出版社： 北京大学出版社
ISBN：9787301237182
版次：1
商品编码：11593941
包装：平装
开本：16开
出版时间：2014-12-01
用纸：胶版纸
页数：204
具体描述
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《群体智慧》“60-30-10”原则：团队有效性有60%依赖于本书提到的六个促成性条件，30%可以归因于团队运作的质量，而只有10%取决于带头者手把手的实时指导。
《群体智慧：用团队解决难题》基于Hackman教授的“头脑风暴”的研究项目，将团队前沿理论与案例研究有机结合，提出团队领导如何创造条件促进团队有效性的途径。在本书中Hackman教授提出了任何团队成功的六个条件：将团队构建成一个边界清晰的、稳定的、成员彼此之间相互依赖的单元；选择合适的人构成团队；为团队确定一个富有挑战性的目标；为团队建立起明确的行为规范；创造一个支持性的组织环境；提供以团队为核心的指导和培训。并用来自美国的具体事例证实了上述条件是如何推动一个团队有效运转的。
海报：
内容简介
理查德·哈克曼教授作为团队领域的研究者和咨询者，利用多年来的丰富经验，在《群体智慧》中向我们展示了如何创造有利的环境来提高团队合作的绩效。哈克曼教授提出了任何一个团队想要成功都必须具备的六个条件：创建一个定义良好、稳定且相互依赖的团队；为其配置合适的成员；设定一个有吸引力的目标；建立清晰的规范；营造一个支持性的组织环境；在恰当的时机为团队提供指导。虽然书中内容是以情报、国防、危机管理及执法机关等专业人员为例，但其中的经验适用于任何组织。
作者简介
J.理查德·哈克曼（J. R. Hackman）, 哈佛大学埃德加·皮尔斯社会和组织心理学教授。在他的整个职业生涯中，哈克曼教授一方面从事关于群体问题的实验室研究，另一方面对充满挑战性的组织环境中的真实工作团队进行了大量现场研究。凭借其群体研究工作，哈克曼获得了美国心理学会工业与组织分会颁发的杰出贡献奖,美国管理学会颁发的杰出教育奖和杰出学者奖，以及Joseph E. McGrath群体研究终身成就奖等多项殊荣。精彩书评
★大多数团队都是令人不快的，我希望团队中的人们过得更好。——J.理查德·哈克曼
目录
第一部分 情报工作团队第1章 有效的团队和无效的团队
第2章 什么时候使用团队，什么时候不使用团队？
第3章 你无法让一个团队优秀
第二部分 六个促成性条件
第4章 创建一个真正的团队
第5章 设置一个引人入胜的团队目标
第6章 把合适的人纳入团队
第7章 建立明确的行为规范
第8章 为团队合作提供组织支持
第9章 在恰当的时机为团队提供指导
第三部分 对于领导和组织的启示
第10章 领导情报团队
第11章 环境中的情报团队
精彩书摘
第2章什么时候使用团队，什么时候不使用人们对团队抱有强烈的情感——不仅仅是那些喜欢或者讨厌团队经历的团队成员，而且还有那些研究团队的学者。在一篇题为“假设我们认真地对待团队”的文章中，管理学家Harold Leavitt曾经指出，团队带来了如此多的好处，以至于我们应该考虑使用团队而不是个体作为组织的构建单元。相反的立场可能更简洁地表达在芬兰人的谚语之中：在群体中蠢事不断。心理学家Edwin Locke和他的同事可能会支持这个观点。在一篇题为“在群体主义的时代个体的重要性”的煽动性的文章中，他们认为，一种群体狂热已经席卷了组织的生活，以至于个体的关键角色，特别是提供批判性思考的角色，被遗失了。
两个方面都可以列出大量的证据来支持他们的观点，从随笔、评论到具体的实证数据。一方面是各种标题让人充满希望的书，例如《令人兴奋的群体》《群体的智慧》和《群体天才》，以及学术分析表明团队在知识创造中日益占据主导地位。而另一方面是Irving Janis的经典的“群体思维”，表明在进行重大决策的时候群体可能犯多么严重的错误；大量的有关团队中搭便车（又被称为社会懈怠）的研究文献；以及关于群体技术例如头脑风暴法等对群体绩效影响的褒贬不一的结果。正如上一章所描述的PLG模拟演习中对比鲜明的团队经历，从最好的红队到最差的蓝队，团队行为可以有天壤之别。
在本书的结尾，我们将会获知如何使得团队具有正的绩效。但是，在此我们首先需要明确有关组织中的群体和团队的一些基本知识：
�r 我们所说的“团队”到底是什么？
�r 什么时候你一定要使用团队来完成一件工作，而什么时候你绝对不要使用团队？
�r 在什么环境下你应该创建什么类型的团队？（有好几种类型）
�r 为了评估一个团队运转得怎么样，你应该在这个过程中监控哪些信号？
一旦这些概念平台被搭建起来，我们就可以进入我们的主要任务，即探索创建、领导或者服务于情报团队的人们可以创设哪些条件以增加团队表现卓越的机会。
