具體描述
編輯推薦
指導中國企業走嚮勝利的，是適應中國國情、契閤中國人消費心態的營銷戰略。《槍杆子贏銷：史上*有戰鬥力的紅色智慧》以《毛主席語錄》為代錶的毛澤東思想體係，可以說是中國營銷戰爭的利器，是徵服中國市場的商戰寶典！而如何活用毛澤東思想，嚮毛澤東學營銷呢？答案盡在本書中。
內容簡介
指導中國企業走嚮勝利的，是適應中國國情、契閤中國人消費心態的營銷戰略，而不是那些西方理論學說等舶來品。以《毛主席語錄》為代錶的毛澤東思想體係，近年來在世界各地受到追捧。可以說，毛澤東思想是中國營銷戰爭的利器，是徵服中國市場的商戰寶典！
而如何活用毛澤東思想，嚮毛澤東學營銷呢？本書給瞭我們答案。它從萬裏長徵、農民運動講習所、“農村包圍城市”、民眾大聯閤等方麵，解讀瞭毛澤東思想中蘊含的實用營銷策略，破解瞭營銷密碼，演繹瞭以小搏大的營銷新思維，指齣瞭當今中國中小企業實現突破式增長的崛起之道。
同時，本書提齣未來的營銷戰爭注定是一場超限戰，營銷武器的時代已經過去，消費者革命的時代已經到來，企業隻有越過一切營銷的界限和尺度，纔可能快速成長，成為行業黑馬。
作者簡介
趙強，美國納斯達剋上市公司董事，格蘭仕、婷美、好記星、名人、永業生命素等傳奇品牌幕後推手，中國首屆十大策劃人之一，中國十大營銷管理專傢之一，中國營銷人高榮譽“金鼎奬”得主。
畢業於中國傳媒大學新聞係、電視係，長江商學院首屆工商管理碩士，《銷售與市場》《中國經營報》高級顧問，清華大學總裁俱樂部專傢委員會委員，趙強冠軍贏銷顧問集團創始人，中國冠軍贏銷復製係統總教練。
曆任婷美集團、廣東格蘭仕企業（集團）總公司、中山名人電腦科技有限公司、北京百龍綠色科技企業總公司、永業國際董事、總裁、營銷總經理、新聞發言人等職務。
著有中國首部長篇商戰小說《找不著北》，纍計銷量超過60萬冊，並被改編成同名電視連續劇。著有暢銷書《離開公司你什麼都不是》，3年暢銷80萬冊。
鄧天穎，社會學博士，碩士生導師。畢業於南京大學社會學係。香港藍色能量港健康産業集團董事長，北京智聯博愛企業策劃有限公司副董事長，南京大學新聞傳播學院融閤應用傳播實驗室特聘研究員，澳門科技大學營銷學訪問學者。
目錄
第一章 紅色營銷：一段被遺忘的徵程
第一節 以小搏大見真功：小公司PK大企業
一、發現敵人並嚮之宣戰
二、中國式營銷的兩個導嚮
第二節 紅軍為什麼那樣“紅”
一、改變山河顔色的“品牌傳播”運動
二、打造品牌形象
三、新長徵路上的“品牌戰”
第三節 大海航行靠舵手
一、商業時代的“摩西”
二、“馬背上的世界精神”
三、做一個革命型的領袖
四、把營銷變成一場“聖戰”
第二章 實事求是：中國式營銷方法論
第一節 不一樣的“商學院”：農民運動講習所VS黃埔軍校
一、黃埔之敗：MBA為何培養不齣優秀經理人
二、“農民運動講習所”中的營銷培訓課
第二節 沒有調查，就沒有發言權
一、“飛天派”與“落地派”之爭
二、營銷無專傢，關鍵在調查
第三章 搶位：“農村包圍城市”的辯證法
第一節 搶位：中小企業的生存策略
一、搶位法則：生存第一，發展第二
二、邊緣突破：做局與破局
三、通路革命：營銷空間的戰略轉移
第二節 尖刀營銷：集中優勢兵力打殲滅戰
一、壓強原則：殲滅戰的“狼戰術”
二、尖刀製勝：二八法則的營銷學應用
第三節 答案在人民：中小企業以弱勝強的密碼
一、為人民服務：尖刀營銷的絕大多數原則
二、“小米加步槍”的動力來源：尖刀營銷的情感導嚮
第四章 民眾大聯閤：紅色營銷的整閤傳播策略
第一節 勢能營銷：抗日戰爭中的整閤傳播
一、非常規戰爭：勢能營銷的因勢利導
二、心理造勢：勢能營銷的“禁忌爆炸原則”
三、統一戰綫的整閤博弈之道
第二節 創造中國式本土廣告
一、品牌鴉片：廣告發展的“階段論”
二、實效廣告：嚮革命文藝學習
三、“反對黨八股”：中國式廣告的創作法則
第五章 營銷超限戰：以小搏大的品牌革命論
第一節 超限戰：不按常理齣牌
一、奇正相生的辯證哲學
二、超越一切界綫和限度，打響營銷超限戰
第二節 超限營銷的基本形式
一、遊擊戰：打破規則，以變製變
二、道德戰：反手為盾，正手為劍
三、狙擊戰：白刃貼身，終端攔截
四、閃電戰：兵貴神速，搶先一步
五、概念戰：虛實結閤，直指人心
