具体描述
基本信息
作者： 刘宝红 赵玲
出版社：机械工业出版社
ISBN：9787111595144
上架时间：2018-4-8
出版日期：2018 年4月
开本：16开
版次：1-1
所属分类：经济管理
作译者
刘宝红
刘宝红，书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》《供应链管理：实践者的专家之路》作者，“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com）创始人，西斯执行总监。
在供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生便在美国学习和实践供应链管理。他先在半导体设备制造行业，从事供应商开发和管理，在采购产品、服务和技术；后转入供应链计划领域，支持一高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。他的团队分布在美国、德国、法国、日本、韩国、新加坡、中国大陆和中国，客户遍及亚太、欧洲和北美。
从2004年起，刘先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员。他跟海尔、华为和中国移动等有多年合作，并为几十家海内外企业提供内训服务，包括通用电气、诺基亚·西门子、阿克苏诺贝尔、林德、日立、喜利得、中国电信、海信、创维、TCL、长虹、美的、比亚迪、信利光电、视源电子、金风科技、振华重工、三一重工、特变电工、中建一局五公司、海思、上海微电子、北方微电子、中兴、烽火通信、锐捷网络、科瑞集团、国电南自、华润置地、中海壳牌、天珑移动、OPPO、vivo、华为终端、老板电器、威高、西贝莜面村、海鸥卫浴、华孚色纺、安踏、双汇、香飘飘、超威、药明康德等。他的内训客户还包括大批新兴电商，比如找钢网、美菜网、史泰博、Wook、微鲸科技、小米等。
刘先生的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年由机械工业出版社出版，2015年再版，并多次印刷，每年居供应链管理门类销量，深受广大供应链管理人士喜爱。他的第二本专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》自2016年5月出版以来，迅速跃居供应链管理综合排名（京东、网站）。他的第三本专著《供应链管理：实践者的专家之路》于2017年4月出版，很快便成为供应链职业发展和职能建设领域的爱。围绕这三本专著，刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家国内外公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、快时尚等多个行业。
2005年，刘先生创办了“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨、传播供应链管理的基本实践，年访问量数百万人次。以该网站为平台，他与海内外供应链人士保持紧密联系，多次在大型会议做专题报告或圆桌讨论，包括美国供应管理协会（ISM）和中国物流与采购联合会的年会、ISM China年会、中国供应链管理与制造业峰会、中国石油装备采购峰会、售后市场供应链管理论坛等。他还在中石油的届供应商年会上做主题发言，并应邀出席海尔的届供应商年会。此外，刘先生与多家大学联系紧密，先后为同济大学、上海交大、中欧商学院、复旦大学、厦门大学和美国普渡大学的MBA、EMBA、EDP学员做专题报告。
刘先生毕业于同济大学，师从丁士昭教授，获项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利桑那州立大学读商学院，获供应链管理的MBA。留学期间，他在美国采购研究中心（CAPS Research）做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的佳实践。刘先生是美国供应管理协会（ISM）认证的注册采购经理（C.P.M.），通过APICS的生产与库存管理认证（CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。
刘先生现旅居硅谷，频繁往返于中美之间，通过培训、咨询帮助本土企业提高供应链管理水平。如欲联系他，请电邮至 bob.liu@scm-blog.com，或致电136 5127 1450（中国，微信同） /1（510）456 5568（美国）。
赵玲
上海驭策供应链管理有限公司（www.demand-driven.cn）创始人，预测者协会IIF（International Institute of Forecasters，www.forecasters.org）中国区授权认证讲师。微信公众号：demandchain，微博：http://weibo.com/DigitalSCM。
赵玲女士在供应链管理领域拥有20年的理论研究和实战经验，聚焦于制造行业，特别是消费品和零售行业。职业生涯早期供职于上海航天设备制造总厂、立邦涂料、美国惠氏、恒寿堂药业等甲方企业担任供应链管理职能，职业生涯中后期作为咨询顾问、供应链方案架构师任职于金蝶公司、SAP中国研究院和SAP中国等乙方企业。甲乙两方的工作经历不但丰富了其实战经验，而且拓展了对供应链管理核心问题的认知和洞见，并为其在此领域进行深度探索和创新奠定了坚实的基础。
赵玲女士于2010年创立了上海驭策供应链管理有限公司，专注于供应链核心体系—计划领域的培训、咨询、研究和创新工作，并在为各类企业提供定制化服务的过程中，重塑管理认知和实践模式，使其既承接了主流佳管理实践的精髓，又与中国本土企业管理文化和业务运作模式相融合。