�，Ｇ楸ㄗ橹�中的群体和团队
情报组织中的合作方式千变万化，正如图2-1所示。在连续体的最左边是最松散形式的合作：像兴趣团体（communities of interest）这样宽松界定的群体。这些团体提供了人们就共同感兴趣的问题交流思想和体会的平台。例如，对亚洲文化感兴趣的人们或者那些希望就青少年日益卷入在线社交网络交换意见的人可能组成各自的团体。尽管兴趣团体或许与团体成员的组织工作没有任何直接的关系，但是他们的确使得那些可能永远都不会谋面的人彼此联系起来。而且，有时他们讨论的话题对于某些参与者来说正好可以激发他们与工作有关的思想或观点。
接着是实践团体（communities of practice），这些团体的成员的确就他们的组织工作进行交流，尽管参与该团体并不是实际的工作职责。例如，有很多人分散在情报领域中，这些人都必须处理数量庞大的原始数据。他们中的有些人就如何分类和压缩这些信息想出了一些不错的办法，而这些办法对于其他机构中的同事或许也是有用的。一个有关数据压缩策略的实践团体可以帮助人们彼此学习，而且，当其中的成员遇到特定的棘手的问题不知道该如何处理他们自己的数据时，该团体或许可以提供一些社会支持和具体的指导。随着这个世界越来越通过Web 2.0联系起来，跨越国家以及跨越组织边界的实践团体变得越来越常见。随着这类团体中有些变得如此庞大乃至臃肿，这种趋势会不会继续还尚待观察。然后是自然合作（emergent collaboration）。例如，负责某种类型的监视名单但却在不同机构中工作的个体。对他们的活动进行协调显然是一个好主意，但是如果并没有既有的组织方式做这件事情的话该怎么办呢？在这种条件下，个体可能会决定自己做这件事情，他们彼此之间保持联系并且达成这样的共识，即如果没有首先来自其他机构的相关人员的提醒和请求，那么政策和实践就不需改变。和实践团体的情况一样，互联网的发展为情报领域中的自然合作团体创造了很多新的条件。
再然后是共事群体（coacting group）。这种群体在情报领域中使用得非常普遍，而且在本章的后面部分将对其进行详细的讨论。一个共事群体是一群人同时工作但是却不对同一个工作成果负有共同的责任。当一个情报管理者将一个庞大的分析任务拆分开来，并且将不同的部分分配给单独的分析人员时，他就形成了一个共事群体。尽管这些分析人员可能以非正式的形式讨论他们的工作并且彼此寻求反馈，但是他们的工作主要靠自己。每个个体完成他那一部分工作之后，这个群体的管理者将所有的成果整合在一起然后交给客户。
在分布式团队（distributed teams）中，群体对于最终产品是承担责任的，但是团队成员并不进行面对面的互动。相反，他们主要依赖于，而且有时完全依赖于电子的方式进行沟通和合作。正如在本章后面部分将要看到的，这种团队拥有一项共同的任务，但其成员却分散在不同的地区和时区，从而要求对这类团队的结构和管理给予特别的关注。
项目团队和特别工作队（project teams and task forces）的组建是为了在某个截止日期之前完成一项具体的任务，一旦该任务完成，团队也就宣告解散。例如，为了研究和整理美国港口发生的所有收货活动，或者为了开发一套改进的程序用于当探查到一个具有国际影响的潜在威胁时能够有效地与盟友合作，从而组建的团队。
最后，半永久型工作团队（semi-permanent work teams）有既定的任务，该任务在无限的期间内都属于特定团队的责任。例如，一个团队的任务是一直监测特定的跨境金融交易，或者一个团队的任务是为某位高层政策制定者准备有关某一区域的活动情况的每周报告。当然，半永久型团队的成员随着时间的推移会发生变化，但是团队本身会一直存在直到它被解散。
尽管图2.1的连续体有助于我们理解情报领域中多种类型的合作，但是连续体上的具体的点是主观的。事实上，很多形式的合作都落在这些点之间的位置上，更为重要的是，随着时间的推移，团队可以自然地从一种合作形式发展为另一种。例如，实践团体中的成员可能发现他们的沟通和交流是如此的有价值，以至于他们越来越彼此依赖以完成他们的日常工作——自然合作的形式。或者一个临时的特别工作队可能变成一个永久设置的团队。或者在另外一个方向上，一个临时的特别工作队中的成员可能在工作完成之后以非正式的方式经常在一起保持联系，一旦需要随时可以重新开始合作，或者经常发生这样的情况，即当官方渠道不通畅时可以互相帮助从而完成任务。