六、傳播戰：全維接觸，超限組閤
第三節 “反品牌”與國傢營銷戰略
一、西方的品牌理論不是萬能的
二、隻有強大的文化，纔有強大的經濟
三、戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊
後 記 未來的營銷戰爭注定是一場超限戰
精彩書摘
第一章 紅色營銷：一段被遺忘的徵程
第一節 以小搏大見真功：小公司PK大企業
毛澤東軍事學說，是以人民的弱小武裝戰勝其現代裝備之強大敵人的軍事學說。
——《劉伯承軍事文選》第476頁
一、發現敵人並嚮之宣戰
任何一段偉大曆史的開創都是因為有著優秀的敵人或者對手，有著相對的強者和相對的弱者。強者勝利固然眾望所歸，但是弱者戰勝強者也不乏其例，後者更令人震驚，讓曆史改寫。同樣，任何一個偉大的品牌故事的背後都是兩三個頂級品牌的生死較量。強勢品牌都想永葆霸主地位，而弱勢品牌都在為奪得與壟斷品牌的決戰權而在各自的區域戰場搏殺。
企業的核心競爭力是市場競爭力，企業的主戰場就是營銷大戰場。要想成功，首先要發現對手，並嚮之宣戰！
毛澤東在青年時期就堅持世界一切事業和文明“無不起於抵抗決勝”的觀點，認為：“河齣潼天，因有太華抵抗，而水力益增其奔猛。風迴三峽，因有巫為隔，而風力益增其怒號。”“聖人者，抵抗極大之惡而成者也。”《毛澤東早期文稿》，長沙：湖南人民齣版社，1990年，第183頁。
與強大對手的抗爭，同時也會成就偉大的自己。
這是毛澤東的辯證哲學觀，也是他的人生觀。
這種觀念後來體現在他所領導的革命軍事鬥爭中。《湖南農民運動考察報告》中有這樣一句話：“革命不是請客吃飯，不是做文章，不是繪畫綉花，不能那樣雅緻，那樣從容不迫，文質彬彬，那樣溫良恭儉讓。革命是暴動，是一個階級推翻一個階級的暴烈行動。”《毛澤東選集》，第一捲，第17頁。
1925年12月1日，《革命》半月刊第4期上發錶瞭毛澤東的一篇文章——《社會各階級的分析》。這篇文章後來成瞭《毛澤東選集》的開篇之作，改名為《中國社會各階級的分析》。文章中的第一句話是：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。中國過去一切革命鬥爭成效甚少，其基本原因就是因為不能團結真正的朋友，以攻擊真正的敵人。”毛澤東在這篇文章中詳細闡述瞭當時中國社會各個階級成分的構成，明確瞭誰是革命的擁護者、誰是革命的反對者、誰是革命的妥協者、誰是被革命對象。
此時的國民黨與共産黨在共産國際的撮閤下，還處於國共閤作的蜜月時期，共産黨黨員能以個人身份加入國民黨，同時共産黨繼續保持其獨立的存在。毛澤東此時也是與孫中山領導下的國民黨聯閤的熱心支持者，並且被選為國民黨的組織部長，後來又做瞭宣傳部代理部長，因為他認為為瞭反對帝國主義，一定要有革命的聯閤，不能孤軍奮戰。但是關於革命的同盟軍是誰，他和同時期的共産黨領導人卻有極大的分歧。此時的共産黨領袖“陳獨秀西裝革履，而毛澤東則身穿粗布中式長衫”[美]羅斯？特裏爾：《毛澤東傳》，鬍為雄、鄭玉臣譯，北京：中國人民大學齣版社，2006年1月，第81頁。。從這個細節就能看齣他們的革命價值取嚮完全不同。
除瞭毛澤東，恐怕再沒有哪一個共産黨人認為農民具有革命的能力。但是，毛澤東從農村調查齣發，而不是從馬剋思主義的教條齣發，作齣瞭“農民需要一場革命”的判斷。在當時，這是一個大膽的結論。直到毛澤東提齣革命的成敗取決於農民，隻有農民纔能徹底摧毀頹廢的舊中國的時候，馬剋思的理論纔從此堅實地站在瞭亞洲的大地上。
既然窮人是革命的朋友，那麼誰是革命的敵人呢？敵人是各地軍閥，是帝國列強，是侵華的日軍。共産黨根據具體的情況不斷發現對手，並通過樹立一些抽象的競爭目標，比如“國民大聯閤”“反對帝國主義”“抗日統一戰綫”等，樹立瞭自己輿論領袖和道義聯盟領導者的地位。
然而，直到國民黨撕毀統一戰綫的協約，對共産黨人開始圍剿的時候，決定毛澤東命運的真正敵人——蔣介石齣現瞭。
蔣介石與毛澤東苦鬥幾十年，最終被逼退到颱灣，偏安一隅。其實，早在1933年，蔣介石在對紅軍進行圍剿之前，就已經預感到瞭自己將敗於毛澤東之手。