赵玲女士作为中国需求计划管理领域的开拓者，2003～2006年在SAP中国研究院担任需求计划产品架构师，与SAP德国总部合作完成SAP代云ERP Business By Design需求计划模块的解决方案研发工作，具备深厚的理论功底和化的业务视角，并创建了《CDMP需求预测规划师认证培训课程》，成为IIF预测者协会在中国授权的需求预测培训课程讲师，为企业培养了大量需求计划管理领域人才。
赵玲女士同时是一位的供应链计划管理咨询师，2007～2010年曾任职于SAP中国Business By Design咨询部，担任咨询经理，擅长供应链整体策略规划、需求计划体系设计、供应计划优化以及S&OP;产销协同流程优化等，致力于将管理与技术融合，并主导设计了Demand Driven需求计划管理和数字化S&OP;产销协同规划引擎D.O.E.S（www.demand-driven.cn），不仅帮助企业解决需求端（需求计划）如何更加“精准”，而且帮助企业解决供应端（供应计划）如何与需求端“协同”。
Demand Driven 需求计划管理是一款基于大型数据库和数学建模技术并融合了工作流的企业数据共享和协同预测平台。Demand Driven不仅致力于提升预测准确性，而且实现在预测不准的情况下的多场景预警模拟，攻守兼备方能百战百胜。Demand Driven独到之处是同时为精准预测与防范提供佳解决方案，因其开拓性的创新设计，Demand Driven 需求计划管理获得2012年度科技部创新的基金支持。
D.O.E.S S&OP;产销协同规划引擎致力于解决企业重要的承上启下的战术策略层优化和日常产销规划，特别是其国内的WHAT IF场景模拟技术，帮助企业突破需要全局视角和复杂逻辑支撑的S&OP;产销协同实施落地难、时间长、见效慢、难量化的困局。D.O.E.S S&OP;产销协同规划引擎将帮助企业实现供应链管理和产销协同的数字化转型，推动数据变现，终实现在运营管理领域的换道超车，更有利地支持企业未来的业务发展。
赵玲女士服务过的客户包括立邦涂料、亨氏集团、霍尼韦尔、康明斯、康师傅集团、顾家家居、浙江传化、康佳、欧莱雅、农夫山泉、汉高、宇通客车、三全食品、娇兰佳人、百胜、维他奶、耀泰、无限极、罗氏诊断、梅里埃诊断、欧普照明、如新中国等。
赵玲女士将在2018年10月推出由其主笔，并再次与刘宝红老师携手的新书 《教你打造需求计划管理体系》（拟定），该书将填补国内需求计划管理领域理论体系和实践管理的空白，为企业需求计划管理这一全新业务领域提供指导和帮助。
赵玲女士毕业于西北工业大学航空发动机系热能工程。电邮：ivy.zhao@demand-driven.cn，或致电139 1664 7600。
目录
序一：貌似没做到，实则没想到
序二：给读者的几点说明
作者简介
引言：供应链的三道防线 / 1
篇
供应链的道防线：需求预测 / 13
你没法回避需求预测 / 13
【小贴士】推拉结合也离不开预测 / 15
【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限 / 16
【小贴士】没有预测，意味着有多个预测 / 17
需求预测是“从数据开始，由判断结束” / 18
【小贴士】存量来自数据，增量来自判断 / 21
从数据开始：谁的数据 / 23
从数据里面学什么：以发货记录为例 / 26
【小贴士】数据远比我们想象的要多 / 30
【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样 / 32
由判断结束：谁的判断，判断什么 / 34
寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上 / 37
寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错 / 41
寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有 / 50
【小贴士】聚焦重点客户的重点变化 / 53
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 / 56
【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区 / 58
【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能 / 61
计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例 / 63
需求计划做什么：快消品行业为例 / 70
什么样的人适合做需求计划 / 75
【小贴士】分析能力是可以评估的 / 77
【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力 / 79
需求预测汇报给哪个部门 / 80
【小贴士】计划与执行的二度分离 / 83
【小贴士】需求预测汇报给销售vs. 一线销售提需求 / 84
如何做准预测：选择合适的预测颗粒度 / 85
【小贴士】自来水模式的预测机制 / 88
【小贴士】SKU和SKU泛滥 / 93
案例：谁的预测更准，销售还是计划 / 96
为什么一线销售做不好需求预测 / 106
【小贴士】一线销售做预测vs. 主教练兼任总经理 / 108
【小贴士】如何应对向渠道压货行为 / 110
