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基本信息

书名:9787300184050/管理学——国际化与领导力的视角（精要版第9版）

原价：58.00元

作者:哈罗德·孔茨 海因茨·韦里克

出版社：中国人民大学出版社

出版日期：2014-01-01

ISBN：7300184057

字数：

页码：406

版次：1

装帧：平装

开本：16

商品重量：0.680kg

编辑推荐

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《管理学:国际化与领导力的视角(精要版第9版)》读者对象十分广泛，既包括高校管理类专业本科生、研究生、MBA，又包括广大在职管理人员、各类专业人员以及希望了解管理知识的非管理人员等。

内容提要

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本书是已故管理学大师哈罗德?孔茨的经典著作《管理学》的精要版，第9版是最新版，由海茵茨?韦里克教授基于之前的版本精心编著。
第9版保持了本书的一贯特色，按照计划、组织、人员、领导和控制五种职能来划分管理知识，并将这一主线贯穿全书，使五种职能有机地构成一个完整的系统，同时又把企业和外部环境结合在一起。新版尤其突出了如下两大特色：
?国际化视角。随着国际化进程的发展和互联网的应用，企业外部环境更具挑战性，本书提出的开放系统观点比以往更为重要。全书渗透了国际化管理的观点，阐述了不同国家和地区的企业的管理做法，对中国企业有着很强的借鉴意义。
?领导力视角。本书对领导力给予了特别的关注，采用了大量的专栏和案例展示了不同国家和地区企业家的领导实践，并对中国企业家的领导力给予了很高的评价，有助于我国企业家深入学习，提升自身的领导力水平。
本书读者对象十分广泛，既包括高校管理类专业本科生、研究生、MBA，又包括广大在职管理人员、各类专业人员以及希望了解管理知识的非管理人员等。

作者介绍

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哈罗德?孔茨（Harold Koontz） 国际管理学界享有盛誉的管理理论大师。生前为美国加利福尼亚大学洛杉矶分校米德?约翰逊管理学讲座教授。独自或与人合作撰写了19本书和90多篇论文。担任过企业和政府的高级管理人员、公司董事和董事长、管理顾问，曾多次为世界各地的高层管理人员举办管理学讲座。
美国管理学会和国际管理科学学会会士，并担任一届美国管理学会主席；1962年获米德?约翰逊奖；1974年获美国管理促进协会的泰勒金钥匙奖。哈罗德?孔茨是走在时代前面的人。在他的鼓励和指导下，按照管理职能对管理知识分类的方法得以推广，它已经成为在世界各地广为使用的一种理论框架。

海茵茨?韦里克（Heinz Weihrich） 美国旧金山大学工商管理学院全球管理和行为科学教授，现任秘鲁圣玛丁大学全球管理和行为科学教授。拥有加利福尼亚大学洛杉矶分校博士学位。研究领域包括管理、国际管理和行为科学。曾在加利福尼亚大学伯克利分校、哈佛商学院和韩国科学技术学院做访问学者，并先后在亚利桑那州立大学、加利福尼亚大学洛杉矶分校以及奥地利、中国、埃及、法国、德国等任教。
韦里克博士共出版了包括各种不同版本和译文版在内的90多本书籍，并在美国和其他国家以多种语言在各类期刊上发表了140多篇论文。他是TOWS矩阵的创始人，这一矩阵是战略制定和国家竞争优势分析中广泛采用的方法。他还被推选为国际管理学会会士，这是国际管理学界所授予的最高荣誉。

