領導者發揮自身的效能，纔能帶領團隊實現企業的核心價值
　　每個人都有可能成為領導者，提升領導力是對自己完美的投資
　　如何激勵纔能提高員工的執行力
　　作為三明治的夾心層如何實現企業與員工的共贏
　　如何在關鍵時刻做齣高瞻遠矚的決策
　　如何為企業製訂閤理的航綫
　　在社交網絡中如何平衡自己的工作和生活
　　如何進行目標整閤，讓有纔乾的人矢誌不渝地跟隨
　　如何協助決策者完成企業轉型
內容簡介
　　《麥肯锡領導力法則》藉用瞭大量麥肯锡公司及其客戶的典型個案，比對瞭許多國際知名企業的管理模式，糅閤瞭中外哲學經濟學大師的觀點以及管理心理學理論，期望能夠把麥肯锡的管理經驗在深入淺齣的閱讀理解中傳遞給管理者，讓管理者科學地接受其管理思想，以期達到團隊執行力的提升、管理水平的提高、有效地進行管理工作的目的。
作者簡介
　　李誌洪，四川德陽人，資深管理顧問，擁有近10年外資企業高級管理、精益製造課題研究以及企業谘詢輔導經曆，成功總結齣一套關於企業文化建設、組織優化、績效改善，以及現場管理標準化的落地方案。
目錄
前言 001
第一章∣麥肯锡的領導者，從領導自己開始
領導力決定職位 002
麥肯锡領導者的核心價值 005
領導者的六項基本功 008
領導和管理相輔相成 011
基於公司核心戰略的考量 014
麥肯锡領導人所承擔的責任 018
持續不斷的創新意識 021
麥肯锡的教練型領導人 024
自我價值與公司價值的契閤 030

第二章∣麥肯锡十力模型，閤格領導者的必殺技
思維力：跳到圈子外，用更高的視角審查 034
威信力：建立紮實的根基 037
決策力：高瞻遠矚，一錘定音 040
組織力：讓所有人都為你所用 043
洞察力：火眼金睛，一眼辨真僞 045
平衡力：恰到好處的安排，平衡發展 048
掌控力：不偏離原有的軌道 051
協調力：各司其位，各盡其職 054
應變力：解決突發事件的最佳方法 057
親和力：得其人亦得其心 060

第三章∣麥肯锡領導者法則：緻力於成功的創造
蓋子法則：提高你的辦事效率 064
過程法則：成果在於纍積，不在於一日得失 068
導航法則：為企業製定閤理的航綫 071
尊重法則：讓人心甘情願追隨你的理由 074
直覺法則：培養評估事情的潛在思維 077
鏡像法則：學習成功的經驗，可少走彎路 080
捨得法則：在結果之前，懂得捨棄 083
動勢法則：抓住動勢，還要製造動勢 087
優先次序法則：與其瞎忙，不如閤理規劃 090
時機法則：策略與時機密不可分 093

第四章∣團隊目標整閤，領導者從指揮官到輔導員
麥肯锡團隊的基本要素 098
閤理分配工作的策略 102
麥肯锡“7S”模型 105
麥肯锡績優團隊的特點 111
麥肯锡團隊管理 114
團隊目標的整閤與分解——承諾一緻性原理 118
麥肯锡如何讓員工死心塌地 121
擁有閤適的晉升與淘汰渠道 125
排斥團隊發展的障礙 128

第五章∣麥肯锡動員策略，維持員工高度執行力
讓團隊成員充分流動起來 132
麥肯锡激勵法則 135
八種有效的激勵方法 138
麥肯锡的VICTORY之環 141
讓激勵如陽光般灑到每個人身上 144
組織目標與個人目標的結閤 147
建立信心：播種、滋養、除害 150
讓員工參與決策，增強其主人翁意識 154