【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办 / 111
既然做不好，为什么一线销售还在做预测 / 113
【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测 / 115
销售提需求，计划做判断，如何 / 117
需求计划的绩效考核 / 119
【小贴士】要不要考核预测准确度 / 123
【小贴士】销售老总要对需求预测的终结果负责 / 126
【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测 / 127
预测不是衡量准确性，而是偏差率 / 129
【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点 / 133
【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性 / 137
【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路 / 145
本篇小结 / 151
第二篇
供应链的第二道防线：库存计划 / 153
预测之不足，安全库存来应对 / 154
【小贴士】你是怎么设定库存水位的 / 156
安全库存的设置：库存计划的看家本领 / 158
【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性 / 159
【小贴士】供应周期如何确定 / 161
【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢 / 166
【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账 / 167
【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平 / 170
【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗 / 173
会设安全库存，再订货点就很容易 / 175
【小贴士】再订货点法的几个变种 / 177
【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测 / 180
为什么不能一刀切地设置库存水位 / 184
库存计划要学赌场，而不是赌徒 / 188
【专题一】VMI是好东西，对供应商也是 / 190
【小贴士】VMI和寄售没关系 / 191
【小贴士】VMI的库存水位如何设置 / 195
【小贴士】VMI是对供应链三道防线的挑战 / 199
【专题二】“长尾”产品：库存计划的挑战 / 201
库存计划的优化：组织和的博弈 / 218
高库存、高服务水平是怎么来的 / 223
库存究竟多少才算合理 / 226
【小贴士】库存的边际周转率 / 228
【小贴士】优化能力来优化库存 / 230
四分法来识别、管控库存 / 233
【小贴士】所有的短缺，后总是以过剩收尾 / 237
库存控制：应对“打不死的妖怪” / 240
【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 / 244
【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存 / 249
降库存要避免互扣人质的死循环 / 250
降库存是推动意志力极限 / 255
本篇小结 / 258
第三篇
供应链的第三道防线：供应链执行 / 261
催货是有学问的 / 263
【小贴士】虽然抱怨，但其实喜欢的还是催货 / 267
把自己做成大客户，驱动供应商快速响应 / 269
要不要给供应商预测 / 274
【案例】日本供应商供不了货 / 275
计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性 / 280
人都在忙什么？在做信息的事 / 282
ERP：信息的核心应用 / 288
【小贴士】为什么MRP跑不起来 / 291
电子商务：供应商的电子连接 / 302
【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜 / 312
本篇小结 / 315
后记：每一次相遇都是久别重逢 / 317
基本信息
出版社: 机械工业出版社; 第1版 (2016年6月1日)
外文书名: Solutions to High Cost,High Inventory and Asset Heavy Problems
平装: 304页
语种： 简体中文
开本: 16
ISBN: 9787111534693, 7111534697
条形码: 9787111534693
商品尺寸: 24 x 16.8 x 2 cm
商品重量: 558 g
定价：59
内容简介
“增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看，“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。本书从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产的问题，帮助企业养成好实践、好习惯，进而成为企业文化的一部分，从而突破瓶颈，实现更长远的发展。
目录
序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办／1
（小贴士）从意义上讲，我们从来就不是低成本国家／5
