从事高深的科学研究，而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经不是发明研究阶段的产品上。我不是，所以只有通过劝说来达到我的目的。其实这非常容易引起塑料的发明者阿尔·海（Al Hay）的注意，当然还有他的几个同事，但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。
我每次都盼望着能够去研发实验室，因为我觉得""推销""我的项目很有趣，而实验室是能提供帮助的地方。这些出差到头来还是比较合算的。每次出差我都开自己的大众车去，总共需要4加仑的汽油，每加仑25美分。而由于用自己的车，GE会按每英里7美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次，我的兜里就会多出7美元来。这在现在看起来也许很愚蠢，但是我们所有人都会为了得到一些额外的现金立即开车去跑活儿。
尽管有这些好的条件，我还是比更觉得委靡不振。那些在周发生的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中，我们4个员工挤在一间又小又窄的办公室里。只有两部电话，我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递来递去。每次出差，伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。
对我来说，那""标准""的1 000美元工资上涨就像谚语中那骆驼身上的后一根稻草一样。
所以我去见科普兰，并向他提出辞职。当我正准备开车再次穿过乡村时，科普兰的上司，一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫（Reuben Gutoff）叫住了我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的""黄紫菀""（Yellow Aster）吃了一顿很长时间的晚饭。
我认识加托夫，我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联系，因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师，我给了他一份详细的成本报告，其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析，此外，我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析，如杜邦（DuPonts）、道斯（Dows）和塞拉尼斯（Celaneses）。这份报告还列举了长期的产品成本，如尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。
这根本不是什么意义重大的分析，但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙，就有些非同寻常了。
我想要做的就是""脱颖而出""。如果我仅仅是回答他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。
……
编辑**
一部堪称“CEO**”的管理必读书
20世纪美国有影响力的管理书之一
管理领域经典巨著，20世纪美国《福布斯》有影响力的管理书之一
中文版销量超过二百万册
中信十年经典系列重装再版，隆重推出，精装品质，收藏馈赠佳品
作者在《杰克·韦尔奇自传》这本书中想要告诉你：
◎ 商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。
◎ 并没有什么真理或管理秘籍。我遵循的是对我行之有效的一些基本理念，比如诚信是其中重要的。我总是相信简单、直接的方法。这本书同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。
◎ “失败乃成功之母”的真正含义。任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的，我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划，也没有与众不同，虽然磕磕绊绊，却始终是在向前发展。就在世界上的一个企业中，他生存下来，并且得以茁壮成长。这甚至还是一个美国小城市的故事。我从来没有忘记自己的根，即使在我见识了一个前所未闻的世界之后也是如此。
◎ 《杰克·韦尔奇自传》这本书更应该是其他人已经经历过的故事—成千上万聪明、自信心强、充满活力的员工们互相学习如何打破旧工业世界，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向发展。 他们的努力和他们的成功才是我的征途如此重要的主要原因。
用户评价
