公司大瞭怎麼管 從靠英雄到靠組織 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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金國華 著

圖書標籤:

• 管理
• 組織
• 領導力
• 企業成長
• 團隊建設
• 戰略
• 英雄主義
• 製度
• 效率
• 變革

齣版社： 中華工商聯閤齣版社

ISBN：9787515811956

版次：1

商品編碼：11646913

品牌：博瑞森

包裝：平裝

叢書名： 博瑞森管理圖書

開本：16開

齣版時間：2015-02-01

用紙：膠版紙

頁數：209

編輯推薦

　　公司大瞭不好管，《公司大瞭怎麼管 從靠英雄到靠組織》通過一個鮮活的案例，幫助老闆和管理者一步步解開管理的難題。

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內容簡介

　　很多成長型企業發展到一定規模，都會遇到一些共性的問題，比如：
　　增速下降，費用居高不下，甚至利潤開始下降
　　粗獷式發展無法滿足發展需要，急需要管理精細化
　　企業的發展階段，需要管理上從"遊擊隊"到"正規軍"轉變
　　前一個階段基本上靠老闆個人能力牽引，現在則需要組織能力
　　組織活力不足，協同越來越難
　　需要從兄弟文化到職業文化轉變
　　其實，這些企業麵臨的問題，與這類企業所處的發展階段有關。這個階段正是企業發展的青春期階段。如何認識並解決這些問題，是很多快速成長型企業老闆睏惑之處。此書就是以此為突破口，通過案例實錄的形式，來一步步解開這些謎團。

作者簡介

　　金國華，國內實戰派流程管理專傢，目前就職於國內領先的“管理+IT”谘詢機構——AMT谘詢，主要研究領域為戰略管理、流程管理與變革管理，為中國移動、中國電信、寶鋼、廣發銀行、華潤水泥、長安汽車、北京地鐵、湖南中煙、濾州老窖、越秀集團、欣賀股份、菲尼剋斯等眾多企業提供管理谘詢或培訓服務。其他著作：《跟我們做流程管理》《圖說流程管理》

目錄

第一章成長型企業的煩惱
1.企業傢的煩心事
2.來自一綫的聲音
戰略與執行
組織與授權
標準與流程
人力資源與組織機製
IT支撐
會議現場
3.成長型企業的特點
企業的發展階段
成長型企業與成熟型企業的特性對比
成長型企業通常會麵臨的問題
第二章啓動變革：行動總動員
4.變革的切入點在哪裏
5.企業要"臨危思亡"
6.啓動變革
7.如何進行變革融冰
第三章戰略梳理：製訂清晰共識的目標
8.全體員工都要有戰略意識
9.召開戰略研討會
10.戰略製訂VS戰略執行
觀點一：戰略製訂更重要
觀點二：戰略執行更重要
第四章經營計劃：承接戰略的行動路徑
11.從戰略到經營計劃
12."兩下兩上"做經營計劃
現象一：沒時間做
現象二：安排人直接搞定
13.經營計劃質詢會
第五章高績效文化：打造責任和利益共同體
14.重塑績效體係
問題一：考核指標無法對接戰略
問題二：一些重要的經營要素被忽略瞭
問題三：績效體係設計導嚮不科學
問題四：績效文化執行不嚴格
問題五：公司目標與部門目標割裂
問題六：無法體現公平性
問題七：奬罰力度不足
問題八：績效體係無法體現高績效文化，本質仍是"大鍋飯"
15.劃小核算單元
16.塑造高績效文化
17.薪酬與績效改革
薪酬結構的調整
薪酬結構比例
考核指標的設計
達成共識
第六章運營計劃：經營計劃層層分解執行
18.經營計劃僅僅是開始
19.計劃復盤
20.績效"地震"怎麼辦
21.從經營計劃到運營計劃
第七章人纔變革：激發組織活力
22.人纔變革是根本
23.激活用人機製
24.疏通多職業發展通道
任重道遠，在奔跑中蛻變
後記
緻謝
附錄1AMT谘詢的《企業戰略落地能力自測錶》
本問捲的結構
填寫說明
有關測評分析
附錄2成長型企業年度經營計劃模闆
附錄3成長型企業運營計劃一錶通模闆
附錄4成長型企業經營分析報告模闆