（案例）成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”／8
（小贴士）供应链包括计划和三大执行职能／10
（案例）产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境／12
篇前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本／21
（案例）从汉王和苹果说产品的复杂度／24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的／27
（小贴士）产品复杂度的三个层次／29
（小贴士）产品开发不能指望“多子多福”／31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题／35
（小贴士）为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势／35
价格由市场决定，成本由复杂度决定／38
（小贴士）为什么硅谷的中餐馆大都难长久／41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户／43
（小贴士）戴尔是如何控制产品复杂度的／48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填／50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色／54
（案例）分得清的就留下：乐柏美精简产品线／55
（案例）好库存、坏库存：高乐氏优化SKU／57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向／60
（案例）都机场2号航站楼的安检长龙／60
（案例）银行的U盾／62
（案例）智联招聘的字数限制／67
（小贴士）流程不能当饭吃／70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和问题的“邦迪”／72
（小贴士）名义上是小组，其实是委员会／74
（小贴士）组织的服务功能和监督功能／79
组织复杂度：绩效考核的解决方案／81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本／86
（案例）联合技术降低复杂度来降低成本／86
（小贴士）公司大了，唯闲人难养／88
（小贴士）为什么精兵容易简政难／90
（小贴士）供应链降本的三个台阶也是降低复杂度／91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同／93
复杂度控制离不开跨职能协作／98
结语：复杂度控制得“全民皆兵”／107
（资源）更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训／110
第二篇后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路／111
重资产运作到了穷途末路／112
（小贴士）重资产就如头顶磨盘／119
（小贴士）重资产往往跟现金短缺结伴而行／121
轻资产，化经营，换种活法／124
（案例）烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏／128
供应商管理能力是轻资产的必要条件／138
（小贴士）管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”／140
有章可循的供应商管理／147
供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化／152
（小贴士）低价中标是采购能力不足的表现／156
供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为／159
（小贴士）公司越大，就越经不起折腾／160
（小贴士）公司大了，滴滴打车就不是解决方案／163
（小贴士）轻资产战略转型中的供应商开发／169
供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商／172
（小贴士）异常充分的竞争与劣币驱逐良币／173
（小贴士）究竟多少个供应商才算充分竞争／177
结语：打造的供应商管理职能，走轻资产之路／182
（资源）更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训／187
第三篇中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应／189
库存：企业运营的焦点问题／191
屡战屡败的老总降库存运动／193
深层次理解库存的根源／194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存／195
（小贴士）为什么要审批／200
控制不确定因素，降低安全库存／204
改善计划，降低多余库存／208
（小贴士）“计划”是个多义词／209
（小贴士）订单驱动并不能取代需求计划／212
需求计划：从数据出发，由判断结束／214
（小贴士）为什么销售不对库存负责／219
（小贴士）相关需求的计划／220
为什么销售做不好需求预测／224
为什么采购不得调整需求预测／228
（小贴士）劳心者不得劳力，劳力者不得劳心／231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的／233
