具体描述
内容简介
品管大師戴明的傳世經典品質管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才能化險為夷、轉危為安。
本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是系統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標，以改善產品與服務：建立持續一致的經營目標、改善產品與服務，並藉以提高產品與服務的品質。
2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
5.持續改善：不斷改善生產與服務系統。
6.建立在職訓練制度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且制度化，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工面對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨面對問題。
9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。
作者简介
■作者簡介愛德華．戴明 W. Edwards Deming
1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒了西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他，甚至將品質獎命名為戴明獎（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國家廣播公司（NBC）播出〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：產業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生產力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。
■譯者簡介
鍾漢清
和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社出版）等。
目录
作者戴明博士生平簡介2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言
第1章 連鎖反應：品質、生產力、低成本與爭取市場
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章 管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生產力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符合與性能
第10章 標準與法規
第11章 改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下游的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章 給管理者的兩份報告
第15章 最低平均總成本的進料及成品測試計畫
第16章 設立組織以改善品質與生產力
第17章 可改善生活的應用實例
第18章 附錄：日本的轉型
誌謝
索引
用户评价
这本书的内容，如同平静湖面下的暗流，初读时可能感受不到它的力量，但细细品味，却能发现其中蕴含的巨大能量。我最先注意到的是戴明对于“系统”的宏观视角。他不再将企业看作是孤立的部门和个体，而是强调它们之间相互联系、相互影响的整体。这种“系统思维”，让我开始重新审视自己工作中的“边界”，思考那些看似不相关的因素，是如何影响最终的成果的。书里反复出现的“共生”和“共赢”的理念，让我看到了人性化管理的可能性。戴明并不是一个冷酷的“效率至上”的管理者，他同样关注员工的感受和需求，并认为这是提升效率的关键。这种“以人为本”的管理哲学，与我以往接触到的一些“工具化”的管理理论，形成了鲜明的对比。在阅读过程中，我常常会停下来，对照自己的工作经历，那些曾经让我困惑不解的现象，在戴明的理论框架下，竟然得到了合理的解释。尤其是关于“领导者的责任”的部分，让我深刻地认识到，领导者不仅仅是发号施令，更是系统的设计者和优化者。这本书并非教你速成的“管理秘籍”，而是一本需要你用心去体会、去反思的“管理哲学”。
评分这是一本让我“重新认识管理”的书。我过去对管理的理解，更多的是停留在“控制”和“监督”层面，总觉得需要时刻紧盯，才能确保事情不出差错。然而，戴明却将管理的核心，指向了“学习”和“理解”。他强调，真正的管理者，应该是一个终身学习者，不断地去理解工作的本质，去洞察系统的规律。书中的“尊重”，让我看到了管理中人文关怀的力量。戴明认为，对员工的尊重，不是一种施舍，而是提升整体绩效的关键。当员工感到被尊重，他们才会更愿意投入，更愿意去思考，去创新。我最欣赏的一点是，戴明并没有给出“万能的公式”，而是提供了一套“方法论”，让你能够根据自己的具体情况，去找到最适合的解决方案。这种“因地制宜”的管理智慧，让这本书具有了极高的“可复制性”。它不是一本告诉你“应该做什么”的书，而是一本教你“如何思考”的书。读完这本书，我感觉自己不再是被动的执行者，而是能够主动去思考、去优化、去创造的“管理者”。
评分这本书的封面上，那个略显古朴的字体，配上“戴明管理经典”这几个字，立马就吸引了我。我一直对那些能够穿越时间、历久弥新的理论充满好奇，总觉得里面蕴含着某种深刻的智慧。翻开书页，我首先被那些关于质量控制的案例所震撼。那些发生在几十年前的企业困境，在作者（戴明）的笔下，就像一幅幅生动的画面，让人身临其境。我特别喜欢其中关于如何识别和消除系统性问题的分析，它不像一些管理书籍那样空泛地谈论“创新”和“突破”，而是提供了一套非常具体、可操作的方法。比如，戴明强调的“PDCA循环”，听起来简单，但真正实践起来，才发现其中的奥妙无穷。书里用了很多图表和数据来说明，这点我非常欣赏，因为这让理论变得更加落地，也更容易理解。我脑海中立刻浮现出自己工作中遇到的类似问题，似乎找到了解决的思路。而且，戴明对于“变化”的态度也让我印象深刻，他不是一味地追求激进的改革，而是强调理解现状，循序渐进地进行改进。这种审慎而坚定的方法，在我看来，才是真正能够带来持久改变的关键。整本书读下来，感觉像是在和一位经验丰富、智慧深邃的导师对话，他点拨你，引导你，让你自己去发现问题的症结所在，并教会你如何去解决。
评分这本书带给我的，绝不仅仅是几条管理技巧，而是一种全新的“价值体系”。我一直以为，管理就是如何最大化利润，如何提高效率。但戴明却告诉我，真正的管理，是为了“贡献价值”。这种“价值”的定义，远比单纯的利润要广阔得多，它包含了对客户、对员工、对社会的长远贡献。书中的“统计思维”更是让我大开眼界。我之前对统计学总是感到头疼，觉得它离我的日常工作太远。但戴明却将统计学融入到日常的管理决策中，用数据说话，用证据来指导行动。这让我的决策变得更加科学、更加客观，减少了盲目性和主观臆断。我特别喜欢其中关于“改进”的论述，戴明强调的不是一蹴而就的“革命”，而是持续不断的“演进”。这种“渐进式”的改进，虽然看起来不够“刺激”，但却更加稳定、更加持久，也更容易被组织接受。读完这本书，我感觉自己的思维模式得到了重塑，看待问题的方式也变得更加深刻和全面。
评分坦白说，刚拿到这本书，我并没有抱太大的期待，毕竟“管理经典”这样的词汇，有时候会让人觉得有些距离感，像是高高在上的理论，难以触及。然而，当我真正沉浸其中时，我发现自己错了。这本书的魅力在于它的“实用性”和“颠覆性”。戴明对于“过程”的强调，让我彻底改变了对“结果导向”的刻板印象。他不是否定结果的重要性，而是告诉我们，只有关注并优化过程，才能持续稳定地获得优秀的结果。这一点，在很多追求短期效益的当下，显得尤为珍贵。书中的“变异性”理论，更是让我醍醐灌顶。我过去常常因为一两次的失误就感到沮丧，但戴明告诉我们，要区分“可控的变异”和“不可控的变异”，并采取不同的应对策略。这不仅是一种管理方法，更是一种思维方式，让我学会了更理性地看待问题，不再被情绪所左右。我尤其喜欢书中关于“知识”的论述，他将知识分为“理论知识”和“经验知识”，并强调两者结合的重要性。这让我意识到，学习管理，不能仅仅停留在理论层面，更要结合实际的经验去实践和反思。整本书的行文流畅，虽然是经典著作，但语言并不晦涩，反而充满了启发性。读完这本书，我感觉自己的视野被打开了，对管理的理解也上升了一个新的层次。
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