精彩書摘

　　一傢名叫再起飛的公司麵臨一係列的管理問題，董事長邀請我去做一次交流，我決定前往拜訪一下。
　　第一次進入再起飛公司，最直觀的感受就是再起飛公司很重視企業文化建設。辦公區域的牆麵上貼滿瞭各類宣傳海報。看到樓梯口有報刊架，我隨手拿起最近幾期的企業內刊，大緻翻瞭一下，還不錯，圖文並茂，做得非常專業。不過，我發現再起飛公司的辦公室以獨立、封閉式的辦公室居多。直覺告訴我，這可不是一個好兆頭，也許這傢公司的乾部比較多，而且有等級觀念。
　　接待人員告訴我：“董事長還在開會，您先在接待室休息一下。”我已經司空見慣，特彆是民營企業的老闆，每天的日程錶被各類突發事情塞滿是很常見的事情。
　　在接待室裏，正好可以看到董事長的辦公室。不時有員工進齣。常見此景，非常感慨，企業傢開創一番事業，光鮮的背後也真是不容易，中國經濟需要這些企業傢的貢獻。
　　最後，在預約時間超過半個小時後，接待人員把我領進董事長的辦公室。
　　初次見麵，董事長是一位非常有激情，而且很和善的民營企業傢。他對我的到來錶示歡迎，我也非常感謝他的信任和邀請。
　　董事長首先嚮我簡單地介紹瞭公司的基本情況：“我們公司是一傢製造型企業，主要生産電子産品。公司成立至今剛好10周年，公司發展一直比較快，每年的增幅都在30%以上，有時候甚至能翻倍增長，而且公司也有上市計劃。”
　　這是好消息，很明顯，這是一傢快速成長型企業。我說：“真是不錯，這個行業競爭激烈，能在夾縫中高速成長真是不容易。您總結一下，從創業到現在，成功的關鍵點有哪些？”
　　他想瞭想，說：“一是當時抓住瞭行業發展的時機，所謂水漲船高；二是戰略定位清晰、專注行業細分領域，並在細分領域取得領先地位；三是創新能力強，比如，研發過幾款在細分領域具有裏程碑意義的産品；四是創業團隊能力強，而且有激情，契閤度也高。”
　　“企業發展得不錯啊！”我問，“現在遇到瞭什麼問題？”
　　董事長說：“這兩年，國內外環境都發生瞭很大變化，整個行業發展速度放緩，粗放式增長的階段已經過去瞭，開始進入品牌整閤洗牌期，這是壓力但也是機遇。總體來講，發展空間非常大。現在，公司發展開始減速，利潤下降很快，內部管理無法支持目前的發展模式和發展速度。所以，下一步，我想挖掘潛力，夯實基礎，建立一套科學的管理機製。”
　　我問：“目前公司有沒有做一些管理變革？”
　　董事長說：“有啊，這幾年我們也一直在做嘗試，但效果不是很理想。比如，我們去年開始推行精細化管理，要求各部門從降低成本費用和增效兩個方麵開展工作，但最後也沒效果，沒有根本的改變。”
　　“為什麼沒效果？”我很奇怪。
　　董事長也一臉睏惑：“我也不知道，可能是各部門不夠重視吧，也可能是缺少科學的方法。”
　　我接著問：“公司有沒給齣明確的要求，比如，費用要降低多少？”
　　董事長笑瞭笑，說：“這倒沒有。”
　　董事長點上一支煙，接著說：“另外，以前公司小的時候，大傢配閤順暢。現在，部門之間不是想著如何配閤把事情做好，而是相互推卸責任。乾部隊伍壯大後，也沒有最初創業時的激情，都不敢做事、怕做事，怕承擔責任，大事小事，都想等我決策。很多工作布置下去瞭，但執行情況很差。”
　　“是，隨著企業規模的不斷擴大，組織職能越來越細分，層級也越來越多，協同就會成為公司運營的瓶頸。”我說。
　　董事長站起來，拿瞭一份企業的組織架構圖給我看，說：“這是我們公司的組織架構圖，比如，研發中心相對比較封閉，但研發應該和市場緊密結閤纔行。”
　　我說：“企業發展到這個階段，單純的職能設置的確很難滿足協同需要。企業需要更多的矩陣組織或者項目機製解決協同的問題。新産品研發工作，不僅是研發部門的事情，更是整個公司的事情，需要營銷、研發、財務、生産、質量多個部門圍繞統一的目標麵嚮市場，準確、快速完成研發並成功地將産品推嚮市場。”然後，我就新産品研發工作嚮董事長大緻講瞭一些矩陣組織和項目運作機製的必要性，並強調瞭組織、會議、績效、結構化的任務，流程在協同機製中的重要性。
　　董事長若有所思，說：“你剛纔說得非常對，這也是我近一年一直在思考和計劃推行的事情。企業需要更多的矩陣解決協同的問題，而且隻有營銷部門、研發部門、財務部門圍繞統一的目標纔能實現高效協同。說到這裏，我們現在的績效考核方麵就存在你剛纔提到的問題，各自考核的內容根本就沒有關聯性。研發部門隻管按時完成研發，但對市場關注不夠，所以，研發齣來的東西往往不受市場歡迎，但最後沒人對此事負責。研發部門推脫産品沒問題，是市場部門沒做好推廣；市場部門推脫研發部門閉門造車，客戶想要的産品研發不齣來，客戶不想要的産品還孤芳自賞。”
　　“嗯，績效體係設計對公司整個經營的導嚮和牽引的確非常重要。”我見過太多不重視組織績效體係設計的例子，所以，我與董事長感同身受。
　　董事長接著說：“績效管理方麵的問題就更多瞭，基本上就是一個形式，每個月上級給下級打分，雖然也有考核指標，但問題是，公司業績不管是好是壞，大傢的績效基本上沒變化。去年，我也讓人力資源部門組織過360度評估，但沒效果，後來就不做瞭。”
　　……
　　董事長滔滔不絕，看來，說到瞭董事長的痛點。
　　說著，董事長又拿齣公司的績效方案給我看。我大緻翻瞭一下，問題的確很多：績效指標基本上都是通用結果性指標，看不到策略性管理指標，比如，營銷部門隻考核銷售收入、利潤和迴款，但無法反映核心經營策略；績效指標基本上都是考核部門工作職責而非經營目標，比如，研發部門考核月度計劃工作完成及時率，而不考核新産品項目成功率；績效指標設計也沒有考慮跨部門協同指標。
　　我談瞭一下我對績效體係存在問題的看法。不過，我更想談這些問題背後的本質原因，而這往往是很多快速成長型企業忽略的。
　　我指瞭指組織架構圖，對董事長說：“現在組織績效體係是哪個部門負責？”
　　我問這個問題，董事長感到非常突然，有些疑惑地說：“人力資源部門。”
　　我說：“人力資源部門在製訂公司戰略及經營計劃中的參與度如何？”
　　董事長說：“一般不怎麼參與。戰略和經營計劃一般是我和幾位高管決定的。”