尽管并不存在分离的、固定类型的合作形式，了解你的团队处于这个连续体的哪个位置至少是有意义的，而且在确定了需要完成的工作以及可以参与工作的人之后，你也应该考虑团队应该向哪个方向发展。上述同样的条件也适用于这本书。我们关注的是图2.1中的右半边——在那些情况下工作成果的质量在很大程度上取决于参与工作的人们是如何一起工作的。本书中所讨论的好的团队设计和领导可能也适用于其他的、宽松的合作形式。但是究竟这些原则在多大范围内可以推广使用仍需要进一步的研究。
�，Ｊ裁词焙蚴褂猛哦樱�什么时候不使用？
在有些条件下，并没有真正的选择。只有个体可以开单座飞行器，并且只有群体可以使得一架要求多个机组人员同步输入的飞机运转起来。简而言之，表演四重奏需要一个团队，但是谱写一首曲子（至少是一首好曲子）则必须由一个人来完成。但是，也存在特例。如果可以选择究竟是使用团队还是个体来完成一件工作，那该怎么办？
管理者往往过快地就这个问题做出决定，未经深思熟虑，而且有时是基于错误的原因得出结论。例如，有些管理者坚定地认为团队几乎总是能够比个体制造出更高质量的产品——实际上赞成通俗管理杂志中所鼓吹的团队的潜在好处。有些管理者之所以决定将一项有争议的工作交给团队去完成，可能是为了淡化或者至少是分散自己对该产品应负的责任。还有一些管理者选用团队完成任务是为了让员工参与其中，并希望借此培养团队成员对团队产出和决策的承诺感。以上这些，甚至更多的情况，正是大量的组织工作最终被分配给团队去完成的常见原因。
什么时候使用团队？团队总是比任何独自工作的个体拥有更多的资源，而且对这些资源的使用也有更大的灵活性。如果一个个体没法来工作，可以有其他的人重新安排他们的日程表以填补空缺。但是，更为重要的是团队总是拥有多样化的资源——多种知识、技能、经验以及团队成员带来的外部关系。这些差异为团队成员提供了很多机会，使得他们在共同工作的过程中彼此学习，从而在整个领域中创造一个更大的知识和专长库。而且，一个多样化的群体至少提供了一种可能性，使得群体成员运用他们的差异来创造奇迹，制造出质量超群的东西或者表现出单独的个体无法达到的一种洞察力。
因为在团队中有多个人工作，所以可以将涉及范围更广泛的、更有意义的以及更重要的任务交给团队来完成——工作特征促进了工作动机。而且因为工作没有被分割成小的碎片交给单独的个体来完成，这样更容易和客户之间建立起直接的双向沟通，客户的反馈可以帮助团队改进他们的绩效。这些也是非常重要的优点，而且这些有助于解释为什么当今团队已经成为完成组织工作的一种流行的方式。
什么时候不要使用团队？只有在原因充分的时候使用团队，而且这些原因应该是可以明确说出来的。太多团队是被不假思索地或者完全是出于习惯才被组织起来的：“这个问题很有意思，”有人说，“让我们组建一个特别工作队来研究一下，”于是又一个根本没有必要的团队就这样形成了。因此当你感到有一种创建团队的冲动时，请问一下你自己：为什么我们确实需要一个团队？是不是工作所需要的资源不是单个个体可以提供的？或者是因为我们需要多样化的技能和视角来完成工作？或者是我们需要灵活性从而能够与快速变化的环境保持同步？或者是因为你想提供这么一个环境，这样个体成员可以通过与他人的互动来锻炼他们的个人能力？如果上述原因都不符合，可能根本就不需要投入额外的精力和管理上的关注以创建及支持一个团队。
而且，一些情报工作并不适合采用团队来完成。例如，创造性写作本身的特点更适合个体而不是群体一起完成。创造包括表达、组织以及整合成一个原创的完整的思想和观念，这些观念在一个人脑海中已经存在但却没有完全成型。一个情报领域的博主将分析性的创造描述成这样的时刻：“当大量知识、目标、经验以及创造性的想象进行复杂的融合时，它们会奏响自己的乐章。”这个观点得到一位作家的回应，这位作家的出版商主办了一个头脑风暴座谈会，目的是培养年轻的小说家：“我们以一种合作的方式做事情，而且有很多自由，大家的想法都很多……但是，当面对实际的一句一句的小说或者故事的撰写时，我看不出来如果很多声音同时发表意见的话你怎么可能完成写作。”
甚至是撰写委员会或者特别工作队的常规报告——和小说、诗歌或者乐曲相比这些都是通俗的文件——都最好是由一位有才能的个体代表团队完成（当然，是在充分征求了其他成员的意见的基础之上）而不是由整个群体一起完成。实际上，仅仅创设一种集体主义的思想倾向都会损害创造性。在一个实验中，研究者或者引导参与者考虑他们自己的独特性，或者引导他们考虑所归属的群体。然后这些参与者聚到一起组成一个团队来完成一个创造性的任务。和那些得到集体主义引导的团队相比，那些得到个体主义引导的团队产生了更多有创意的产品。
同事的存在有时可以促进个体的创造性，这一点也是真的。在Warren Bennis和Patricia Biederman的书《管理天才们》（Organizing Genius）中，他们引用了小说家Henry James的发现，即当周围有他人存在的时候对从事创造性的工作所带来的好处：