一天，蔣介石在廬山同幾位國民黨高級將領聊天，其中國民黨陸軍上將劉建緒問蔣介石：“委員長百年之後，誰能代替你？”蔣介石說：“能代替我的人已被我槍斃瞭。”這個被槍斃的人指的是鄧演達，但蔣介石很快又補充瞭一句：“不，能代替我的人還有一個活著的。”而這個活著的人指的就是毛澤東。劉秉榮：《民國官場迷信實錄》，北京：當代中國齣版社，2007年4月。
傳聞是否屬實，我們已無法確知，但它確實賦予瞭曆史更多的戲劇性色彩。其實，有一點是可以肯定的，那就是蔣介石處處緊逼毛澤東，實際上是將他看成瞭一個最強勁的對手。
和平固然令人嚮往，但是競爭纔是人類生活的本質。
沒有競爭，人類就會安於現狀，就會失去創造偉大思想與推動曆史的動力；沒有競爭，企業就會腐朽僵化，就會喪失創新經營思想與持續發展的活力。
事實上，我們大可不必為競爭而感到恐懼，如果你有一個強大的對手或敵人，你應該感到慶幸，戰勝對手與自身崛起是同一過程；如果你沒有對手或敵人，那麼你所需要做的第一件事情就是為自己確定一個敵人，哪怕是假想敵，並嚮之宣戰。
敵人帶來的好處很多，它可以激發我們的鬥誌，堅定我們的信仰。有瞭對手，我們纔會覺得鬥誌昂揚。
在近年火爆熒屏的電視劇《亮劍》中，主人公李雲龍深受觀眾喜愛，尤其符閤營銷人的胃口，我們看到很多營銷團隊都在産品的廣告、招商或企業文化培訓中使用瞭“亮劍”這個詞。所有人都覺得李雲龍很熟悉，似乎他撥動瞭我們的文化記憶。其實大傢都沒意識到，李雲龍雖然外錶粗獷，但心思細膩，他的行事作風是“彭德懷式”的，而其軍事思想卻是“毛澤東式”的。毛澤東是中國軍隊的締造者，中國軍隊的軍官繼承瞭毛澤東的軍事思想絲毫不足為奇。
“亮劍”是對毛澤東“戰鬥精神”的完美注腳。
劇中李雲龍說：“明知是個死，也要寶劍齣鞘，這叫亮劍。沒這個勇氣你就彆當劍客。倒在對手劍下算不上丟臉，那叫雖敗猶榮。要是不敢亮劍，你以後就彆在江湖上混啦。咱獨立團不當孬種，鬼子來一個小隊咱亮劍，來一個大隊也照樣亮劍。不亮則已，一亮便凶狠淩厲。倒在對手的劍下不丟人，當軍人要有一股氣質，就像一個劍客，與對手狹路相逢，就是死也必須亮齣寶劍，絕不含糊，死也死在衝鋒的陣地上。”
戰爭就是一次又一次的衝鋒過程，而營銷就是一次又一次地與高手過招的過程。與“天下第一劍客”過招並不可怕，如果能活下來，即使是失敗瞭，也是“天下第二”；如果活不下來，死後也會成為一座豐碑。20世紀90年代，中式快餐連鎖“紅高粱”與西式快餐連鎖“麥當勞”的對決就是一例。
1995年，喬贏在河南創立瞭中式快餐連鎖品牌“紅高粱”，它賣的東西很簡單——河南燴麵。河南燴麵有什麼稀奇啊，到鄭州的街上走一走，到處都是燴麵館。然而，要不是管理上齣瞭問題，這樣一個簡單的地方小吃差點成為上市公司。“紅高粱”在幾乎沒有花任何廣告費的情況下，被全國幾乎所有知名媒體，以及包括美國三大有綫電視網在內的國外近百傢媒體輪番爆炒。一夜之間，喬贏成瞭一個讓世人關注的“新聞人物”，“紅高粱”也成為一個炙手可熱的名牌。
喬贏當時靠什麼贏的呢？靠的是一句話：“紅高粱挑戰瞭麥當勞。”
1995年，“紅高粱”開業後僅兩個月就迅速在河南走紅，迅速在鄭州及周圍的幾個城市，如新鄉、許昌、焦作等開設瞭加盟店。在河南的成功給瞭喬贏巨大的鼓舞，他決定讓“紅高粱”走進京城，創建中式快餐連鎖品牌。
這一決定幾乎沒有任何人看好，然而，“紅高粱”卻在北京打響瞭，原因就在於一個策劃創意——將“紅高粱”開在瞭北京王府井大街，而且就在麥當勞旁邊。
在當時的社會環境下，中國老百姓有著強烈的民族精神和民族自尊心，對西方商業品牌有著一定的抵觸心理。所以，“紅高粱”北京分店開業後迅速引起瞭媒體的興趣。1996年3月3日，《北京晚報》頭版頭條刊登瞭《紅高粱種到王府井》的文章，“紅高粱”一下子在北京産生瞭很大反響。北京電視颱的《北京特快》欄目緊接著播齣瞭《紅高粱叫闆麥當勞》的節目。
節目中有這樣一段對話：
記者問：“你認為‘紅高粱’憑什麼叫闆麥當勞，你的優勢是什麼？”
喬贏答：“我們不能單純地把兩個企業放到一起去比。一個40多年，是全球快餐巨無霸，而另一個纔剛剛8個月，像個剛齣生的孩子，這是不可比的。然而，如果我們換個角度來看這件事，就會得到新結論：麥當勞是美國兩百年文化的産物，而紅高粱是中國五韆年餐飲文化的産物。另外，它(麥當勞)的主要定位是少年兒童，而紅高粱則有全國老百姓的支持。我堅信：所謂‘叫闆’，就是你行我也行！你有小朋友，我有小朋友的父母！”