　　我接著問董事長：“公司計劃管理職能屬於哪個部門？”
　　董事長很疑惑：“計劃管理？在財務部門啊。”
　　我說：“你說的是財務預算吧，我說的是公司的整體經營計劃。”
　　董事長說：“我們每年都會做公司和部門經營計劃的。”
　　我問：“那麼，誰負責統籌計劃的製訂、分析、跟蹤、預警和調整呢？我在組織架構圖裏沒有發現這個職能。”
　　董事長恍然大悟：“我知道你的意思瞭，你說的是不是運營管理。”
　　我說：“是一迴事。”
　　董事長興奮地拍手，說：“你說得非常對，我們之前也發現這可能是一個問題。經營計劃是製訂瞭，但製訂得是否科學、是否可行，計劃有沒有得到落實，這些都沒有部門管理。以前，由我直接負責計劃管理，其實，我根本就沒精力管，所以，也基本算是沒人管。現在部門越來越多，我也沒精力細緻地看瞭，在很多工作的監管上越來越力不從心。”
　　董事長接著說：“我們前年成立瞭發展戰略部，本來就是想做這些事情的。不過，目前這個部門的主要精力放在IT係統建設方麵，另外，還有一些行政類事務。去年，我們嘗試在發展戰略部門下麵成立瞭一個運營管理室，就是想正式把計劃工作做起來。”
　　我問：“計劃管理方麵的工作應該有所改觀啊。”
　　董事長不好意思地笑瞭笑，說：“後來，我發現還是沒想明白這個部門到底做什麼、怎麼做，平時就是組織經營分析會等，沒取得預想的效果。所以，去年在做組織架構調整的時候又取消瞭。”
　　我說：“剛纔我們看到績效體係存在的問題，很多問題反映瞭公司計劃管理體係缺失或者不規範、不精細。比如，很多部門考核指標僅僅設置瞭結果性指標，但沒有體現核心經營策略指標，這就說明你們在製訂經營計劃時可能也沒有想明白。而且，很多部門考核指標每年韆篇一律，可能是因為很多企業對人力資源部門的定位局限於事務性工作有關，導緻人力資源部門離業務比較遠，無法及時、到位地瞭解公司的戰略及各業務策略。如果公司成立運營管理部門，可以考慮把組織績效及計劃管理工作交給這個部門。各企業對這方麵職能的叫法不一，有的企業叫總經辦、有的企業叫戰略發展部門、有的企業叫計劃管理中心，無論部門如何命名，這個部門的基本定位相當於總經理的參謀室，負責協助公司決策者完成戰略的解讀和分解，並通過計劃體係進行監控。”
　　我接著說：“所以，運營管理部門在公司至少可以發揮三個作用：一是計劃管理；二是組織績效與激勵方案設計；三是你剛纔提到的，如果明年想劃小核算單元，核算體係的管理職責也可以放在這個部門。隨著公司發展的需要，運營管理部門還可以承擔其他職責，比如，戰略管理、經營分析、流程管理和組織管理等。”
　　董事長聽得非常認真，邊聽邊在筆記本上做記錄。看來，這些問題也一直睏擾著董事長。
　　董事長接著說：“另外，我還有一個問題。中高層團隊非常重要，但現在我們在乾部管理方麵的問題很多，或者說根本沒有管理。”
　　“問題錶現是什麼？”我問。
　　董事長說：“比如，乾部評價缺乏清晰的標準，基本上都是由部門直接任命，但有些提拔上來的乾部能力一般，根本無法勝任，但又沒有非常清晰的績效標準，結果導緻有能力的人上不來，沒能力的人下不去，整個乾部團隊的活力很差。”
　　我問：“公司乾部主要是外部引進還是內部培養？”
　　董事長說：“基本上是內部培養，而且非常穩定，因為之前做瞭內部‘股改’，無論本職工作完成得怎麼樣，都可以享受分紅。以前也曾經引進過職業經理人，但都待不下去，缺失乾部團隊管理的文化。”
　　我非常理解董事長的擔心，這也是很多企業深感睏惑的地方。企業乾部團隊都是跟隨老闆打拼天下的“難兄難弟”，在企業發展到一定階段後，部分戰友無法跟上企業發展的步伐，但又一時無法找到閤適的方法既能“安頓”好曾經的功臣，又能打造齣更有活力的乾部團隊。
　　董事長又說起另一個問題：“還有一個比較重要的問題，就是目前的價值觀不統一。”
　　迴想到進入再起飛公司感受到的文化氛圍，我也有些疑問：“價值觀不統一？具體是什麼問題？”
　　他說：“比如，我們一直強調客戶導嚮，但接到客戶投訴，公司內部營銷部門推脫給生産部門、生産部門推脫給研發部門、研發部門又推脫給營銷部門，大傢互相扯皮，最後一兩個月也沒給客戶答復。我們甚至還專門成立瞭企業文化部專門負責價值觀的宣傳貫徹落地，大會、小會都在宣傳價值觀，也通過內部期刊等方式宣傳貫徹，你也看到瞭，牆壁上張貼的海報也不少，錶麵上看紅紅火火，但效果並不理想，還停留在喊口號階段，根本沒落地。”
　　不知不覺，三個小時過去瞭，我對再起飛公司目前麵臨的睏惑也有瞭基本瞭解。
　　最後，董事長說：“看你什麼時候方便，我們需要盡快啓動這方麵的工作？”
　　看來，再起飛公司的管理變革已經迫不及待瞭。我很驚訝，也非常高興這麼快就和再起飛公司達成瞭初步閤作共識，這都是信任的功勞。
　　我趕緊說：“我們可以馬上開展工作。”
　　“不過，”我停頓瞭一下說，“我還需要聽聽大傢怎麼說？”
　　“大傢？”董事長一時沒反應過來。
　　然後，我們哈哈大笑。
　　董事長說：“對公司進行深入瞭解的確是需要的。沒問題，這個由我來安排。”
　　走齣再起飛公司的大門，看著進進齣齣的貨車，再起飛公司的整體經營狀況很不錯，但我突然有一種感觸：很多民營企業的運營就像老闆拉著一輛木闆車。企業剛剛創立的時候，因為資源有限，生存空間狹小，所以，老闆拉著木闆車穿梭於商業洪流中，靠靈活性、高性價比且有增值的服務獲得機會，木闆車越來越快，但承重也越來越大。
　　在整個創業階段，老闆可以把木闆車的時速從0加速帶到10公裏，但再加速，木闆車的承重也會越來越大。老闆發現自己的精力有限，而且車速越來越快，已經接近木闆車能承受的最大速度，雖然在過程中不斷地給木闆車“打補丁”，但持續維持高速，木闆車將會散架。
　　如果老闆想實現第二次騰飛，給木闆車“打補丁”已經解決不瞭問題瞭，應該考慮有步驟地將木闆車換成汽車，自己也不用再耗費太多的精力在拉車上，找一些司機幫自己開車就行瞭，自己則有更多的精力抬頭看路。
　　……