当有人和他们在一起的时候每个人的工作都完成得更好，这归功于启发、比较和竞争的刺激。当然单独工作的员工也出色地完成了工作；但是他们完成这些任务耗费了双倍的辛苦，如果他们可以在更为愉悦的环境中工作的话，他们的痛苦可以减半。
这个发现或许有助于解释为什么作家、画家和作曲家往往在同一个城市或者同一个地区聚集。或许那些工作中要求个体创造性的情报领域的工作者，要是能和从事类似工作的人离得近一些的话，可能也会从中受益。反过来也可能是对的：地理上分布比较分散的团队成员依赖电子技术进行交流和合作可能会提高效率，但或许是以损害创造性为代价的。
最后，如果你准备创建一个团队，那就应该创建一个真正的团队，而不是一个名义上的团队。有些管理者只不过读了几篇关于团队好处的通俗文章，就认为几个经常在一起的人是团队，实际上他们的互动不过是经常在咖啡机旁边聊聊天而已。这样是不会奏效的。只有当有能力的人们一起工作、相互依赖以实现某个共同目标的时候，团队的优势才会显现出来。
团队过时了吗？尽管在过去的多年中我们依赖团队完成了各种各样的情报工作，但现在团队会不会不再时兴了？会不会当今的技术如此强大以至于团队的优势可以通过新的、更好的方式获得，而不再需要花费心思和努力去创建及支持真正的工作团队？例如，我们可以设想这样一个任务：为一个困难的技术问题寻找解决方案。按照惯例，可能会将这个问题交给一个由技术专家组成的团队。但是现在你实际上可以将这个问题公开招标，使用众包（crowdsource）的方式，发挥大众，包括专家和非专家的才智及精力来完成这件事情。在很多时候，“大众”中的某个人会提出一个比组织中的专家团队提供的答案更好的解决方案——而且解决问题的速度更快，成本更低。
或者考虑这样的一个任务，即对某个事情进行估计，但是已有的数据并不完整也不可靠——例如，2020年一个国家可能的石油消耗量，或者两个国家之间的边界紧张有多大的概率会爆发战争。你可以把这个任务交给一个有经验的分析员组成的团队，这些人都拥有该领域的深厚的知识。或者，你可以通过询问大量个体的意见从而获取大众的集体智慧，通过让这些个体独立地提供他们的估计，然后只需要将这些估计值加以平均就可以得到最终的答案。
众包和群体估计（collective estimation）只不过是当今很多技术复杂的备选方案中的两个，这些方案可以替代团队的方式。这些技术既不是万能的，也不是广泛适用的。正如第4章将要讲到的，这些方法只对特定类型的任务有效——当你确信存在解决问题的方案，但是你不知道到哪里才可以找到这个方案时，就可以采用众包的方式；当每个人都对某件事情可以有一点点贡献，但是没有一个人拥有很多信息时，可以采用群体估计的方法。这些方法对很多其他类型的任务而言并不合适，例如，要求多个领域的专家实时合作从而为一个复杂的问题设计一个整合性的解决方案等问题就不适合用这些方法。
为将要做的任务找到正确的团队类型（正如我们将要看到的，有很多不同的团队类型可供选择）并且构造、支持和领导该团队，这些是具有挑战性的。一旦我们能够正确应对这种挑战，一个工作团队可以达到的绩效水平将远远超过一个人单干或者是很多人投入的简单平均值。
�，Ｊ裁蠢嘈偷耐哦樱�
假设你认为一项工作真的应该分配给一个团队，那么应该使用什么类型的团队呢？你的第一冲动可能是组建一个这样的团队：其成员能够进行实时的面对面的互动。但是还存在其他的选择，这些选择分别适用于某些条件，而在其他的条件下或许就不合适了。正确的选择取决于对下述两个问题的回答：
1�备孟罟ぷ鞯脑鹑魏鸵逦窠�由整个群体承担，还是由每个单独的成员承担？
2�比禾宄稍毙枰�实时互动，还是群体成员可以按照自己的节奏在自己的地方完成工作？
上述两个问题的答案可以构建一个四格图，如图2.2所示。正如我们将要看到的，图中标出的四种类型的团队意味着不同类型的情报工作。
外科手术团队（surgical teams）。图2.2中左上角的团队就是软件工程师Frederick Brooks所说的外科手术团队。他之所以选择这个名称是因为后果的责任和义务主要由一个人承担，即主刀医生。但是要完成该项工作要求所有成员实时的互动合作。Brooks提出，软件开发团队应该构建得像一个外科手术团队，在其中团队成员紧密合作，但是其中的某个人主要为团队的成果质量承担责任。
像外科手术团队一样的情报团队中的成员角色是为团队的领导人提供他们可以提供的所有信息和帮助。当团队的任务要求特别高水平的个体的洞察力、专业能力或者创造性，但是任务所涉及的范围太广以至于一个人难以单独完成时，就需要这样的团队。有些分析评估工作就是这种类型：要求多个团队成员投入大量的努力，但是最终由一个人撰写报告，然后由他的团队同事进行检查。