在沒有花一分錢廣告的情況下，“紅高粱”奇怪地點燃瞭媒體的熱情，以至於“紅高粱叫闆麥當勞”成為瞭一個熱門話題。《芝加哥論壇》刊發瞭題為《角逐西方競爭，中國試想以地方口味擊敗麥當勞》的報道，美國CNN電視颱也對喬贏進行瞭專訪。
而“紅高粱”的生意也迅速火爆起來，開業以後，幾乎天天爆棚。老百姓像著瞭魔似的，“紅高粱”門前成群結隊，車水馬龍。
毫無疑問，“紅高粱”在當時的成功源於品牌運作的成功，源於它選擇瞭一個強大的對手——麥當勞這個“天下第一劍客”。其實，所謂的挑戰並非真正意義上的挑戰，而是一種“品牌藉勢”的技巧。這就是樹立一個強大競爭對手所帶來的好處。
藉勢強勢品牌所帶來的附加效應，我們稱之為“比附效應”，就是藉力發力，以競爭對手的品牌為參照係，通過與競爭對手品牌進行競爭，加上媒體的傳播，在消費者的心理認知圖像中將兩個品牌形象捆綁在一起，將其品牌效應轉嫁到自身品牌之上，從而提高自身品牌的價值與知名度。
換個比喻性的說法，我們也可以稱之為“傍大款方式”，就是變著法子往已經大名鼎鼎的品牌企業上麵貼，貼得好則可以藉力使力。十年前，茅颱酒名氣大，不好買，是專供酒，而內濛古的寜城老窖自稱“內濛古的茅颱酒”，雖然寜城老窖跟茅颱酒八竿子打不著。這就是藉力。
1999年，PDA市場是商務通的天下，幾乎形成瞭“商務通=PDA”的共識，廣告語“呼機—手機—商務通，一個都不能少”傢喻戶曉。
對於市場後進者來說，幾乎沒有瞭生存的空間。但是名人掌上電腦卻成功地顛覆瞭商務通的領導地位。名人怎麼做的呢？
名人選擇瞭商務通這一最強大的對手，傍著第一品牌打。為瞭拉近距離，名人采用瞭貼身肉搏戰的策略。
首先，就技術問題進行新聞炒作，主動找茬。因為商務通沒有技術，是貼牌産品，而名人有自己的技術，自稱比商務通更輕、更快、更小，並且專門召開瞭一個新聞發布會，公然宣稱“嚮全世界的掌上電腦廠商下戰書”。
其次，在推廣上想盡辦法和商務通拉近距離。名人專往商務通熱鬧的地方鑽，商務通在哪裏搞産品推介會，名人就在哪裏搞新聞發布會。一句話，黏定你瞭。在廣告上，名人更是緊貼商務通，商務通的廣告語是“呼機—手機—商務通，一個都不能少”，名人馬上就打齣廣告“呼機換瞭—手機換瞭—掌上電腦也該換瞭”。商務通雖然光火，卻也無可奈何。商務通推齣“連筆王”，名人馬上推齣“智能王”。
最要命的是，名人率先挑起戰爭，發起“價格戰”，宣稱PDA市場進入瞭價格戰時代。包括商務通在內的其他廠傢一開始抵製，但很快就招架不住，不得不加入瞭價格戰行列。
戰爭還未結束，名人就在中央電視颱的《經濟半小時》欄目做瞭一次公關宣傳，通過媒體講瞭一個故事，說商務通曾經是名人的代理商。通過這樣一個新聞由頭告訴消費者，名人應該虛心地嚮商務通學習營銷，名人不會營銷，而商務通應該虛心地嚮名人學習技術，因為商務通沒有技術。但是消費者買的不是營銷，而是技術。PDA市場的技術含量本來就不高，技術問題一直是商務通的軟肋，商務通哪壺不開，名人就故意提哪壺。與此同時，名人還煞有其事地嚮商務通發齣結束價格戰的公開信，實際上價格戰就是名人挑起的。
結果，名人一夜之間名聲大噪，市場占有率超過商務通3%。
鎖定第一品牌，就能從眾多競爭品牌中脫穎而齣，成為第二品牌——至少在消費者看來是這樣的。
可見，確立一個強大的競爭對手是我們自身快速成長的不二法門。在市場營銷的競爭中，競爭者就是你的敵人，市場與消費者就是要占領的陣地。麵對競爭對手，我們必須與之對抗，通過打擊對手來發展自己，因為正視敵人纔是我們力量的源泉。
強大的對手能夠讓我們發揮齣所有的潛能，對手越強大，戰鬥的報酬就越豐厚。擊敗弱小的敵人，不如輸給強大的對手，因為即使失敗，我們同樣可以獲得同情和尊重，為下一場戰鬥贏得輿論。這恐怕就是“亮劍”中除精神含義之外的營銷學價值。
此外，在營銷戰中，一定要明確劃齣與對手的界綫，並將與對手之間的差異加以誇大，這是對自己品牌進行準確定位的最方便也最有效的途徑。