（小贴士）相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节／235
（小贴士）计划不到位是个职业经理人问题／241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作／242
（小贴士）计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所／246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行／248
（小贴士）怎样管理需求——答培训中学员问／250
（案例）计划：从供应导向到需求导向／257
你不能寄希望于预测的准确度／259
供应链计划需要指标体系来配套／263
（小贴士）库存主要是一个计划指标／264
指标体系是供应链运营的“保护伞”／266
（小贴士）管理供应链的“效率边界”／268
不能拿运营指标做挡箭牌／270
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”／273
（小贴士）指标管理要避免“孔雀效应”／274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进／277
（资源）更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训／283
结语
供应链管理职能必须上台阶／285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸／286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面／290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账／294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功／297
（资源）更多关于供应链管理的文章、案例、培训／304
基本信息
出版社: 机械工业出版社; 第1版 (2017年4月11日)
平装: 335页
语种： 简体中文
开本: 16
ISBN: 9787111564393
条形码: 9787111564393
商品重量: 553
定价：69
内容简介
这本书是为三种人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年后，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。对于职业人来说，要么成为专家，要么成为。结合作者近20年的供应链管理生涯，这本书为职业人士铺就了供应链管理的专家之路。
序一 供应链管理在国内的发展
序二 这是本写给什么人的书
作者简介
引言
供应链管理：认识这个领域1
供应链管理：从“三个三”谈起1
供应链是企业的三大核心职能之一2
改善供应链从改善计划和采购做起5
小贴士 供应链管理是种新思维6
供应链管理是三流集成11
小贴士 信息流和信息技术15
供应链管理是美国“落后挨打”的产物18
供应链管理是“关系经济”胜出的产物22
小贴士 日本企业的光环逐渐散去26
从“愿景”说供应链管理的贡献28
章
初入供应链：打好基础，进入快车道33
供应链管理：大公司与小公司的不同34
小贴士 行业老大的诅咒40
小贴士 我，不是我们43
小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务47
供应链管理好的公司49
小贴士 高德纳的供应链25强51
小贴士 当心二流公司54
小贴士 在大公司里学什么57
供应链管理的职业机会67
小贴士 采购的分层和分权69
小贴士 做什么工作好74
小贴士 外行怎么能快速入行76
换工作，开拓更多的供应链领域78
小贴士 计划：供应链管理的另一领域79
小贴士 计划的三道防线81
小贴士 你了解你自己87
供应链管理的职业认证89
侧重采购管理的认证90
侧重运营管理的认证92
哪个认证值得拿94
小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够95
学历替代不了经历，经历也替代不了学历97
小贴士 想逃避，创业不是归宿101
供应链管理方面的书籍103
采购与供应管理104
生产与运营管理105
物流管理106
供应链管理106
其他108
小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人110
做供应链管理的“三语人才”112
小贴士 没有技术背景怎么办113
影响你的那几个人116
小贴士 精心挑选你的敌人120
小贴士 不从众：自己做自己的参照系121
从3C说做人与做事123
小贴士 宁做钝才，不做歪才125
小贴士 原则与利害127
小贴士 的危机是明天的笑话129
22岁的时候，你在干什么131
小贴士 耐得住寂寞135
小贴士 活着（Stayin?Alive）136
小贴士 你是你好的广告138
追求卓越，拒绝做差不多先生140
小贴士 “差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮丧142
第二章
工作了八年或十年后，日子不好也不坏147
工作了八年或十年后，日子不好也不坏148
你不是那个悲惨的人150
你缺的不是经验155
小贴士 从IBM裁老员工说起158
小贴士 谈的都是当年之勇161