共事群体（coacting groups）。在共事群体中（图2��2中的左下角），成员个体也主要为工作的成果承担责任。在情报领域中，大量的工作是由很多被称为团队的人们完成的，但是实际上他们只不过是共事群体。在这种类型的群体中，个体成员独立工作，并且就整个工作任务而言，每一部分都是并列进行的，最终的成果是通过加总以及对每个人的独立的贡献进行组合从而得到的。使用这种类型团队的管理者经常鼓励成员们彼此之间进行交流，互相借鉴，这种互通有无有时的确会出现。但是因为每个个体只负责整体工作的一部分，所以在他们之间一般很少有与工作有关的互动。
共事群体无法产生集体协作的成果，因为他们并没有一个共同的任务。当成员们同时工作的时候，他们有时可以刺激彼此更为努力，但是当成员之间不能熟练地进行反馈13，或者当群体过于庞大以至于成员被诱使在他人做贡献的时候搭便车时，其他同事的存在也可能会损害绩效。14而且Michael O'Connor和我发现，在一个关于情报分析团队的研究中（本书中后面会讲到），共事群体的绩效表现不如一个设计良好的、其成员共同为集体的成果分担责任和义务的团队。一般而言，当几乎不需要相互协作、彼此依赖地完成任务，群体成员大多数情况下可以独立工作时，往往使用共事群体。
面对面团队（face-to-face teams）。在这些团队中（图2.2中的右上角），成员们同时同地一起工作，相互协作地制造产品、提供服务或者做出决策，对于这些成果他们共同承担责任。在情报领域中存在各种各样的面对面团队，例如危机行动团队。这种团队在危机发生的过程中为决策者提供支持。团队成员往往在一个隐蔽、安全的地点并肩工作，远离其他人。他们通常安排某人夜以继日地工作，从而可以随时接收和处理来自相关领域的信息。团队成员清楚地意识到他们共同为团队的绩效承担责任和义务。
无论是应对危机还是处理更为规范的、日常的情报工作，面对面团队是人们在使用工作团队这个术语时头脑中常常浮现出的团队形象，而且已有的有关团队行为和绩效的研究文献也大都是关于这类团队的。当创造一个高质量的产品要求具有专长互补、经验和视角多样化的成员的密切合作及实时贡献时，建议使用面对面团队。
分布式团队（distributed teams）。这种类型的团队，有时被称为虚拟团队或者分散式团队，位于图2.2的右下角。尽管分布式团队也为他们团队的产品共同承担责任和义务，但是其成员既没有在一起工作，也不需要在同一个时间即时互动。相反，团队成员在他们自己选择的时间里，运用信息和沟通技术交流彼此的观察、想法和反应。假设一个团队被指派的任务是评估在海外的某个位置正在进行的材料运输意味着什么，而该团队的成员既包括在总部的人也包括目标国家中的情报人员，这样的团队可以算作这种类型。
因为成员并没有在一起工作，所以与那些成员面对面工作的团队相比，分布式团队可以更大、更多样化，并且整体而言知识更为渊博。当他们功能运转良好时，这种团队可以带来各种各样的信息和专长，从而迅速和有效地完成团队的工作。但是，随着越来越多的组织体会到分布式团队会很笨拙，人们逐渐清楚地认识到这种团队并不是万能药。尽管决策支持系统可以在一定程度上减轻由于过大规模和过于多样化所带来的问题，但是与面对面团队相比，分布式团队仍然会占用过多时间，信息的交换更少，对错误的识别和纠正变得更为困难，并且导致更低的参与满意度。
当一个团队从逻辑上来讲很难或者不可能召开常规的面对面的会议时，经常会使用分布式团队。但是即使成员在地理位置上并不是很分散的团队也越来越依赖于通信和信息技术来协调成员的工作。除了对复杂的通信技术的利用，研究者现在致力于识别有助于这类团队功能运转良好的特定条件。尽管已有的研究还没有得到确切的结论，但是其中关键的条件显然应该包括团队边界的明晰（如果不清楚究竟谁属于团队的话，远距离的合作将会非常困难），采用面对面的而不是借助于电子媒介的方式启动团队的任务，以及在团队整个生命周期中的领导支持，从而使得团队成员投身于集体的目标。
沙丘团队（sand dune teams）。图2.2中没有包括这种特殊类型的团队，这种团队按照传统的意义来讲根本不是一个有边界的工作团队。沙丘团队是动态的社交系统，拥有流动的而不是固定的构成和边界。就像沙丘随着风的变化而改变数量和形状，随着外在的要求和需要的改变，在一个大的组织单元中不断形成和再形成大小不一及类型各异的团队。沙丘团队可以根据不同的任务采用不同的形式，这就使得他们特别适合于情报工作。情报工作不适合采用简单的稳定的团队形式。
在为高层决策者提供经济分析的美国管理与预算办公室，其中的小的分析部门采用的就是沙丘团队。这些工作部门的有些任务要求持续好几个月的研究；而有些则要求成员实时追踪在国会中制定法规的过程；还有一些任务则是面向客户的一次性分析，这种任务必须在几小时之内由匆忙之中创建的团队完成。随着任务要求的变化，该部门中的团队不断地组建和重新组建，在这个过程中，不同的个体同时服务于多个团队，这些团队有着不同的任务、客户和期望的生命周期。