目录

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第Ⅰ篇全球化管理的理论和实践基础
第1章管理学：科学、理论和实践
1.1管理的定义：性质和目的
1.2管理：科学还是艺术
1.3管理思想的演进
1.4管理分析方法：管理理论的丛林
1.5管理流程的系统方法
1.6管理人员的职能
1.7管理的系统模式和本书的基本结构
小结
国际案例苹果公司的iPad2：平板电脑的挑战？
第2章管理与社会：外部环境、社会责任和伦理
2.1多元社会结构下的企业运作
2.2技术环境
2.3生态环境
2.4管理人员的社会责任
2.5管理中的商业伦理：一体化方法
2.6信任是变革管理的基础
小结
国际案例工作场所的精神
第3章全球化管理、比较管理与质量管理
3.1国际管理和跨国公司
3.2国家联盟和贸易区
3.3国际管理：文化和国家差异
3.4波特的国家竞争优势理论
3.5通过质量管理获得全球化竞争优势
小结
领导力案例星巴克———霍华德?；舒尔茨的领导风格
第Ⅱ篇计划
第4章计划和目标管理
4.1计划的类型
4.2制定计划的步骤
4.3目标
4.4目标管理理念的演进
小结
国际案例拟定可考核的目标
第5章战略、政策和计划的前提条件
5.1战略、政策的性质和目的
5.2战略计划过程
5.3TOWS矩阵：现代环境分析工具
5.4蓝海战略：抓住未竞争市场的机会
5.5组合矩阵：资源配置工具
5.6战略和政策的主要类型
5.7公司战略的层次
5.8波特的产业分析和基本竞争战略
5.9前提条件和预测
小结
国际案例塔塔生产的售价2500美元的“人民轿车”
第6章决策
6.1理性化决策的重要性和局限性
6.2选择方案的拟定和局限性因素
6.3选择方案的评估
6.4选择方案的确定：三种方法
6.5程序化和非程序化决策
6.6确定性决策、不确定性决策和风险条件下的决策
6.7创造和创新
小结
国际案例家乐福该走哪条路？
第Ⅱ篇结束语计划职能管理的主要原则或指导方针
第Ⅲ篇组织
第7章组织的性质、创业精神和流程再造
7.1正式组织和非正式组织
7.2组织分工：部门
7.3组织层次和管理幅度
7.4外部创业和内部创新的组织环境
7.5企业再造
7.6组织结构和组织过程
7.7一些有效开展组织工作的基本问题
小结
国际案例宝洁公司的业务流程再造
第8章组织结构：部门
8.1按企业职能划分部门
8.2按地区或地域划分部门
8.3按顾客群划分部门
8.4按产品划分部门
8.5矩阵式组织结构
8.6战略业务单位
8.7全球化环境下的组织结构
8.8虚拟组织
8.9无边界组织
8.10选择部门划分的方式
小结
国际案例GM：通用汽车公司，慷慨汽车公司，还是政府汽车公司
第9章直线职权、参谋职权、授权和分权
9.1职权与权力
9.2授权
9.3直线与参谋概念和职能职权
9.4职权分权
9.5职权委任
9.6委任的艺术
9.6再集权和平衡是分权的关键
小结
国际案例雷克萨斯车是如何问世的———其在美国的持续成功会在日本继续吗？
第10章组织有效性和组织文化
10.1通过周密计划避免组织失误
10.2避免组织僵化
10.3使参谋人员有效地工作
10.4明确责任以避免冲突
10.5确保对组织工作的理解
10.6培育适当的组织文化
小结
国际案例韩国大宇公司的重组
第Ⅲ篇结束语组织职能管理的主要原则或指导方针
第Ⅳ篇人员
第11章人力资源管理和选拔
11.1人员的定义
11.2人力资源管理的系统方法：人员职能概述
11.3影响人员管理的情境因素
11.4选拔：按岗择人
11.5选拔的系统方法：概述
11.6工作岗位要求和工作岗位设计
11.7管理人员应具备的技能和个人特点
11.8管理人员条件与职位要求的匹配
11.9选拔过程、方法和手段
11.10新员工的上岗教育和归属过程
11.11迈向2020年的人力资源管理
小结
国际案例印孚瑟斯公司的人才招聘
第12章绩效考评和职业生涯战略
12.1选择考评标准
12.2按可考核目标考评管理人员
12.3按管理人员标准考评管理人员：推荐方案
12.4小组评价方法
12.5绩效评估软件的应用
12.6管理工作的报酬和压力
12.7制定职业生涯战略
小结
全球汽车业案例丰田、大众、福特和通用汽车首席执行官的职业生涯路径
第13章通过管理人员和组织的发展管理变革
13.1管理人员的开发过程和培训
13.2管理人员开发方法：在职培训
13.3管理人员开发方法：内部和外部培训
13.4培训项目的评价和相关事宜
13.5变革管理
13.6组织冲突
13.7组织发展
13.8学习型组织
小结
领导力案例杰克?；韦尔奇领导的通用电气公司的组织变革
第Ⅳ篇结束语人员职能管理的主要原则或指导方针
第Ⅴ篇领导
第14章人的因素和激励
14.1管理工作中人的因素
14.2激励
14.3早期的行为模式：麦克雷戈的X理论和Y理论
14.4马斯洛的需要层次理论
14.5奥尔德弗的三因素理论
14.6赫茨伯格的激励—保健双因素理论
14.7激励的期望理论
14.8公平理论
14.9激励的目标确定理论
14.10斯金纳的强化理论
14.11麦克莱兰的激励需要理论
14.12特殊的激励手段
14.13工作丰富化
14.14激励的系统方法和权变方法
小结
国际案例惠普的管理方式：能否持久？
第15章领导
15.1领导的定义
15.2领导的构成要素
15.3领导素质论
15.4个人魅力领导
15.5领导行为和领导风格
15.6领导情境或权变论
15.7交易型和转化型领导
小结
领导力案例两个幻想家的传略：比尔?；盖茨和史蒂夫?；乔布斯
第16章委员会、团队和集体决策
16.1委员会和小组的性质
16.2采用委员会和小组的缘由
16.3委员会的缺点和使用不当
16.4委员会和小组的成功运用
16.5与小组相关的其他概念
16.6团队
16.7委员会、小组和团队的冲突
小结
领导力案例挑战者号事件可以避免吗？
第17章沟通
17.1沟通的目的
17.2沟通过程
17.3组织中的沟通
17.4沟通障碍
17.5旨在有效的沟通
17.6电子媒介沟通
小结
领导力案例美国总统的感召性沟通
第Ⅴ篇结束语领导职能管理的主要原则或指导方针
第Ⅵ篇控制
第18章控制系统和控制过程
18.1基本控制过程
18.2关键控制点、标准和对标
18.3作为反馈系统的控制
18.4实时信息与控制
18.5前馈或预防控制
18.6全面绩效的控制
18.7利润与亏损控制
18.8投资回报率控制
18.9管理审计和会计师事务所
18.10平衡计分卡
18.11官僚和小团体控制
18.12有效控制的必要条件
小结
国际案例立足美国本土、面向全球市场的沃尔玛公司
第19章控制方法和信息技术
19.1作为一种控制方法的预算
19.2传统的非预算控制方法
19.3时间—事项网络分析
19.4分析学在管理中的应用
19.5信息技术
19.6计算机在信息处理中的应用
19.7信息技术带来的机遇和挑战
19.8数字经济、电子商务和移动商务
小结
国际案例———美国最大的在线零售商
第20章生产率、运作管理和全面质量管理
20.1生产率问题及其衡量
20.2生产和运作管理：制造和服务
20.3信息时代的质量衡量
20.4运作管理系统
20.5提高生产率的工具和方法
20.6供应链和价值链管理
小结
国际案例未来你需要什么样的汽车？
第Ⅵ篇结束语 控制职能管理的主要原则或指导方针