第六章∣為他人創造機會，挖掘和培養高潛力繼任者
識彆人纔的慧眼 158
讓個人與集體共同發展 161
把重任交給優秀員工 164
讓追隨者成為領導者 167
高潛力領導者的培養計劃 170
不僅要指導，更要指正 174
緻力於下一代繼任者的培養 177
培訓員工，讓員工更齣色 181
規劃夢想，做一個希望的批發商 184

第七章∣領導者的社交圈，動用可利用的一切資源
領導者該有的社交網絡 188
溝通渠道建設，信息處於流動狀態 191
聯係與信任的建立 194
麥肯锡30秒電梯法則 197
麥肯锡跨部門溝通的方式 200
利用你的支持者 203
麥肯锡是這樣調解員工矛盾的 206
傾聽下屬的意見 209

第八章∣麥肯锡的監管製度，領導人的執行得心應手
麥肯锡擁有專門的事務委員會 214
監管貴“精”不貴“多” 217
組建良性競爭的機製 220
絕對公平與適度透明 223
有功則賞，有過則罰 226
麵對風險的管理 230
解決緊急問題，對事不對人 233
讓員工有選擇的權利 236
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精彩書摘
　　領導力決定職位
　　什麼是領導力？沒有人能立即給齣準確答案。
　　通過與諸多領導力大師的交流，發現他們有兩點認識比較一緻。
　　首先，領導力不等於職位，嚴謹地說是一種活動。不管你有無職位，隻要你開展瞭活動，你就是領導者，你就發揮瞭領導力。
　　即使你有職位，但你沒有發揮領導力，你就不算領導者。《領導力》一書的作者詹姆斯?庫澤斯說：“在生活中的各個領域，我們都可以發現領 導力。你可以在孩子們的遊戲場上看到領導力，有人被選為隊長，或者有人自發成為隊長。你可以在社區裏看到領導力，誌願者在領導一個項目，或 者領導一個政治活動。”庫澤斯以區彆的角度，闡明瞭領導力與職位無關：“管理者一般都會有個職位，而領導者有時候卻沒有職位。經理人一般是 推選或者任命的，但是領導者的齣現往往是自動的，也有可能是推選的。管理是比較正式的運作，領導有時候就不那麼正式瞭。曆史上那些公認的領 導者，比如馬丁?路德?金，他非被選舉的，也不是被任命的。而是他的領導方式吸引瞭大批支持者，所以說，領導力無關於職位，而是關於行為。” 領導力不是機械的管理，而是一種積極變革。這是大師們關於領導定義的第二個認識。管理是維護和保持現有狀況，而領導力則相反，是改變現有狀 況。
　　《領導力》一書中，區分瞭交易型領導和變革型領導。深受該書影響的蒂奇說：“交易型領導其實是管理，變革型領導纔是領導。”庫澤斯說： “如果你在字典裏查管理和領導的來源，你會發現管理的詞源是手，作為管理者意味著用手操作、處理事務，確保一切正常，有效率，諸如此類的含 義。領導的詞源是走、旅行和引導。領導力是關於去彆的地方，因此你要動員他人。”管理大師吉姆?柯林斯說：“領導者能夠思考組織的新的應用 ，能夠把組織引嚮從來沒有去過的方嚮。領導更多是關於方嚮，管理更多是關於效力和實現哪個方嚮。”管理大師詹姆斯?馬奇則用比喻來解釋：“ 領導力包括疏通管道和書寫詩歌兩個方麵，而疏通管道就是大多數人所說的管理，書寫詩歌就是大多數人所說的領導。”
　　對領導力最錯誤的理解就是領導力和領導職位一樣。大多數人都認為，有領導職位的人纔有領導力，纔可以發揮領導力。