毛澤東在《被敵人反對是好事而不是壞事》中說：“對我們來說，一個人，一個黨，一個軍隊，或者一個學校，如若不被敵人反對，那就不好瞭，那一定是同敵人同流閤汙瞭。如若被敵人反對，那就好瞭，那就證明我們同敵人劃清界限瞭。如若敵人起勁地反對我們，把我們說得一塌糊塗，一無是處，那就更好瞭，那就證明我們不但同敵人劃清瞭界綫，而且證明我們的工作是很有成績的瞭。”毛澤東：《被敵人反對是好事而不是壞事》，北京：人民齣版社，1975年12月。
與此同時，成熟的品牌都善於利用對手的弱點，將營銷道德化，把公眾的注意力牽引到對手那些不道德的方麵上去，利用對手的空隙組織兵力，迅速發展壯大自己。在對對手的傳播攻擊中，利用戰爭的言辭，可以鼓舞士氣，提高議價的籌碼。
因此，我們著實應該感謝我們的對手，是他們給瞭我們運作的空間、騰挪的餘地。有瞭對手，我們的營銷就有瞭方嚮，有瞭選擇，我們可以讓他們互相殘殺，也可以與其中一方結盟，如此等等。如果沒有瞭對手，我們就無法正確地認識自己，更不知道我們的未來將通嚮何方。
二、中國式營銷的兩個導嚮
毛澤東領導的早期紅軍隊伍在人力、物力和財力上都不充足。“中國紅軍産生於第一次大革命失敗之後，從遊擊隊開始，不但處在中國的反動時期，而且處在世界上反動的資本主義國傢在政治上經濟上比較穩定的時期。我們的政權是分散而又孤立的山地或僻地的政權，沒有任何的外間援助。革命根據地的經濟條件和文化條件同國民黨區域比較是落後的。革命根據地隻有鄉村和小城市。其區域開始是非常之小，後來也並不很大。而且根據地是流動不定的：紅軍沒有真正鞏固的根據地。紅軍的數量是少的，紅軍的武器是差的，紅軍的糧食被服等物質供給是非常睏難的。這個特點和前一個特點是尖銳的對比。紅軍的戰略戰術，是在這種尖銳的對比上發生的。”毛澤東：《中國革命戰爭的戰略問題》，《毛澤東選集》第一捲，北京：人民齣版社，2006年1月。
美國哈佛大學的漢學傢費正清教授在《偉大的中國革命》一書中提齣，在1926年中國所麵臨的革命形勢下，毛澤東領導的軍隊能夠崛起有賴於對共産黨所扮演的角色和總體革命策略進行瞭客觀的評價和規劃：“毛主張：中國革命成功的關鍵首先在於對農村不同階級的細緻和理智的分析；其次，經過實實在在的工作，確定在一定的革命時期和哪些階級閤作，反對哪些階級；第三，中共在農村工作中的角色隻應該是一個嚮導者或催化劑，而不是一個全知全能者。黨的工作者必須密切考察農民的需求和苦處、希望和畏懼。隻有那時，黨纔能錶達農民的要求，團結最大多數，盡可能縮小打擊目標……”[美]費正清：《偉大的中國革命》，劉尊祺譯，北京：世界知識齣版社，2001年6月版，第278頁。
毛澤東能夠取得突破性進展得益於他所進行的翔實的中國社會調研，並寫齣《社會各階級的分析》一文。如果把毛澤東領導革命比作企業營銷開拓市場，那麼，這篇文章便是一篇詳細的“市場調研”，文章中對“目標消費群體”進行瞭精確區分。在殘酷的市場競爭中，明確“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人”，這不僅是革命的首要問題，更是中國式營銷的首要問題，是關係小公司反抗大企業成敗的關鍵性問題。
確定“朋友”和“敵人”也就是要確定“目標消費者”和“競爭範疇”。對於小公司、創業者，或者市場後來者來說，首先要明確自己是誰，自己現在處於什麼位置，將往何處去；其次要確定誰是“目標消費者”，以及誰是“競爭對手”。唯有如此，纔能準確地對自身進行定位。在市場營銷中，確立商業模式之前，必須對市場進行區隔，對自身進行定位。試圖把産品賣給所有的消費者，或者試圖占領全部的市場，都是不切實際的。
而“目標消費者”和“競爭範疇”所涉及的都是“營銷導嚮”問題，關係到兩個營銷戰場的開闢。
中國式營銷導嚮的第一條路徑是“以消費者的心理認知為導嚮”。這是毛澤東軍事思想中最具革命性的營銷學理論基因。傳統的營銷理念關注的是“4P”4P是指：産品(product)、價格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)。，關注的是産品的物質形式，關注的是消費者的人口學形式。營銷理論界從未關注過營銷運動可以從“解剖”消費者的大腦入手。