沙丘团队运作的组织部门往往比较小（可能少于30个成员），并且拥有相对稳定的成员，这就允许形成整个部门的规范和程序，正是这些规范和程序使得团队的组建及再组建过程是平稳而且有效的。这种类型的动态团队看起来拥有很大的潜力，不仅仅适用于情报领域，可能还适用于其他环境，例如医院的急救室和危机管理中心，在这些地方人们并不总是一起工作（而且甚至彼此并不相识），但是却必须集合起来一起工作，不容拖延。因为这类团队所具备的潜力，仍需大量的研究来探索如何帮助这种“突然”（sudden）的团队迅速地开始投入工作，并且高效和出色地完成他们的工作。
……
前言/序言
《群智涌现：协作的力量与创新之路》 在信息爆炸、挑战层出不穷的时代，我们常常面临着那些看似棘手、难以独自攻克的难题。然而，纵观历史，无数伟大的突破并非源于个体的孤军奋战，而是集结了无数智慧的火花，在碰撞、交流、协作中迸发出惊人的创造力。本书《群智涌现：协作的力量与创新之路》便是一次深入的探索，它旨在揭示“群体智慧”这一深刻而又普遍的现象，并为读者提供一套理解、激发和应用群体智慧的实用框架。 我们不再是茹毛饮血的远古时代，个体生存的压力已然转化为更为复杂的社会协作需求。从科学研究的跨学科合作，到商业决策的多角度分析，再到社会治理的公众参与，群体智慧已经渗透到我们生活的方方面面。它不是简单的“人多力量大”，而是一种更为精妙的动态过程，一种在个体差异、信息传递、意见整合中涌现出的超越个体总和的认知能力。本书将带您走进这个引人入胜的领域，探寻群体智慧的奥秘，并学会如何巧妙地驾驭它，去应对我们所面临的每一个挑战。 一、群体智慧的本质：个体之和，而非个体总和 首先，我们需要清晰地界定“群体智慧”究竟为何物。它并非指代某个特定群体的智商总和，而是指一个群体在特定情境下，通过互动、交流、信息共享，最终能够做出比群体中任何个体都更明智、更准确的决策或解决更优方案的能力。这种能力，如同“1+1>2”的魔术，其核心在于“涌现”——一种在系统中，由于个体间的相互作用而产生的、在个体层面无法预见的复杂行为和模式。 举例来说，一群分散的蚂蚁，通过简单的触角碰触和信息素传递，就能规划出一条最优的觅食路径；一群股票投资者，尽管信息不对称，却能通过市场交易行为，在一定程度上反映出股票的真实价值。这些都是群体智慧的生动体现。本书将深入剖析群体智慧产生的必要条件： 多样性 (Diversity): 群体成员拥有不同的背景、知识、经验、视角和思考方式，这是产生新颖见解和避免思维盲点的基石。如果一群人拥有相同的知识和观点，那么他们的群体决策很可能与个体决策大同小异。 独立性 (Independence): 群体成员在形成自己观点时，应尽可能避免受到他人观点过度的影响，而是基于自身的信息和判断。过度的同质化思维和群体压力会扼杀独立思考，导致“群体思维”（Groupthink）的产生，从而削弱群体智慧。 去中心化 (Decentralization): 信息和决策权可以在群体中分散，允许信息在不同个体之间自由流动，并允许个体根据自身掌握的信息做出局部决策。这意味着不一定需要一个绝对的领导者来指导所有行动。 聚合 (Aggregation): 需要有机制将个体的独立判断或信息汇总起来，形成一个最终的群体决策或评估。这个聚合过程的设计至关重要，它决定了如何有效地整合分散的知识。 本书将通过丰富的案例研究，从自然界（如蜂群、鸟群）到人类社会（如市场预测、科学发现、集体创作），来具体阐述这些要素是如何共同作用，催生出令人惊叹的群体智慧。我们将分析为什么在某些情况下，群体会做出明智的决策，而在另一些情况下，却会陷入集体性的误判。 二、群体智慧的驱动力：沟通、协作与信任 仅仅具备上述条件并不足以保证群体智慧的有效发挥。真正的催化剂在于个体之间的有效互动，而这主要体现在以下几个方面： 沟通的质量与效率: 开放、坦诚、清晰的沟通是信息流动和观点交流的生命线。本书将探讨如何设计有效的沟通渠道和促进有意义的对话，避免信息失真、误解和沉默的螺旋。我们将分析不同沟通模式（如面对面、在线论坛、匿名反馈）的优劣，以及如何鼓励成员表达不同意见。 协作的机制与文化: 协作不仅仅是简单地将任务分配给不同的人，而是需要建立一套精巧的协作机制，让个体能够相互支持、相互学习、共同解决问题。这包括任务分解、信息共享平台、冲突解决机制以及对协作行为的认可与激励。本书将深入研究各种协作模型，例如敏捷开发中的Scrum，以及开放源代码社区的协作模式，分析它们成功的秘诀。 