缺能力，还是缺意愿163
小贴士 局外人的残忍167
小贴士 老板是对的—当元老遇到新老板时171
跨出一步172
不作为也是175
小贴士 鸣笛与驱雾178
维德必危：不做人人都喜欢的人179
不但要放枪，而且要瞄准181
应对两难，避免单向思维和单一指标184
经济增长的拐点，职业人士的良机187
从外企到民企，如何192
乔布斯：不要被一份工作害了197
小贴士 死亡是人生抉择的试金石200
从哈佛大思想说比你大的事202
小贴士 没有理想的一代204
小贴士 问你可以为别人做什么205
小贴士 远见、自律和激情206
对贡献有激情，对回报有信心208
贡献和回报208
回报和坚持208
网站的贡献和回报210
对贡献有激情的时候，还要对回报有信心210
回报是贡献的影子211
学点新东西212
小贴士 你不能不知道什么是好的213
小贴士 3＋3＋1215
会干活，不会表现，怎么办217
听从你自己的建议220
退一步海阔天空222
小贴士 善待自己223
小贴士 家庭成功224
小贴士 成功的含义226
第三章
成为专家：实现范式转移，从有知到有知231
供应链的根本问题，其实并没有那么不同232
小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链236
小贴士 电商的根本是个库存计划问题238
我为什么不谈供应链的发展趋势240
小贴士 博大、博新244
不关努力，而是不同245
小贴士 苹果的“非同凡想”（Think Different）251
不是知易行难，而是知不易、行不难253
要改变行为，必须改变能力257
小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办263
你没法“确保”绩效—兼谈和流程267
持久结果需要持久投入269
供应链管理的核心是协作273
小贴士 都是别人的错277
竞争：不是太少，而是太多279
小贴士 备份不是解决复杂问题的方案280
垄断不是问题，应对垄断的方法是问题288
小贴士 “垄断”供应商怎么管293
不确定性：那只还没有落地的鞋子295
小贴士 建立计划的三道防线，应对不确定性297
小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是299
小贴士 不确定性的三种应对方法302
订单和预测：由谁来承担不确定性的304
小贴士 投篮与预测308
小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动310
做个好客户，也符合自己的利益313
整合供应商，尽量增加规模效益314
加强计划性，少给供应商制造额外麻烦316
协作互助，多与供应商共同解决问题318
你看到了客户钱多，但没看到客户人傻320
标杆和标杆研究：不要太把对标当回事323
小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”326
学习成功，还是避免失败328
后记
要么成为，要么成为专家333
基本信息
出版社: 机械工业出版社; 第2版 (2015年3月1日)
外文书名: Purchasing and Supply Chain Management:A Practitioner's Perspective
平装: 375页
语种： 简体中文
开本: 16
ISBN: 9787111494133, 711149413X
条形码: 9787111494133
商品尺寸: 24 x 17.2 x 2.2 cm
商品重量: 640 g
定价：59
内容简介
采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）依旧从实践者的角度出发，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，更、更全面地阐述供应链管理的基本思想、理论和实践。
第2版在第1版基础上删掉4万字，增加几十篇新文章和本土案例，从14万字扩充到28万字，同时插入更多的插图，由原来的42幅增加到88幅。这是作者近年培训、咨询众多本土企业的新成果，涵盖了本土企业面临的主要问题和挑战，并提出了的解决方案。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）旨在解决供应链实践中的基本面问题，并填补学者与实践者之间的空白。
序这是一本干活儿的人写的书
前言我想写本什么样的书
作者简介
01第1章
供应链管理需要全局观
供应链管理与“盲人摸象”2
从美国三大协会说供应链管理的演变12
供应链是产品流、信息流和资金流的集成17
【案例1—1】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”22
供应链：我们离集成管理还有多远26
复杂度是供应链管理的大敌31
小贴士 复杂问题的简单解决方案39
【案例1—2】摩托罗拉的100多种手机电池42
供应链：大并不是伟大44
【案例1—3】中粮“全产业链”的本质是缺乏供应链管理能力50
供应链设计：产品、信息和资金流的优化56
小贴士 供应链的推拉结合62
供应链设计：是救命药，也可能是毒药68
【案例1—4】专门支持新产品开发的供应链68
【案例1—5】备件的仓库69
供应链设计中的一级供应商选择71
【案例1—6】阳极氧化件的管理72
【案例1—7】表面喷镀处理供应链73
...
后记 要么成为，要么成为专家374
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