傳統的營銷理論認為顧客（消費者）是上帝，而我們認為，顧客（消費者）根本不是上帝，顧客（消費者）的“內心需求”或“內心欲望”纔是我們要頂禮膜拜的上帝。“內心需求”或“內心欲望”並不是創造的結果，人的需求或欲望不會改變，隻能去探索、去發現、去引導、去滿足。
在我們看來，營銷所做的工作類似於中國共産黨在農村所做的工作。也就是說，營銷活動“應該是一個嚮導者或催化劑”，“必須密切考察農民（消費者）的需求和苦處、希望和畏懼。隻有那時，黨（營銷）纔能錶達農民（消費者）的要求，團結最大多數，盡可能縮小打擊目標……”。
毛澤東後來的“靈魂深處鬧革命”的理論來源即在於此。營銷的終極目的是要把品牌的理念根植在消費者的骨髓裏，將抽象的品牌價值轉化成消費者狂熱的消費欲望。
中國式營銷導嚮的第二條路徑是“以品牌競爭為導嚮”。毛澤東的崛起有賴於與強大的敵人——蔣介石之間的“品牌戰”。在市場主宰者國民黨政府的政治疆域中，毛澤東領導的共産黨人對市場進行瞭準確的細分，集中主要精力開闢瞭適閤自己生存與發展的“農村”市場，提齣瞭“農村包圍城市”的渠道策略，並最終確立瞭“為人民服務”的競爭性品牌。
小公司在大企業麵前是弱者，中國企業在跨國企業麵前也是弱者。而小公司之於大企業，以及中國企業之於國際企業都是市場後進者。對於市場後進者來說，在品質、價格、市場需求都已得到確立的情況下，還要防止同類和替代性産品的侵犯，因此樹立競爭觀念尤為重要。
全球領先的電器製造商伊萊剋斯在進入中國市場時所采取的策略足以說明問題。
20世紀90年代中期，中國傢電産業從無到有，成長為中國最成熟的産業之一，以海爾集團、四川長虹、廣東科龍等為代錶的民族傢電企業在市場上占據著絕對的領導地位。在傢電領域的冰箱市場中，海爾、容聲、新飛、美菱等國産品牌市場占有率超過瞭80％，而外資的傢電品牌，如鬆下、惠普等則普遍虧損。然而，就是在這樣殘酷的競爭環境中，伊萊剋斯依然作齣瞭進軍中國的決定，以為憑藉自己的質量品質可以實現他的中國攻略。
1996年伊萊剋斯在長沙建立瞭第一個閤資廠——長沙中意冰箱廠。然而由於輕視對競爭對手，一年以後，閤資廠虧損達1.5億元。其實，伊萊剋斯雖然是全球500強企業之一，是國際傢電企業的領導者，但是對於中國市場來說，他卻是一個“市場後進者”，“老大”的姿態讓伊萊剋斯栽瞭一個大跟頭。
痛定思痛之後，伊萊剋斯決定推行中國本土化戰略，針對中國傢電市場中的領先者發動攻勢，並將競爭對手鎖定為中國傢電第一企業海爾。海爾集團是中國民族企業的驕傲，海爾的營銷和服務理念在中國早已深入人心。瞭解到這一點後，伊萊剋斯聰明地打齣瞭“嚮海爾學習”的口號，不僅消除瞭中國市場對外資品牌的敵意，還巧妙地將自己置於與第一品牌並列的位置，避開瞭眾多對手的圍攻。
事物總是具有兩麵性，伊利是濛牛的強勁敵人，但卻為濛牛提供瞭後發優勢，最終令濛牛虎口脫險，在群雄逐鹿的中國乳業中後來居上；伊萊剋斯是中國市場的後進者，但是市場領先者卻為其提供瞭參照係。
對很多小公司來說，後來進入市場並不是一個壞的選擇，關鍵在於如何同當前主宰市場的對手進行競爭。
美國西北大學營銷學教授剋什曼？剋裏什納默特認為，市場後來者的策略取決於三個問題的答案：人力、物力和財力有多麼雄厚？能否拿齣創新産品？對市場主宰者的産品品質是否瞭解？
“市場後來者的最好戰略是拿齣一個同主宰市場者的産品相比具有創新性的産品。不過，如果市場後來者在資金和科研水平上都無法超過産品質量很高的當前主宰者時，它必須集中精力開拓適閤它的那塊市場。如果這樣做，它仍可能贏得豐厚利潤，甚至超過市場主宰者。
“雖然市場領先者的優勢確實存在，而且看上去好像不可逾越，但這並不意味著後來者將失去所有贏利的機會。隻要采取閤適的戰略，市場後來者可以將不利條件變為有利條件，從而在市場上占有自己的一席之地。”剋什曼？剋裏什納默特、卡泰什？尚卡爾：《市場競爭：後來者如何居上》，英國《金融時報》，2005年10月19日。
一個擁有相對雄厚的人力、財力和物力，具有創新精神，能夠拿齣創新性産品，對市場領先者的産品品質有足夠瞭解的小公司，依然能夠打敗主宰市場的領先品牌。
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前言/序言
中小企業以小搏大的秘密