信任的基石: 信任是群体协作的润滑剂和粘合剂。当群体成员相互信任时，他们更愿意分享信息、承担风险、接受批评，并为共同目标付出努力。本书将探讨如何建立和维护群体内的信任，包括透明度、公平性、可靠性以及建立共同价值观的重要性。缺乏信任的群体，即使拥有多样性的成员和良好的沟通渠道，也很难发挥出应有的智慧。 我们将深入探讨如何在现实生活中，通过有意识的设计和管理，来优化沟通、强化协作、培育信任，从而最大限度地释放群体智慧的潜能。 三、群体智慧的应用：解决复杂问题的工具箱 理解了群体智慧的本质和驱动力，接下来便是将其转化为解决实际问题的有力工具。本书将提供一系列经过验证的方法论和实践案例，教您如何在不同领域应用群体智慧： 创新与发明: 如何通过众包（Crowdsourcing）、集体智慧平台（如Wikipedia）、创新挑战赛等方式，汇聚全球的创意和解决方案，加速产品的迭代和技术的突破。我们将分析Airbnb、Netflix等公司如何利用用户数据和反馈来驱动产品创新。 预测与决策: 如何利用集体预测市场（Prediction Markets）、“群众的智慧”（Wisdom of the Crowds）原则来提高对未来趋势和事件的预测准确性，从而做出更明智的投资、商业和政策决策。我们将回顾历史上的成功案例，如预测流感爆发、选举结果等。 问题解决与知识管理: 如何构建一个能够有效汇聚、组织和利用群体知识的系统，帮助企业或组织解决复杂的技术难题、优化运营流程、提升整体的知识水平。我们将探讨知识图谱、专家系统与群体智慧的结合。 治理与社会参与: 如何通过在线平台、公民论坛、参与式预算等方式，促进公众对社会事务的参与，提升决策的科学性和公正性，构建更具韧性和活力的社会。我们将审视一些国家和地区在推动民主参与和治理方面的创新实践。 本书不仅仅停留在理论层面，更注重提供 actionable insights。每一章节都将包含具体的实践指南、工具介绍以及案例分析，帮助读者将所学知识立即应用于自己的工作和生活中。 四、挑战与局限：警惕群体智慧的“阴暗面” 然而，群体智慧并非万能灵药。在拥抱其巨大潜力的同时，我们也必须清醒地认识到其潜在的挑战和局限性。本书将深入探讨： 群体思维 (Groupthink): 探讨群体压力、从众心理、缺乏异议等因素如何导致群体做出不合理甚至灾难性的决策。我们将分析历史上的著名案例，如“挑战者号”航天飞机事故，并提供避免群体思维的策略。 信息过滤与噪音: 在信息爆炸的时代，如何从海量信息中过滤掉噪音，识别有价值的观点，并防止错误信息或偏见的传播。 激励与公平: 如何设计有效的激励机制，鼓励个体积极参与并贡献高质量的信息，同时确保群体决策的公平性和包容性。 技术滥用与隐私: 在利用技术平台汇聚群体智慧的同时，如何保护用户隐私，防止数据被滥用，以及警惕算法的潜在偏见。 通过对这些挑战的深入分析，本书旨在帮助读者建立一种辩证的视角，既能充分利用群体智慧的优势，又能有效地规避其潜在的风险。 五、未来的展望：通往更智能的协作之路 《群智涌现：协作的力量与创新之路》的最终目标，是引导读者踏上一条通往更智能、更有效协作的道路。在这个快速变化的时代，那些最能有效汇聚、整合和应用集体智慧的个人、团队和组织，必将拥有更强的竞争力和创新能力。 本书将激发您对合作模式的重新思考，教会您如何成为一个更出色的“协作设计师”和“智慧聚合者”。无论您是企业管理者、科研人员、社区组织者，还是任何希望解决复杂问题、追求卓越创新的个体，本书都将为您提供宝贵的洞察和实用的工具。 让我们一起，通过理解和运用群体智慧，解锁隐藏在协作中的巨大力量，共同创造一个更智能、更美好的未来。
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这本书的书名，简洁而富有力量，直击我内心深处对团队协作和问题解决的思考。我总觉得，个体总有其局限性，而当一群人，带着不同的背景、知识和经验聚在一起，共同面对一个挑战时，所能产生的火花，往往是惊人的。这本书是否会揭示这种“神奇”的背后逻辑？我会好奇它是否会探讨，究竟是什么样的环境和机制，才能让群体智慧得以最有效地发挥？例如，它是否会提供一些方法，来促进团队成员之间高质量的沟通和思想碰撞？我更关注的是，这本书是否会提供具体的工具或模型，来指导我们如何在实际工作中，识别、引导和优化群体智慧的应用？我们经常会遇到一些复杂且难以单独解决的问题，而这本书似乎承诺，通过理解和运用群体智慧，我们可以拥有更强大的武器。我希望它能不仅仅停留在理论层面，更能带来一些能够落地实践的洞见，帮助我们打破瓶颈，找到突破口。它是否会让我们看到，如何从一群普通人，蜕变成一个能够应对非凡挑战的智慧集合体？
