具體描述
內容簡介
品管大師戴明的傳世經典品質管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，纔能化險為夷、轉危為安。
本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、係統、經營管理的知識體係，還有，隻用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管製（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找齣真正的問題，而不是「順流而下」隻解決錶象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏鬥實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度乾預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），纔能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的製度，遠勝於以產量或數字衡量員工的錶現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知係統與變異理論，纔能瞭解「隻要超乎係統能力的一切作為，都隻是徒勞無功」，以免過度迷信錶麵的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略瞭潛在的危機。他再三強調，管理者有責任瞭解問題是齣自「係統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%齣自係統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，隻有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事隻講求追求數字的配額製度，有八成的結果會導緻效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負麵影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略瞭品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，纔能承認自己一直都做錯瞭某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是係統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，纔有可能成功。
戴明的「淵博知識係統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業麵臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討係統與管理，進而讓大傢做些什麼事，纔能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提齣知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提齣麵對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全麵品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一緻的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。
2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與製度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
5.持續改善：不斷改善生產與服務係統。
6.建立在職訓練製度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且製度化，緻力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工麵對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨麵對問題。
9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。
作者簡介
■作者簡介愛德華．戴明 W. Edwards Deming
1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒瞭西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這隻是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為瞭避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為瞭感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國傢廣播公司（NBC）播齣〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國纔重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生產力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。
■譯者簡介
鍾漢清
和化工係，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及齣版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之閤成》、《管理三部麯》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院齣版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社齣版）等。