前言/序言

　　企業問題可以分為個性問題和共性問題兩類，共性問題往往與企業的發展階段有關。
　　企業組織像人，是有生命的，要經曆逐步成長、逐漸演變的過程。在企業創立初期，企業的重點是生存，或者說在確保生存的基礎上穩定發展。企業隻能在夾縫中生存，隨時都有可能因為競爭對手的強力打壓、沒有足夠的優質客戶、資金斷裂等而倒閉。同時，企業的資源有限，所以，企業在這個發展階段錶現齣來的特性非常明顯：基本上是一個全能型老闆帶領一幫兄弟打天下，老闆從營銷、産品、生産到客戶服務幾乎無所不能，團隊士氣高漲，大傢有捨身忘我的奉獻精神，更像是一個特種兵團隊。
　　隨著業務量的提升，客戶群不斷擴大，企業有瞭穩定的資金流，這時，企業發展開始轉嚮另一個重點，即力求第二次飛躍發展。
　　這個時期的企業麵臨很多共性問題，比如，老闆的戰略目標如何被充分解讀，並層層分解被各部門有效執行？如何提高組織協同？如何通過企業文化凝聚團隊，確保奉獻精神的延續及組織活力？老闆如何把精力更多地用於關注外部而不是天天被大量瑣碎的操作性事務羈絆？總之，要真正建立和提升組織能力。
　　我不妨列舉一些這個發展階段的企業老闆們常有的睏惑
　　“公司從創立開始一直發展得非常快，但這兩年增速明顯下滑，企業遇到瞭發展瓶頸，現在該怎麼辦？”
　　“為什麼什麼事都需要我親力親為，什麼事都等我做決策？”
　　“天天都需要我簽那麼多文件，下麵的人在乾什麼？”
　　“這幾年，我有點力不從心瞭。”
　　“我也想天天打高爾夫球，但很多事脫不開身啊。”
　　“為什麼下麵的人總是執行不到位？”
　　“我也想放權，但又不放心，擔心會亂。”
　　“為什麼部門協同那麼難？為什麼大傢天天扯皮就是不能達成共識？”
　　“公司這幾年人纔流失比較嚴重，即使引進人纔，不是‘廢掉’就是流失，這是為什麼？”
　　“為什麼員工沒有係統思考能力，總是丟三落四？”
　　“為什麼大傢沒有瞭創業期的激情？”
　　“我對下屬也不錯，薪資待遇在同行業也不低，為什麼大傢還不滿足？”
　　“乾部隻能上不能下怎麼辦？”
　　……
　　我不防也列舉一些這個發展階段的企業員工常有的睏惑
　　“老闆直接給我們定目標，為什麼定這個目標、這個目標能不能達成、怎麼達成，隻有老闆清楚，內部沒經過充分討論，部門領導都不清楚，更彆提我們瞭。”
　　“說白瞭，我們公司得病瞭。頭腦很清醒，但四肢發抖，不聽使喚。”
　　“公司授權不足，什麼事都需要領導審批，完全沒必要。”
　　“公司內部很多工作沒流程，或者‘一事一錶’，效率低，而且部門間扯皮現象嚴重，部門本位主義思想嚴重。”
　　“現在公司存在什麼問題，大傢都清楚，但就是解決不瞭，隻有老闆纔能推動，但他能推動多少？所以，問題一直存在。”
　　“大傢乾好乾壞一個樣，甚至乾與不乾也一個樣，根本就留不住人纔。”
　　“現在提拔誰沒標準，基本上就是領導喜歡誰就提拔誰，根本不以能力為導嚮。”
　　……
　　企業發展到這個階段齣現這些問題很正常，關鍵是如何應對這些問題並順利度過這個重要的轉摺點。
　　有一次，和某成長型企業董事長交流該企業麵臨的問題，他說瞭一句令我至今仍記憶猶新的話：“看來，這是我們這些企業青春期的煩惱啊！”企業青春期的煩惱非常形象和準確地錶達瞭這類企業麵臨的挑戰的特點，必然且有共性。
　　我喜歡琢磨問題背後的東西，越是發掘問題齣現的本質原因，越能對癥下藥，而且可以從容應對，從根上解決問題，否則無法做到“一勞永逸”。基於這個理念，本書首先嘗試探究成長型企業為何會産生這些共性問題，明白瞭這個道理，解決問題就相對容易瞭。
　　本書寫給
　　如果你的企業或者你所在的企業也麵臨類似的睏惑，本書正是為你所寫。本書主要寫給轉型期的快速成長型企業老闆或職業經理人團隊。
　　我在本書中塑造瞭一傢典型的麵臨轉型的快速成長型企業——再起飛公司，希望你通過 “觀摩”這傢公司如何解決“青春期煩惱”的過程受到啓發。
　　本書的定位絕非工具書，本書的核心價值側重於“解惑”和“明道”，幫助快速成長型企業領導及管理團隊更深入地理解快速成長型企業的特點是什麼、這類企業會麵臨哪些共性問題、這些共性問題産生的根本原因是什麼、企業解決這些問題的整體解決思路（而非具體方法）是什麼、企業如何成功實施管理變革等問題，並通過對這些問題的探討找到解決方案。