作为一个对企业文化构建和人才培养有着浓厚兴趣的人，我迫切希望通过《杰克·韦尔奇自传（纪念版）》了解他如何塑造通用电气的独特文化。我听说过他关于“释放员工潜力”的理念，但这到底是如何在日常工作中体现的？是靠一套精密的绩效考核体系，还是更在于一种润物细无声的激励机制？我一直认为，一个优秀的企业，不仅要有顶尖的产品或服务，更要有能够吸引、留住并激发人才的土壤。韦尔奇如何能在通用电气推行如此大规模的变革，并且让大多数员工能够接受甚至拥抱这些变革，这背后一定有极其高明的“人本管理”智慧。我希望能在这本书中找到答案，了解他如何看待员工的价值，如何与员工建立信任，以及如何在扁平化的组织架构中，鼓励创新和承担责任。特别是在“纪念版”中，我期待看到更多关于他晚年对这些问题的反思，以及他对未来企业文化发展趋势的洞见。这本书不仅仅是一部企业史，更是一部关于如何打造卓越团队的教科书，我希望从中学习到那些能够帮助我理解并实践“以人为本”管理哲学的真谛。
评分这本书的名字让我立刻联想到一个时代，一个关于激进变革和企业重塑的时代。我充满好奇，想知道杰克·韦尔奇是如何理解“速度”在商业竞争中的重要性的。在通用电气，他推行的那些“瘦身”、“优化”乃至“甩卖”的策略，在当时一定引起了巨大的争议。我期待书中能够详细解读这些决策背后的逻辑，它们是如何服务于他宏大的战略目标的。是仅仅为了提高盈利能力，还是更深层次地为了适应未来市场的需求？我希望从中学习到他对于“效率”的极致追求，以及如何将这种追求转化为具体的管理实践。这本书的“纪念版”，或许也意味着其中会包含他对过去的总结和对未来的展望。他是否会透露一些关于通用电气转型过程中，那些不为人知的幕后故事？他又是如何平衡企业效率与员工福祉之间的关系的？我希望这本书能让我更深入地理解，一位真正伟大的领导者，是如何在复杂的商业环境中，凭借敏锐的洞察力和果断的执行力，带领企业走向辉煌，并在这个过程中，留下属于自己的独特印记。
评分作为一名在商界摸爬滚打多年的普通职场人，我一直深信，要想在这条路上走得更远，除了日复一日的勤奋工作，更需要的是对商业逻辑的深刻洞察和对领导艺术的不断学习。市面上的管理类书籍琳琅满目，但真正能触动人心、引发思考、并切实指导行动的却不多。当我在书店无意间翻开《杰克·韦尔奇自传（纪念版）》，那股扑面而来的“韦尔奇式”的强劲风格，立刻吸引了我。我知道，这可能是我一直在寻找的那份洞见。我尤其期待书中能够深入剖析他如何将通用电气这家百年老店带入一个全新的辉煌时代，那些在外界看来近乎神话般的变革是如何一步步实现的。我渴望了解他那些颠覆传统的管理理念，比如“活力曲线”是如何在实践中被应用的，它对员工的激励和淘汰机制又是如何平衡的，以及在面对激烈的市场竞争和内部阻力时，他又是如何凭借坚定的意志和超凡的智慧化解危机，引领企业走向胜利的。这本书不仅仅是一本关于商业策略的书，我更把它看作是一次与一位伟大领导者思想的深度对话，一次关于勇气、决心和卓越追求的洗礼。我希望从中能够汲取到能够指导我自己在职业生涯中做出更明智决策的智慧，理解那些看似激进的决策背后，隐藏着怎样的深邃考量和长远规划。
评分读这本书，我最期待的部分，就是想要深入了解杰克·韦尔奇在面对那些极具挑战性的时刻，是如何做出那些“非黑即白”的决定的。很多时候，我们在工作中也会遇到两难的境地，是选择保守以求稳妥，还是冒险一搏以求突破？韦尔奇的名声在外，以其铁腕手段和雷厉风行的风格著称，但我始终认为，真正的领导力并非只是残酷和无情，而是建立在对全局深刻的理解和对未来的精准判断之上。我非常好奇，在他眼中，什么才是真正重要的“价值”，以及他如何衡量和评估这些价值。这本书的“纪念版”字样，也让我对书中可能蕴含的、更加沉淀和反思的内容充满了期待。或许，除了那些广为人知的商业战役，书中还会披露一些更具个人色彩的情感和挣扎，那些在聚光灯背后，他如何平衡家庭与事业，如何在巨大的压力下保持内心的坚定，这些细节同样是我非常渴望了解的。我希望通过这本书，能看到一个更立体、更真实的杰克·韦尔奇，一个不仅是商业巨头，更是一个有血有肉、有思考、有情感的个体。理解他如何在一个复杂多变的商业世界中，坚持自己的原则，并最终取得非凡的成就，对我来说，是极具启发意义的。
评分对于那些在职业生涯中感到迷茫，或者正在寻找突破口的人来说，《杰克·韦尔奇自传（纪念版）》无疑是一剂强心针。我尤其想知道，当他面对那些看似无法逾越的障碍时，他的思维逻辑是如何运转的。商业世界的瞬息万变，使得我们常常需要快速做出决策，但错误的决策可能带来毁灭性的后果。我非常期待书中能够详细阐述他如何进行战略分析，如何评估风险，以及如何在一片混沌中找到清晰的路径。他是否也有过失败的经历？书中是否会坦诚地剖析这些失败，以及他如何从中学习和成长？我理解，成功往往是多种因素共同作用的结果，但伟大的领导者总能从平凡中脱颖而出，他们的决策往往具有前瞻性和深刻性。我希望通过这本书，能够学习到他那种“敢于打破常规，勇于承担责任”的精神，理解他如何将挑战转化为机遇，并在看似不可能的情况下创造奇迹。我相信，这本书将为我提供一个宝贵的视角，去审视我自己在职业生涯中所面临的困境，并从中获得战胜困难的勇气和智慧。
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