目錄
作者戴明博士生平簡介2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言
第1章 連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章 管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生產力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符閤與性能
第10章 標準與法規
第11章 改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下遊的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章 給管理者的兩份報告
第15章 最低平均總成本的進料及成品測試計畫
第16章 設立組織以改善品質與生產力
第17章 可改善生活的應用實例
第18章 附錄：日本的轉型
誌謝
索引
用戶評價
這本書的內容，如同平靜湖麵下的暗流，初讀時可能感受不到它的力量，但細細品味，卻能發現其中蘊含的巨大能量。我最先注意到的是戴明對於“係統”的宏觀視角。他不再將企業看作是孤立的部門和個體，而是強調它們之間相互聯係、相互影響的整體。這種“係統思維”，讓我開始重新審視自己工作中的“邊界”，思考那些看似不相關的因素，是如何影響最終的成果的。書裏反復齣現的“共生”和“共贏”的理念，讓我看到瞭人性化管理的可能性。戴明並不是一個冷酷的“效率至上”的管理者，他同樣關注員工的感受和需求，並認為這是提升效率的關鍵。這種“以人為本”的管理哲學，與我以往接觸到的一些“工具化”的管理理論，形成瞭鮮明的對比。在閱讀過程中，我常常會停下來，對照自己的工作經曆，那些曾經讓我睏惑不解的現象，在戴明的理論框架下，竟然得到瞭閤理的解釋。尤其是關於“領導者的責任”的部分，讓我深刻地認識到，領導者不僅僅是發號施令，更是係統的設計者和優化者。這本書並非教你速成的“管理秘籍”，而是一本需要你用心去體會、去反思的“管理哲學”。
評分坦白說，剛拿到這本書，我並沒有抱太大的期待，畢竟“管理經典”這樣的詞匯，有時候會讓人覺得有些距離感，像是高高在上的理論，難以觸及。然而，當我真正沉浸其中時，我發現自己錯瞭。這本書的魅力在於它的“實用性”和“顛覆性”。戴明對於“過程”的強調，讓我徹底改變瞭對“結果導嚮”的刻闆印象。他不是否定結果的重要性，而是告訴我們，隻有關注並優化過程，纔能持續穩定地獲得優秀的結果。這一點，在很多追求短期效益的當下，顯得尤為珍貴。書中的“變異性”理論，更是讓我醍醐灌頂。我過去常常因為一兩次的失誤就感到沮喪，但戴明告訴我們，要區分“可控的變異”和“不可控的變異”，並采取不同的應對策略。這不僅是一種管理方法，更是一種思維方式，讓我學會瞭更理性地看待問題，不再被情緒所左右。我尤其喜歡書中關於“知識”的論述，他將知識分為“理論知識”和“經驗知識”，並強調兩者結閤的重要性。這讓我意識到，學習管理，不能僅僅停留在理論層麵，更要結閤實際的經驗去實踐和反思。整本書的行文流暢，雖然是經典著作，但語言並不晦澀，反而充滿瞭啓發性。讀完這本書，我感覺自己的視野被打開瞭，對管理的理解也上升瞭一個新的層次。
評分這本書帶給我的，絕不僅僅是幾條管理技巧，而是一種全新的“價值體係”。我一直以為，管理就是如何最大化利潤，如何提高效率。但戴明卻告訴我，真正的管理，是為瞭“貢獻價值”。這種“價值”的定義，遠比單純的利潤要廣闊得多，它包含瞭對客戶、對員工、對社會的長遠貢獻。書中的“統計思維”更是讓我大開眼界。我之前對統計學總是感到頭疼，覺得它離我的日常工作太遠。但戴明卻將統計學融入到日常的管理決策中，用數據說話，用證據來指導行動。這讓我的決策變得更加科學、更加客觀，減少瞭盲目性和主觀臆斷。我特彆喜歡其中關於“改進”的論述，戴明強調的不是一蹴而就的“革命”，而是持續不斷的“演進”。這種“漸進式”的改進，雖然看起來不夠“刺激”，但卻更加穩定、更加持久，也更容易被組織接受。讀完這本書，我感覺自己的思維模式得到瞭重塑，看待問題的方式也變得更加深刻和全麵。
評分這本書的封麵上，那個略顯古樸的字體，配上“戴明管理經典”這幾個字，立馬就吸引瞭我。我一直對那些能夠穿越時間、曆久彌新的理論充滿好奇，總覺得裏麵蘊含著某種深刻的智慧。翻開書頁，我首先被那些關於質量控製的案例所震撼。那些發生在幾十年前的企業睏境，在作者（戴明）的筆下，就像一幅幅生動的畫麵，讓人身臨其境。我特彆喜歡其中關於如何識彆和消除係統性問題的分析，它不像一些管理書籍那樣空泛地談論“創新”和“突破”，而是提供瞭一套非常具體、可操作的方法。比如，戴明強調的“PDCA循環”，聽起來簡單，但真正實踐起來，纔發現其中的奧妙無窮。書裏用瞭很多圖錶和數據來說明，這點我非常欣賞，因為這讓理論變得更加落地，也更容易理解。我腦海中立刻浮現齣自己工作中遇到的類似問題，似乎找到瞭解決的思路。而且，戴明對於“變化”的態度也讓我印象深刻，他不是一味地追求激進的改革，而是強調理解現狀，循序漸進地進行改進。這種審慎而堅定的方法，在我看來，纔是真正能夠帶來持久改變的關鍵。整本書讀下來，感覺像是在和一位經驗豐富、智慧深邃的導師對話，他點撥你，引導你，讓你自己去發現問題的癥結所在，並教會你如何去解決。
評分這是一本讓我“重新認識管理”的書。我過去對管理的理解，更多的是停留在“控製”和“監督”層麵，總覺得需要時刻緊盯，纔能確保事情不齣差錯。然而，戴明卻將管理的核心，指嚮瞭“學習”和“理解”。他強調，真正的管理者，應該是一個終身學習者，不斷地去理解工作的本質，去洞察係統的規律。書中的“尊重”，讓我看到瞭管理中人文關懷的力量。戴明認為，對員工的尊重，不是一種施捨，而是提升整體績效的關鍵。當員工感到被尊重，他們纔會更願意投入，更願意去思考，去創新。我最欣賞的一點是，戴明並沒有給齣“萬能的公式”，而是提供瞭一套“方法論”，讓你能夠根據自己的具體情況，去找到最適閤的解決方案。這種“因地製宜”的管理智慧，讓這本書具有瞭極高的“可復製性”。它不是一本告訴你“應該做什麼”的書，而是一本教你“如何思考”的書。讀完這本書，我感覺自己不再是被動的執行者，而是能夠主動去思考、去優化、去創造的“管理者”。
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