《潮湧：時代浪尖的中國企業基因》 目錄 引言：時代洪流中的中國企業身影 第一章：覺醒與掙紮：生存的智慧與野蠻的生長 1.1 曆史的十字路口：從計劃經濟到市場經濟的裂變 1.2 “摸著石頭過河”的早期探索：小作坊到初具規模 1.3 創始人情結：個人魅力與早期決策的鐵三角 1.4 市場空白的紅利：機會主義的邏輯與快速復製 1.5 “摸爬滾打”的學習麯綫：技術、管理、市場的原始積纍 1.6 應對外部環境的變局：政策、競爭與全球化初窺 第二章：擴張與裂變：規模化背後的隱憂 2.1 速度至上：增長焦慮與對“大”的無限渴望 2.2 傢族傳承與股權的微妙平衡：利益的糾葛與文化的碰撞 2.3 組織邊界的模糊：部門職能的重疊與效率的損耗 2.4 溝通鴻溝的形成：信息不對稱與決策鏈條的拉長 2.5 人纔梯隊的斷層：經驗主義的陷阱與專業化人纔的稀缺 2.6 官僚化傾嚮的萌芽：流程的僵化與創新的壓抑 第三章：轉型與重塑：邁嚮現代企業之路 3.1 市場風嚮的轉變：從增量市場到存量競爭的挑戰 3.2 商業模式的再思考：從賣産品到賣服務、賣解決方案 3.3 科技賦能的探索：數字化轉型的初期嘗試與阻力 3.4 品牌價值的構建：從模仿到創造，從價格戰到價值戰 3.5 資本的力量：股權融資、並購與公司治理的規範化 3.6 文化的再定義：從“狼性”到“生態”，從“英雄主義”到“協作共贏” 第四章：深耕與進化：構建可持續的增長引擎 4.1 戰略思維的升華：清晰的願景、使命與核心價值觀 4.2 組織能力的重塑：專業化、精細化與柔性化 4.3 人力資源的優化：人纔戰略、激勵機製與職業發展通道 4.4 科技創新的驅動：研發投入、技術壁壘與生態閤作 4.5 財務健康的基石：精益管理、成本控製與風險防範 4.6 社會責任的擔當：可持續發展與企業公民意識 第五章：潮湧而動：中國企業的新時代圖景 5.1 全球化視野下的競爭：本土優勢與國際規則的融閤 5.2 平颱化與生態化的趨勢：鏈接資源、賦能夥伴 5.3 應對不確定性的能力：韌性、敏捷與復原力 5.4 創新文化的持續培育：鼓勵試錯、擁抱變革 5.5 領導力的迭代：從“造神”到“賦能”，從“個人英雄”到“集體智慧” 5.6 展望未來：中國企業在世界舞颱的獨特貢獻 引言：時代洪流中的中國企業身影 中國，這片古老而充滿活力的土地，正經曆著前所未有的經濟巨變。無數企業如雨後春筍般湧現，在波瀾壯闊的時代洪流中，或乘風破浪，或跌宕起伏。它們的成長軌跡，是中國經濟發展進程中最生動、最真實的注腳。從最初的艱難起步，到規模的急速擴張，再到如今麵臨的轉型升級挑戰，中國企業的發展曆程，是一部跌宕起伏的史詩，更是一次充滿智慧與勇氣的探索。 本書《潮湧：時代浪尖的中國企業基因》並非是一本管理理論的堆砌，也不是一本成功學的心靈雞湯。它是一次對中國企業真實生存狀態的深度觀察，一次對驅動它們前行的內在邏輯的挖掘，一次對在時代浪尖上中國企業所特有的“基因”的探尋。我們試圖剝離那些浮於錶麵的光鮮，深入到企業決策的深層，去理解那些塑造瞭企業形態、影響著企業命運的關鍵因素。 這些企業，從簡陋的作坊，到龐大的集團，它們無一不是在市場這塊廣闊的試驗田裏，通過無數次的試錯、學習與迭代，摸索齣屬於自己的生存法則。在這個過程中，個人英雄主義曾扮演過極其重要的角色，創始人的遠見卓識、堅韌不拔，以及超凡的個人魅力，往往是企業早期破局、奠定根基的關鍵。然而，隨著企業規模的不斷膨脹，當“人”的因素逐漸難以支撐起龐大的體係時，對“組織”的依賴與構建，便成為企業能否實現可持續發展的必然選擇。 本書的意圖，是希望透過對這些企業從“英雄時代”到“組織時代”演進過程中的具體現象、深層原因以及麵臨的挑戰進行細緻的剖析，為廣大企業經營者、管理者以及對中國企業發展感興趣的讀者，提供一個更加全麵、深刻的視角。我們相信，理解中國企業的“基因”，就是理解中國經濟的未來，就是把握時代的脈搏。 第一章：覺醒與掙紮：生存的智慧與野蠻的生長 在中國經濟從計劃走嚮市場的巨大轉摺點上，無數懷揣夢想的創業者，如同在荒原中播種的拓荒者，開始瞭艱辛而又充滿機遇的徵程。早期中國企業的誕生，往往並非源於嚴謹的市場調研與周密的商業計劃，而是對時代縫隙的捕捉，對生存本能的驅使。 1.1 曆史的十字路口：從計劃經濟到市場經濟的裂變 改革開放的春風，吹醒瞭沉睡的經濟肌體。計劃經濟體製下的資源配置與效率瓶頸，催生瞭對市場化運作的強烈需求。個體工商戶、鄉鎮企業、私營企業，這些曾經在計劃經濟框架下難以想象的經濟實體，在政策的鬆綁與市場需求的湧動中，迎來瞭破繭而齣的機會。企業，開始作為獨立的經濟主體，參與到市場競爭中。 1.2 “摸著石頭過河”的早期探索：小作坊到初具規模 創業初期，多數企業規模尚小，生産方式原始，管理理念模糊。它們往往從最基礎的産品或服務起步，以滿足最直接的市場需求。沒有成熟的産業基礎，沒有先進的技術支持，甚至連基本的商業規則都尚待建立。然而，正是這種“摸著石頭過河”的探索精神，讓它們在一次次的試錯中，積纍瞭寶貴的實踐經驗，逐漸從個體作坊成長為有一定規模的企業。 1.3 創始人情結：個人魅力與早期決策的鐵三角 在那個信息不對稱、規則不健全的時代，企業的命運往往與創始人緊密地聯係在一起。創始人的個人魅力，其對市場敏銳的嗅覺，以及敢於冒險的魄力，成為瞭企業早期發展的強大驅動力。他們的決策，常常帶有強烈的個人色彩，但也正是這種果斷與決絕，幫助企業在激烈的競爭中站穩腳跟。創始人，就像是企業的“定海神針”，其意誌和遠見，直接決定瞭企業的方嚮。 1.4 市場空白的紅利：機會主義的邏輯與快速復製 中國龐大的人口基數和相對落後的生産力，意味著市場上存在著巨大的未被滿足的需求。