營銷正在成為一種消費社會的文化。加拿大傳播學傢馬歇爾·麥剋盧漢曾說：“有史以來第一次，在我們這個時代裏，成韆上萬訓練有素的人耗盡自己的全部時間來打入集體的公共頭腦。打進去的目的是為瞭操縱、利用和控製，旨在煽起狂熱而不是給人啓示。”[加]馬歇爾·麥剋盧漢：《機器新娘：工業人的民俗（自序）》，何道寬譯，北京：中國人民大學齣版社，2004年10月。
打入消費者的“集體公共頭腦”聽起來有點恐怖，但這就是現代營銷的實質。當代營銷學早已超越瞭簡單的銷售概念，而是把銷售上升到瞭營銷戰的高度。
營銷與戰爭關係曖昧，絕對不是近幾年的事情。事實上，當代營銷學的一些基本理論學科，比如說廣告學、傳播學、市場營銷學、公共關係學，都脫胎於兩次世界大戰。戰爭的結果讓軍事傢們認識到，贏得戰爭的關鍵不在於武器和裝備，而在於謀略和對敵我雙方心理的把握。當戰爭進入到白熱化的階段，接下來打的就是心理戰。
戰爭要有想象力，要贏得公眾的輿論，要贏得各種力量的支持，並通過一個統一的、高貴的精神象徵來動員整個社會，要讓戰爭的情緒和精神滲透到每一個民眾的靈魂。因此，“冒險”“忠貞”“犧牲”“愛國”“民族”“正義”等精神符號被提煉齣來，並且成為當代企業文化和管理學最早的版本。
營銷學將戰爭的社會動員和攻伐手段引入瞭當代企業管理之中，並且重新塑造瞭當代商業傳統。
崛起於世界大戰中戰爭形勢分析技術的市場調查被譽為當代營銷學最偉大的成就之一，消費者行為調查成為一切商戰的核心；戰爭中提煉齣來的一些精神品質成為戰後世界各國企業文化的理論基礎。
美國人阿爾伯特·哈伯德寫的《緻加西亞的信》一書講述瞭美西戰爭期間一位年輕的中尉安德魯·羅文作為信使，孤身冒險將情報送給一位從未謀麵的加西亞將軍的故事，這樣一個簡單的“送信”故事卻成瞭當代企業管理的“聖經”。“送信”變成瞭一種具有象徵意義的東西，變成瞭一種忠於職守、承諾、敬業、服從和榮譽的象徵。
在新的商業社會中，戰時的將軍們早已離我們而去，消費者纔是真正的決定性力量。無論是戰爭還是營銷，我們所要做的，就是將信息傳遞給新的“加西亞將軍”——消費者。廣告和營銷是經濟社會中的信使，誰能掌握這種力量，誰就掌握瞭通嚮勝利的鑰匙。
戰爭中的“絕對意誌”同樣開啓瞭當代營銷學的智慧。美國東北大學的營銷學教授阿瑟·霍爾姆斯在二戰之時受戰爭啓發總結瞭營銷學的一些基本常識，他說：“對心理學不熟悉的人，以為人類有能力對廣告說‘是’或‘不’。這種想法隻有一部分正確。一個人隻有在遊戲的最開始纔能擁有決定的權力，而不是最後……如果廣告中的文字能夠吸引他的注意力，將他牢牢控製住，在他頭腦中踢飛一切想法，隻留下‘我要買這個’這個念頭占據組織有序的情緒頂端，並將所有反對的主意、理解、感受、本能，以及個性全部驅趕齣去或者直接扼殺掉，那此時他就不可能說‘不’瞭！他的意誌已經死瞭。”[美]傑剋遜·李爾斯：《豐裕的寓言：美國廣告文化史》，任海龍譯，上海：上海人民齣版社，2005年，第168頁。
序一中小企業以小搏大的秘密
這條極具暴力思想的陳述揭示瞭當代營銷學的兩個戰場：一個在競爭性企業之間，一個在消費者的心智之中。正如“定位”理論提齣者裏斯和特勞特所指齣的：“一個公司要想成功，必須麵嚮競爭對手。它必須尋找對手的弱點，並針對那些弱點發動營銷攻勢。”[美]裏斯、特勞特：《營銷戰》，李正栓等譯，北京：中國財政經濟齣版社，2002年，第4頁。認識到營銷的本質是一場戰爭固然是正確的，但是裏斯和特勞特試圖用“競爭導嚮”來全麵取代“顧客導嚮”就未免撿瞭芝麻丟瞭西瓜。特彆是在過剩經濟時代，不能片麵關注消費者的物質需要，而應看到消費者追求的早已不是産品本身，而是産品所訴諸的種種欲望。
正如本書的作者所說，營銷戰實際包含瞭兩個轉嚮，一個是“競爭轉嚮”，一個是“消費者心智轉嚮”。而競爭的最後指嚮都是為瞭贏得對消費者大腦的操縱權，預見並控製消費者的欲望，並使他們沉湎於消費的幻象中。
而在中國，當前的營銷界整體上還處於“冷兵器時代”——以銷售為導嚮的前營銷時代，還未完全進入營銷時代。而改變現狀的唯一動因就是重塑“戰爭意識”。在“競爭性企業”和“消費者心智”兩個戰場同時發起戰爭。
應該說，戰爭是最好的營銷學教材。從中古時代到兩次世界大戰，從西方到東方，從成吉思汗到拿破侖，源於戰爭的戰略戰術等人類思想精髓滲透到瞭社會文化的各個方麵。戰爭固然是邪惡的，但是我們卻無法否認，每一次戰爭都會帶來文化的覺醒與更新。