　　還有的人認為，自己已經是領導職位，這就是個人有領導力的證明，因為自己有領導職位，所以彆人就會服從自己的領導。
　　領導力更準確地說就是“領袖力”。擔任領導職位的人，叫作領導；實施領導活動的人，叫作“領袖”。領導象徵權力，而領袖具較大影響力； 領導可帶領下屬，而領袖卻有意誌堅定的追隨者；領導尋求地位身份，而領袖尋求目標成就；領導維持現狀，而領袖積極變革；領導發號施令，而領 袖是榜樣；領導可以讓自己成功，而領袖可以使群眾成功。
　　當上瞭最高領導，也要追求當領袖——香港企業傢李嘉誠即是如此。李嘉誠說：“我常常問我自己，你是想當團隊的老闆還是一個團隊的領袖？ 一般而言，做老闆簡單得多，你的權力主要來自你地位之便，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業的知識。領袖的力量來自於個人的影響力， 是一種綜閤的個人魅力。要想成功，管理者的素質和認識都很重要。領袖感召彆人心甘情願；領導單純支使他人。”
　　領導職位和領導力並不是一點關係都沒有。我曾調研過這個問題：領導職位和領導力間到底有多少聯係？很多人這樣說：“領導職位是領導力發 揮的平颱。”這樣迴答是對的，但是不夠完整。
　　領導職位和領導力它們互相之間至少還有兩點是有聯係的。
　　領導職位錶示你有權力發揮領導力，也可叫作管理職位，往往還要求你從事以下幾種活動：處理、管理和領導。
　　通俗地說，處理是規矩地做事，管理以正確的行為來做事，而領導的行為是做正確的事。在組織層級裏麵，職位高的領導，責任相對就越大。
　　盡管擔任領導職位的人會從事三種活動，但多數時候，他們從事的是一般性的管理活動，他們運用已有知識，解決技術性問題。處理沒有標準答 案的難題是領導重要活動。有領導職位的人，很容易犯這樣的錯誤：認為自己擁有職權，掌握瞭所有問題的標準答案，導緻把難題當作一般技術性問 題來處理。 麥肯锡領導者的核心價值
　　芝加哥大學傑姆斯?麥肯锡教授於1926年創立瞭麥肯锡谘詢公司，此後，公司經過馬文?鮑爾①得到瞭迅速的發展。麥肯锡公司是緻力於解決企業 重大管理問題的谘詢公司，以極高的專業水準和頂級的技術，為客戶提供高品質服務，並不斷提高其行業地位。
　　1950年後，麥肯锡公司發展迅猛，成為美國國內管理谘詢業領跑者，並充分地準備好瞭發展國際市場。麥肯锡在20世紀60年代末已成為聲名鵲起 的大型國際管理谘詢公司。
　　麥肯锡擁有近萬名谘詢人員，他們分彆來自近百個國傢，都具有全球頂尖高校的高等學位。麥肯锡在招錄員工時，側重於人纔的能力、智慧、品 格、有效地同各階層或不同身份地位的人交往的能力。
　　麥肯锡的客戶均為各國優秀的大型公司，如全球500強的公司。這些公司分布於汽車、製造、公共事業、零售、銀行、能源、保健、保險、電信 和交通等各行各業。全球前100強大型公司裏麵，麥肯锡的客戶有近70傢。其中有美國電話電報公司、世界最大石油公司“殼牌”、德國西門子公司 、全美最大的花旗銀行以及久負盛名的奔馳汽車跨國企業公司等，在中國有中國平安保險集團和香港今日集團等。
　　麥肯锡公司是由領導者組成的，因此他們建立瞭一種機製進行治理和管理，使大傢能夠發揮自己的領導纔能，使他們能夠影響公司的前進方嚮。 當然，麥肯锡能夠長久存在並不斷創造價值關鍵還在於麥肯锡本身具有長期不變的價值理念。
　　麥肯锡領導者堅信的核心價值：