评分这本书的书名，虽然朴实无华，却像一颗投入平静湖面的石子，在我心中激起了层层涟漪。我一直对“智慧”这个词有着自己的理解，它不单单是知识的堆砌，更是洞察力、创造力和解决问题的能力。而“群体智慧”这个概念，更是让我觉得充满了可能性。试想一下，在团队合作中，不同的视角碰撞、不同的知识融合，会不会孕育出比任何个体都更优越的解决方案？我非常想了解，这本书是否会探讨群体智慧的形成机制，比如信息的传递、意见的交流、共识的建立等等。会不会提供一些具体的案例，让我们看到群体智慧是如何在实际问题解决中发挥作用的？我特别好奇，它是否会讨论如何避免群体在决策过程中出现偏差，例如信息茧房、少数服从多数但多数错误等情况。毕竟，群体并不总是理性的。如果这本书能够揭示如何科学地引导群体讨论，如何有效地汇总和提炼不同意见，从而最大化群体智慧的产出，那它将是一本极其宝贵的指南。它似乎在承诺，通过理解和运用群体智慧，我们将能够解锁解决复杂难题的全新维度。
评分拿到这本书，最先映入眼帘的是它那简洁却极具深度的标题。我一直觉得，个体力量的局限性是显而易见的，而真正的突破往往来自于集体的智慧。尤其是在如今这个信息爆炸、问题日益复杂的时代，单打独斗几乎难以有所作为。我非常好奇这本书会如何阐述“群体智慧”这一概念。它是否会从心理学、社会学、管理学等多个维度来解析这个问题？我想知道，它会告诉我们，是什么样的机制让一群人能够超越个体的局限，形成一种“1+1>2”的效应？会不会探讨一些关于如何激发团队成员的创造力，让他们敢于表达自己的想法，而不是仅仅遵循既定的规则？我特别关注的是，书中是否会提供一些具体的策略和工具，来帮助我们识别和利用团队中的潜在智慧，避免“群体思维”的陷阱，比如盲从、压抑异议等。毕竟，群体智慧并非总是自动产生的，它需要被精心设计和引导。如果这本书能够为我提供一些关于如何搭建一个能够孕育群体智慧的平台，或者如何在现有的组织结构中优化这一过程的洞见，那将是极具价值的。它仿佛在承诺，通过这本书，我们将能更有效地驾驭团队的力量，去攻克那些曾经让我们束手无策的难题。
评分这本书的封面设计非常有吸引力，深邃的蓝色背景搭配醒目的金色字体，给人一种沉稳而又充满力量的感觉。书名“群体智慧：用团队解决难题”本身就激起了我的好奇心。我一直对团队合作如何能催生出超出个体想象的解决方案感到着迷。想象一下，一群想法迥异的人，在一个共同的目标下，汇聚各自的知识、经验和视角，最终激发出创新的火花，解决那些看似棘手的难题。这本书似乎正是要揭示这一过程的奥秘，它是否会深入探讨不同背景的人是如何在团队中产生共鸣，克服分歧，最终形成一股强大的合力？我期待它能够提供一些实用的方法论，帮助我们在日常工作中更好地构建和引导高效团队。是不是会有一些经典的案例分析，让我们看到群体智慧的强大力量是如何在现实世界中得以体现的？比如，那些历史上伟大的发明创造，是否都离不开某个关键时刻的群体智慧的迸发？我迫不及待地想知道，书中是如何解读“智慧”的，是仅仅指智力上的集合，还是包含了更深层次的情感连接和默契的配合？这本书似乎预示着一种更加协作、更加包容的未来工作模式，我对此充满了期待。
评分当我在书架上看到这本书时，“群体智慧”这个词立刻吸引了我的注意。我一直认为，在信息爆炸和分工协作日益精细的今天，单打独斗早已无法满足解决复杂问题的需求。而团队，尤其是那些能够汇聚多元思维、激发创造力的团队，才真正是应对挑战的利器。这本书的名字，恰恰触及了我内心深处的渴望——如何才能真正地发挥团队的力量，将个体的智慧升华为集体的智慧，从而攻克那些看似无解的难题。我非常想知道，它是否会深入剖析群体智慧的运作原理，例如它会提供哪些理论框架来解释群体决策是如何产生的？它是否会探讨如何建立一个开放、包容的团队文化，让每个成员都能 L 畅表达自己的观点，而不必担心被否定或边缘化？我尤其期待书中能够提供一些切实可行的策略，来帮助管理者或团队成员识别和应对群体决策中的潜在风险，比如如何避免“群体极化”或者“从众效应”，确保最终的决策是理性且有效的。这本书的标题，仿佛在预示着一种全新的解决问题之道，一种基于协作和共享的智慧模式，这让我充满了探索的欲望。
评分很好
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评分质量不错，包装挺好
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评分非常喜欢，很合适，喜欢！
评分正版图书 值得一看~~~~~~~~~
评分很好很强大，物美价廉
评分质量不错，正版。无需多说什么了。
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