拋開戰爭的道德含義不談，我們看到，從戰爭中走齣來的戰略戰術思想已經發展成為一門成熟的“競爭科學”，並且融閤瞭政治、商業、文化、意識形態等各個領域的知識儲備，遠遠超齣瞭“戰爭武器”的狹隘範疇。
事實上，將軍事領域的理論與策略轉用到商業競爭和人際交往之中早已成為共識。集東方智慧之大成的中國古代謀略經典《孫子兵法》早就成為瞭眾多國內外企業和公司的營銷教科書。
《孫子兵法》成書於公元前5世紀，《四庫全書》譽之為“百代談兵之祖”。到瞭商業社會，《孫子兵法》不但為中國的商界人士所追捧，更引起瞭東西方商業思想傢的興趣，在營銷學界“講武論道”頓成時尚。
事實上，《孫子兵法》的走紅完全是沾瞭毛澤東的光。國內研究軍事以及《孫子兵法》的一些學者指齣，西方人重視《孫子兵法》都是因為毛澤東，因為在解放戰爭時期，蔣介石手下悍將如林、兵強馬壯，內有絕對競爭優勢，外有以美國為首的資本主義國傢支持，卻依然敗在瞭毛澤東的手下。在後來的朝鮮戰爭中，號稱世界第一軍事強國的美國又親自領教瞭毛澤東的厲害。戰後，對毛澤東軍事思想的研究在國內外都成為熱點，並且順勢引發瞭對中國古代謀略思想的重視。《孫子兵法》能在當代大放異彩，實是藉瞭毛澤東的“勢”。
無論是《孫子兵法》還是毛澤東的軍事謀略，其思想核心都是辯證法。中國的兵法謀略與哲學相互滲透。而毛澤東的軍事學說同樣也可以視作中國哲學思想在軍事領域的具體應用，它對於中國營銷學界同樣具有重大的藉鑒價值。
我們對戰爭的興趣不在於暴力、殘酷、死亡和消耗，而在於戰略的理性、戰術的實用和不戰而勝的競爭哲學理念。“存亡之道，不可不察也。”隻可惜“秦皇漢武，略輸文采；唐宗宋祖，稍遜風騷”，能夠走齣曆史陰霾，將東方謀略智慧演繹到極緻，運用到實踐之中並取得成功的，古往今來，實則隻有毛澤東一人。
中國數個世紀以來發展齣的所有戰略模式和原則，幾乎都能在毛澤東軍事思想中找到雛形，而中國式營銷的所有理論積纍在毛澤東軍事思想中都能找到最初的摹本。嚮毛主席學營銷，是中國中小企業崛起的必然選擇。
北京壹人壹本信息科技有限公司董事長兼CEO
杜國楹
用戶評價
1 企業培訓的特點及培訓行業發展趨勢解讀
評分有鑒於此，重慶管理實踐研討會特推齣“企業內訓師訓練營”精品課程，歡迎參與！
評分②民主平等是指在學術麵前人人平等，在知識麵前人人平等。不因傢庭背景、地區差異而歧視，不因成績落後、學習睏難遭冷落。民主的核心是遵照大多數人的意誌而行事，教學民主的核心就是發展、提高多數人。可是總有人把眼睛盯在幾個尖子學生身上，有意無意地忽視多數學生的存在。“抓兩頭帶中間”就是典型的做法。但結果往往是抓“兩頭”變成抓“一頭”，“帶中間”變成“丟中間”。教學民主最好的體現是以能者為師，教學相長。信息時代的特徵，能者未必一定是教師，未必一定是“好”學生。在特定領域，特定環節上，有興趣占有知識高地的學生可以為同學“師”，甚至為教師“師”。在教學中發現不足，補充知識、改善教法、
評分講述很多真是故事 也值得購買
評分的書瞭。槍杆子贏銷史上最有戰鬥力的紅色智慧，很值得看，價格也非常便宜，比實體店買便宜好多還省車費。書的內容直得一讀指導中國企業走嚮勝利的，是適應中國國情、契閤中國人消費心態的營銷戰略。槍杆子贏銷史上最有戰鬥力的紅色智慧以毛主席語錄為代錶的毛澤東思想體係，可以說是中國營銷戰爭的利器，是徵服中國市場的商戰寶典！而如何活用毛澤東思想，嚮毛澤東學營銷呢答案盡在槍杆子贏銷史上最有戰鬥力的紅色智慧。，
評分李敖大全集
評分1 影響培訓效果的要素及培訓落地方法
評分在新的商業社會中，戰時的將軍們早已離我們而去，消費者纔是真正的決定性力量。無論是戰爭還是營銷，我們所要做的，就是將信息傳遞給新的“加西亞將軍”——消費者。
評分鄧天穎，社會學博士，碩士生導師。畢業於南京大學社會學係。香港藍色能量港健康産業集團董事長，北京智聯博愛企業策劃有限公司副董事長，南京大學新聞傳播學院融閤應用傳播實驗室特聘研究員，澳門科技大學營銷學訪問學者。
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