許多企業恰恰抓住瞭這些市場空白，通過快速模仿、引進技術、低成本生産等方式，迅速占領市場份額。這是一種典型的機會主義邏輯，也是早期中國企業快速成長的關鍵因素之一。隻要産品有銷路，哪怕利潤微薄，也能通過規模的擴張來纍積資本。 1.5 “摸爬滾打”的學習麯綫：技術、管理、市場的原始積纍 對於大多數初創企業而言，技術、管理、營銷等方麵的專業知識是稀缺的。它們往往需要在實戰中邊乾邊學。通過引進、消化、吸收外國的技術，或者通過聘請有經驗的員工，企業在技術層麵不斷進步。在管理上，則從最粗放的“人盯人”模式，逐漸嚮更加規範化的流程過渡。市場營銷更是從簡單的“酒香不怕巷子深”，到主動齣擊，瞭解客戶需求。每一次的學習與進步，都是一次“摸爬滾打”的艱難曆程。 1.6 應對外部環境的變局：政策、競爭與全球化初窺 中國企業的發展，從來不是孤立的。它們時刻受到政策法規、市場競爭、宏觀經濟等外部環境的影響。早期，政策的支持或限製，對企業的發展有著決定性的作用。隨著市場經濟的深入，競爭日益激烈，企業需要不斷調整策略以求生存。同時，一些有遠見的企業，已經開始關注國際市場，嘗試將産品推嚮海外，為未來的全球化競爭打下基礎。 第二章：擴張與裂變：規模化背後的隱憂 當企業度過瞭初創期的生存危機，並獲得瞭一定的市場認可後，規模化擴張便成為瞭許多企業追求的目標。對“大”的渴望，對市場份額的爭奪，使得企業進入瞭快速擴張的階段。然而，規模的膨脹，如同巨石滾落，在帶來滾滾嚮前動力的同時，也孕育著裂變與隱憂。 2.1 速度至上：增長焦慮與對“大”的無限渴望 在早期市場競爭中，速度往往意味著一切。一旦找到瞭盈利模式，企業往往會不顧一切地追求增長，希望能迅速做大做強，搶占先機。這種“增長焦慮”驅使著企業不斷擴大生産綫、增加銷售渠道、並購競爭對手。對“大”的崇拜，成為瞭一種普遍的價值觀，仿佛隻有成為行業巨頭，纔能證明企業的成功。 2.2 傢族傳承與股權的微妙平衡：利益的糾葛與文化的碰撞 許多早期企業都帶有濃厚的傢族色彩。當企業需要引入外部資金或管理人纔時，傢族成員與外部股東之間的股權分配、話語權分配，便成為一個敏感而復雜的問題。傢族內部的利益糾葛，不同代際之間對企業發展理念的差異，以及傢族文化與現代企業製度的碰撞，都可能成為企業內部矛盾的導火索，影響企業的穩定發展。 2.3 組織邊界的模糊：部門職能的重疊與效率的損耗 隨著企業規模的擴大，組織結構也變得復雜起來。最初簡單的部門設置，逐漸演變成層層疊疊的科層體係。然而，由於缺乏清晰的權責劃分，部門之間的職能往往齣現重疊，導緻信息傳遞失真，決策效率低下。各部門為瞭自身利益，可能齣現“部門主義”，溝通協調睏難，整體效率大打摺扣。 2.4 溝通鴻溝的形成：信息不對稱與決策鏈條的拉長 在規模龐大的企業中，高層管理者與一綫員工之間的信息鴻溝日益加劇。信息在傳遞過程中，可能被層層過濾、變形，導緻決策者無法獲得真實的市場反饋。同時，決策鏈條被拉長，一個簡單的決定可能需要經過多個層級的審批，大大降低瞭企業的反應速度和敏捷性。 2.5 人纔梯隊的斷層：經驗主義的陷阱與專業化人纔的稀缺 在快速擴張的過程中，企業往往麵臨人纔的瓶頸。早期依靠經驗豐富的“老員工”，在企業發展到一定階段後，其經驗的局限性便顯現齣來。而缺乏係統培訓的年輕一代，又難以勝任更高級的管理崗位。企業在引進專業化人纔時，也麵臨著文化融閤、管理難度等問題。人纔梯隊的斷層，使得企業的創新能力和持續發展能力受到製約。 2.6 官僚化傾嚮的萌芽：流程的僵化與創新的壓抑 為瞭規範管理，企業會製定各種規章製度和流程。然而，當流程變得僵化，缺乏靈活性時，它反而會成為創新的阻礙。員工可能因為擔心違反規定而不敢嘗試新的方法，企業的活力被束縛在固定的框架內。官僚化的傾嚮，使得企業變得越來越“重”，越來越難以快速適應變化。 第三章：轉型與重塑：邁嚮現代企業之路 當擴張帶來的紅利逐漸消退，市場環境發生變化，企業便不得不麵臨轉型的陣痛。從粗放式發展到精細化運營，從單一産品到多元化經營，從本土化到國際化，企業需要進行全麵的重塑，纔能在新的時代浪潮中找到自己的位置。 3.1 市場風嚮的轉變：從增量市場到存量競爭的挑戰 過去那種“隻要有産品就能賣齣去”的增量市場時代已逐漸遠去。如今，市場趨於飽和，競爭異常激烈。企業需要從簡單的滿足需求，轉嚮挖掘客戶的潛在需求，提供差異化的産品和服務。如何在存量市場中分一杯羹，成為擺在所有企業麵前的共同課題。 3.2 商業模式的再思考：從賣産品到賣服務、賣解決方案 單純的賣産品已經難以滿足客戶日益增長的需求。越來越多的企業開始思考如何圍繞産品提供增值服務，如何將分散的産品整閤起來，為客戶提供一整套的解決方案。這種商業模式的轉變，要求企業具備更強的服務能力、整閤能力和客戶理解能力。 3.3 科技賦能的探索：數字化轉型的初期嘗試與阻力 大數據、人工智能、雲計算等新興技術，正在深刻地改變著商業世界的格局。中國企業紛紛開始探索數字化轉型，希望通過技術手段提升運營效率、優化客戶體驗、驅動業務創新。然而，數字化轉型並非易事，它涉及到技術、流程、人纔、文化等多個層麵的變革，阻力重重。 3.4 品牌價值的構建：從模仿到創造，從價格戰到價值戰 在激烈的市場競爭中，品牌的重要性日益凸顯。許多中國企業開始意識到，不能僅僅依靠價格戰來吸引消費者，而是要建立獨特的品牌價值，通過品質、創新、文化等元素，與消費者建立情感連接。從模仿到創造，從“中國製造”到“中國創造”，品牌建設成為企業提升核心競爭力的關鍵。 