文摘

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版权页：



7.3.4平衡性要求
毫无疑问，尽管扁平型组织结构是人们所希望的，但是，管理幅度仍受实际和重要约束条件的限制。虽然管理人员通过授权和参与培训，制定了清晰的计划和政策，采用了有效的控制与沟通方法以拓宽其管理幅度，但他们总有力不从心的时候。同样，企业一旦发展，由于需要管理的人更多，管理幅度的限制迫使企业非得增加纵向层次不可。
在一定的情况下，更需要的是平衡所有相关因素。在某些情况下，加宽幅度以减少纵向层次可能是个好办法；在另外一些情况下，相反的做法可能是正确的。人们必须对采用不同方法所带来的成本进行权衡比较，除了财务成本，还要比较士气、个人发展以及实现企业目标等成本。在军事组织中，或许快速无误地实现目标是最重要的，而在百货公司的经营中，通过在基层组织强化发挥员工主动性和重视个人发展来实现公司长期利润目标可能是最佳的。
7.4外部创业和内部创新的组织环境
管理人员经常有必要做一些特殊的组织安排以培养员工的创业精神。人们通常认为创业精神只适用于小企业的管理，然而一些管理书籍作者扩大了这个概念，创业精神同样适用于大型组织以及承担企业创业任务的管理人员。虽然人们寻求的“创业个性”是很平常的事，但彼得·德鲁克认为，这种努力不一定能成功。相反，人们应该致力于系统的创新，这是创业者的一种特定活动。创业精神的实质就是创新，也就是说，要发挥企业的潜力，推进以目标为导向的变革。作为创业者，管理人员应努力改善企业的状况。
7.4.1 创新人员和创业人员
吉福德·平肖（Gifford Pinchot）对创新人员和创业人员进行了区分。具体来说，创新人员（intrapreneur）是指那些通过在组织环境内部开展活动，着重于创新和创造，把梦想或想法变为有利可图的企业经营活动的人。相比之下，创业人员（erl—trepreneur）在组织环境的外部从事类似的活动。创业人员有能力看到外部机会，获取必要的资金、劳动力和其他投入因素，并成功地将其整合到运营之中。他们愿意对成功和失败承担个人责任。其他作者没有对创新人员和创业人员进行区分，在本书中，“创业人员”这个词意指那些在企业内部或外部工作的有事业心和进取心的人。

序言

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