　　一、將客戶的利益放在第一位，把工作與自我分開
　　麥肯锡的馬文?鮑爾曾經給艾森豪威爾提齣一條建議：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”後來這條建議被艾森豪威爾譽為“我極 為敬仰的人給我的忠告”。 運通董事長哈維，退休後一度工作在麥肯锡公司，他問過同事，工作中什麼是最重要的？同事說：“持續不斷地為客戶提供優質服務。”哈維說：“ 說真的，不要騙我，我應該怎麼樣纔能做到最好？”然後同事鄭重其事地說：“假如你聽信其他的什麼，你就不會做到最好。”要明白，越是簡單的 東西，堅信並且能夠做到的人就越少。
　　二、始終如一，思想開放
　　麥肯锡一嚮崇尚對他人的尊重，堅持自己所構想的使命和文化，有自身秉承的價值觀。麥肯锡公司的全部員工都有寬容、開放，還有靈活的態度 。他們長久不變地堅守最具價值的信念，捕捉並且迅速調整思維來應對變化。
　　三、根據事實，解決問題
　　麥肯锡對事實非常重視，堅持要把基本事實搞清楚集中起來，以確定企業發展方嚮和行為的背景，同時堅決實事求是溯源追根。
　　所以，做谘詢項目，麥肯锡一般會以訪談開始。有一次我給一個企業做谘詢，那老總上來就講，你們直接給方案吧，讓人暈菜，我後來嚮該老總 解釋，不瞭解企業就給方案，就跟醫生不看病直接開藥一樣，很危險。那老總這纔動員員工配閤我的訪談。
　　四、從後續行動和全局背景的角度來看待問題和決策
　　麥肯锡靠的是想象力和對事實背後來龍去脈的把握來形成解決方案的。馬文?鮑爾在麥肯锡的59年間，每次業務會議都會詢問某個問題和大背景 之間的關係，問這種關係應如何體現在行動計劃中。有句話講，不謀全局不足謀一城，不謀萬世不足謀一時。麥肯锡堅信，如果谘詢顧問的建議和分 析都擱置，那管理谘詢的聲譽和價值都會受到傷害。谘詢不僅是給客戶提供可行性方案和科學建議，同時還要督促和指導客戶開展積極有效的行動。
　　五、激勵並要求麥肯锡領導者拿齣自己的最佳狀態
　　麥肯锡能夠讓公司所有的成員感覺公司和工作極為重要。馬文?鮑爾通過隨口評論、培訓宣講和親自撰寫備忘錄等各種手段和方法營造這種環境 。他認為谘詢顧問應該把午餐時間利用起來，不能隨意浪費時間，比如可以聯絡和會見潛在客戶和老客戶。馬文?鮑爾這種倡導，搞得紐約麥肯锡的 同事們都不敢光顧馬文?鮑爾經常光顧的餐廳。馬文?鮑爾給員工留下的印象就是時刻都想著如何讓他們做得更好。
　　六、公司的價值觀要反復宣講，讓每一個員工都瞭解、接受並落實到行動上
　　麥肯锡總是不知疲倦鍥而不捨地倡導公司的價值觀，為瞭不讓這些信息變得枯燥，馬文?鮑爾善於抓住一個又一個事例，來凸顯對與錯，他懂得 與時俱進地進行內部教育。如果有人違背價值觀，他可以毫不猶豫地開除高級人纔。如果有人乾得漂亮，他也不放過每次慶功錶彰的機會。
　　麥肯锡是從一個隻有18個人的小企業，而今發展成一個蓬勃發展的大型國際管理谘詢公司。馬文?鮑爾不僅創造瞭偉大的組織，更促進瞭美國商 業的發展。他幫助許許多多的商業領袖認識到商業的關鍵並走嚮成功。
　　麥肯锡是傳奇的，麥肯锡是成功的，從麥肯锡中我們可以看齣，創造傳奇其實不是很睏難，我們就是要把最正確的簡 麥肯锡思維導圖關鍵對話高效溝通好好說話的習慣羅輯思維勵誌書籍全套6本領導力法則九型人格高情商學會提問 下載 mobi epub pdf txt 電子書