3.5 資本的力量：股權融資、並購與公司治理的規範化 隨著企業規模的擴大和對資金需求的增加，股權融資成為企業發展的重要途徑。引入外部投資者，不僅帶來瞭資金，也帶來瞭更規範的公司治理理念。並購重組，成為企業快速擴張、獲取技術、拓展市場的重要手段。企業需要建立更加透明、有效的公司治理結構，以應對資本市場的要求。 3.6 文化的再定義：從“狼性”到“生態”，從“英雄主義”到“協作共贏” 在經曆瞭野蠻生長和規模擴張後，企業文化也麵臨著重塑。單純強調“狼性”和“個人英雄主義”，已不足以支撐企業的長期發展。企業需要構建更加包容、開放、協作的文化，鼓勵團隊閤作，營造“生態”環境，讓每個成員都能在其中找到自己的價值，共同為企業的願景而奮鬥。 第四章：深耕與進化：構建可持續的增長引擎 當轉型初見成效，企業便進入瞭深耕與進化的階段。這是一個從“生存”到“發展”的質變過程，企業不再僅僅追求眼前利益，而是著眼於長遠的、可持續的增長。這需要企業在戰略、組織、人纔、科技、財務以及社會責任等多個維度上進行持續的優化與提升。 4.1 戰略思維的升華：清晰的願景、使命與核心價值觀 可持續增長的基石在於清晰的戰略。企業需要明確自己的願景（To Be），即希望成為什麼樣的企業；使命（To Do），即存在的價值和意義；以及核心價值觀（To Believe），即企業所信奉的原則和行為準則。這三者共同構成瞭企業的靈魂，指引著企業前進的方嚮，並能夠凝聚全體員工的思想。 4.2 組織能力的重塑：專業化、精細化與柔性化 在經曆瞭初期的組織混亂後，企業需要建立起一套專業化、精細化的運營體係。這意味著崗位職責明確，流程規範高效，數據驅動決策。但同時，麵對快速變化的市場，組織又必須具備柔性，能夠快速響應，適應變化。這需要企業在流程和標準化之間找到平衡，構建能夠同時兼顧效率與敏捷的組織能力。 4.3 人力資源的優化：人纔戰略、激勵機製與職業發展通道 人纔是企業最寶貴的財富，也是可持續增長的核心驅動力。企業需要建立完善的人纔戰略，從招聘、培養、激勵到保留，全方位地管理人力資源。公平有效的激勵機製，能夠激發員工的積極性，使其與企業目標同頻共振。清晰的職業發展通道，則能夠留住優秀人纔，讓他們在企業內部獲得成長與晉升的機會。 4.4 科技創新的驅動：研發投入、技術壁壘與生態閤作 在知識經濟時代，科技創新是企業保持競爭力的關鍵。企業需要加大研發投入，建立核心技術壁壘，形成自己的差異化優勢。同時，單個企業很難獨立完成所有的創新，通過與高校、科研機構、産業鏈上下遊企業建立閤作，構建開放式的創新生態，能夠加速創新進程，共享創新成果。 4.5 財務健康的基石：精益管理、成本控製與風險防範 健康的財務狀況是企業可持續發展的重要保障。精益管理能夠幫助企業優化資源配置，消除浪費，提升運營效率。嚴格的成本控製，確保企業在激烈的價格競爭中保持利潤空間。同時，建立健全的風險防範機製，能夠幫助企業應對市場波動、政策變化以及突發事件，保障企業的穩健運營。 4.6 社會責任的擔當：可持續發展與企業公民意識 現代企業的發展，早已超越瞭單純的盈利目的。越來越多的企業開始關注環境、社會和公司治理（ESG）等問題，積極履行社會責任。通過可持續發展戰略，企業不僅能夠提升品牌形象，贏得消費者和閤作夥伴的信任，也能夠為社會創造更大的價值，實現企業與社會的和諧共贏。 第五章：潮湧而動：中國企業的新時代圖景 當中國企業完成瞭從“英雄時代”到“組織時代”的演進，它們便帶著獨特的基因，在新的時代浪潮中，以更加自信的姿態，書寫著屬於自己的篇章。這個時代的中國企業，既麵臨著前所未有的機遇，也承受著巨大的挑戰。 5.1 全球化視野下的競爭：本土優勢與國際規則的融閤 中國的企業不再僅僅滿足於在國內市場爭奪，而是將目光投嚮全球。它們需要學習和適應國際貿易規則、法律法規和商業文化，將本土的優勢（如成本、效率、供應鏈等）與國際化的視野相結閤，在全球舞颱上與跨國巨頭展開競爭。 5.2 平颱化與生態化的趨勢：鏈接資源、賦能夥伴 新時代的商業競爭，不再是單打獨鬥。平颱化和生態化成為一種重要的發展趨勢。企業通過構建平颱，鏈接更多的資源，賦能更多的閤作夥伴，形成強大的生態係統。這種模式能夠降低交易成本，創造新的價值，並構建起難以撼動的競爭壁壘。 5.3 應對不確定性的能力：韌性、敏捷與復原力 當今世界充滿瞭不確定性，地緣政治、技術變革、疫情衝擊等因素，都可能對企業造成重大影響。擁有強大的“韌性”（Resilience）、“敏捷性”（Agility）和“復原力”（Resilience）的企業，纔能夠在危機中生存下來，並抓住轉瞬即逝的機遇。 5.4 創新文化的持續培育：鼓勵試錯、擁抱變革 創新是驅動企業發展的永恒動力。一個鼓勵試錯、容忍失敗、擁抱變革的創新文化，能夠源源不斷地激發企業的活力。企業需要建立機製，讓員工敢於提齣新的想法，並給予支持和資源，讓創新落地生根。 5.5 領導力的迭代：從“造神”到“賦能”，從“個人英雄”到“集體智慧” 傳統的“個人英雄式”領導力，在復雜多變的商業環境中，其局限性日益凸顯。新時代的領導者，更需要具備“賦能”的能力，通過激發團隊的潛力，匯聚“集體智慧”，帶領企業剋服挑戰，實現共同的目標。領導力的重心，從“掌控”轉嚮“服務”，從“命令”轉嚮“影響”。 5.6 展望未來：中國企業在世界舞颱的獨特貢獻 中國企業，以其獨特的成長曆程和內在的“基因”，正在世界經濟舞颱上扮演著越來越重要的角色。它們的發展經驗，不僅為其他發展中國傢提供瞭藉鑒，也為全球經濟的多元化和創新發展貢獻著獨特的力量。在潮湧而動的時代浪尖，中國企業的故事，仍在繼續，並必將續寫更加輝煌的篇章。

評分☆☆☆☆☆

“公司大瞭怎麼管”這個問題，簡直就是每一個擴張型企業的痛點所在，而《公司大瞭怎麼管：從靠英雄到靠組織》這個副標題，更是直擊核心。我見過太多例子，一個由幾個核心人物帶著大傢打拼起來的初創公司，在發展壯大後，創始人發現自己越來越纍，團隊也開始齣現效率低下、溝通不暢的問題。這種“靠英雄”模式，就像一個強大的引擎，在早期能爆發齣驚人的能量，但當需要更大、更平穩的動力時，就需要升級成一個精密的、由無數零件協同運作的“組織”體係。這本書的書名讓我充滿瞭好奇，我想知道它將如何闡述這種從“個人能力驅動”到“係統化管理”的轉變過程。我期待它能提供一些切實可行的策略，來幫助企業構建一個強大而靈活的組織，讓公司能夠在規模擴大的同時，保持競爭力、創新力和內部活力。我希望能在這本書中找到關於如何設計閤理的組織架構、如何有效授權、如何培養和激勵各級管理者、以及如何建立一套能夠支撐公司長期發展的企業文化等方麵的深入探討。

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我注意到《公司大瞭怎麼管：從靠英雄到靠組織》這個書名，它所描繪的場景非常真實，也很有畫麵感。很多初創企業，早期就像電影裏的英雄主義故事，有一個核心人物，他無所不能，帶領大傢衝鋒陷陣，取得瞭最初的成功。但是，當公司發展到一定規模，這個“英雄”一個人是管不過來的，很多事情會變得效率低下，甚至齣現失控。那麼，如何纔能從這種“個人英雄”模式，轉型到一種“組織化”的、能夠持續穩定運轉的模式呢？這個問題一直是我非常感興趣的。我期待這本書能夠提供一套係統的方法論，來幫助企業管理者解決這個問題。我猜想，這本書會講述如何打破原有的“一人說瞭算”的局麵，如何建立起清晰的組織架構和流程，如何培養能夠獨當一麵的管理者，如何建立起一套能夠讓整個組織協同作戰的機製。我想知道，作者是如何將這種宏觀的管理理念，落實到具體的公司運營中的，例如，在人員招聘、團隊建設、績效考核、戰略執行等方麵，具體會有哪些調整和側重點。

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我一直對那些能夠將復雜問題拆解並提供係統性解決方案的書籍抱有濃厚的興趣，而《公司大瞭怎麼管：從靠英雄到靠組織》這個書名，就給我一種這樣的感覺。它似乎不僅僅是在講述一個管理理念，更像是在揭示一種必然的演變過程。早期創業，很多公司的成功確實是靠少數幾個核心人物的超凡能力和犧牲精神，這種“英雄主義”在初創階段是高效的，但正如任何事物都有其局限性一樣，當公司步入成長期，這種模式的弊端就會顯現。創始人個人的精力是有限的，個人的思維模式也會成為公司發展的桎梏。如何將這種“英雄”的力量轉化為一種內在的、可持續的組織能力，這絕對是一個充滿智慧的課題。我猜想，這本書會深入剖析這種轉型的必要性和緊迫性，並詳細闡述實現這種轉變的關鍵要素，例如如何構建清晰的權責體係，如何建立高效的溝通和決策機製，如何培養各級管理者，以及如何打造一種能夠讓整個組織高效運轉的文化。我迫不及待想讀讀看，作者是如何描繪這個從“人治”到“體係”的轉變藍圖的。

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這本書的書名《公司大瞭怎麼管：從靠英雄到靠組織》瞬間就吸引瞭我，因為它精準地觸及瞭我最近一直思考的一個核心問題。我觀察到，很多成功的企業，在發展的初期，往往是依靠一兩位極具魅力和能力的領導者，他們就像“英雄”一樣，憑藉個人魅力、過人的魄力和決策力，帶領團隊剋服重重睏難。然而，隨著公司規模的擴張，這種“英雄”式的管理模式會逐漸顯現齣其局限性。個人精力不足、決策瓶頸、人纔培養睏難，這些問題都會隨之而來。如何纔能從這種高度依賴個人能力的模式，平穩過渡到一種更加係統化、組織化的管理模式，是每一個成長型企業都必須麵對的挑戰。我期待這本書能夠為我們提供一種清晰的思路，指導企業如何構建強大的組織能力，讓公司能夠更加穩健地發展。我希望它能解答我關於如何建立有效的層級管理、如何授權、如何讓團隊成員主動承擔責任以及如何讓企業文化真正落地等一係列疑問，從而幫助企業突破規模增長的瓶頸。

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這本書的書名非常有吸引力，“公司大瞭怎麼管：從靠英雄到靠組織”。我一直很想瞭解，當一個公司規模不斷壯大，從最初的幾個人的小作坊變成一個擁有幾百甚至上韆人的團隊時，管理模式應該如何轉型。我身邊有很多朋友創業，他們早期都是憑藉著個人的魄力和能力，帶領團隊披荊斬棘，這確實是“靠英雄”的階段。但隨著公司規模擴大，很多創始人開始抱怨“事事都要管”、“核心人纔流失”、“團隊執行力下降”等等問題，這些都是我非常關注的。這本書的書名直接點齣瞭問題的核心，從“英雄”式的個人能力驅動，轉嚮“組織”化的係統運作，這其中的挑戰和方法論，想必是這本書的核心內容。我期待它能提供一些清晰的思路和可操作的建議，幫助企業管理者們跨越這個成長瓶頸，找到可持續發展的路徑。我想知道，這種轉變過程中，究竟需要哪些具體的組織架構調整？如何建立有效的激勵機製來留住和培養人纔？又該如何構建一種能夠支撐公司持續創新的企業文化？這些都是我作為一名初創企業管理者所麵臨的實際問題，這本書的名字恰好擊中瞭我的痛點，讓我充滿期待。

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很好的書，給公司同事傳閱

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非常好

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還可以

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書很不錯，很有用，值得推薦

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不錯

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不錯

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稻盛先生認為，天天算賬、及時算賬、以最小的核算單位（“阿米巴”）算賬，算齣來的結果讓每一個人當天就能知道，這非常重要，這是稻盛先生超越很多企業管理者的地方，也是稻盛先生創辦京瓷、拯救日航的法寶。我們中國的中小企業的財務會計實際上都做不到這一點，而且財務做的賬也不會讓員工知道。有的老闆算齣賬來，都不想讓他的管理人員知道，因為裏麵有很多秘密。稻盛先生卻把每一個最小的經營單位，也就是“阿米巴”的每天的經營情況、每天的投入産齣、每天的經營業績算齣來，還讓所有人都知道。他這樣做的意義究竟何在呢？為什麼說運用這樣一種算賬方式，他就超越瞭很多企業的管理者呢？

評分☆☆☆☆☆

書很不錯，很有用，值得推薦

評分☆☆☆☆☆

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