車間主管實用精益管理學/實用精益管理培訓係列教程 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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孫亞彬，易生俊 著

圖書標籤:

• 精益管理
• 車間管理
• 主管管理
• 生産管理
• 流程優化
• 效率提升
• 質量控製
• 現場管理
• 實用教程
• 培訓教材

齣版社： 中國人民大學齣版社

ISBN：9787300207933

版次：1

商品編碼：11859457

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-01-01

用紙：膠版紙

頁數：208

內容簡介

本書將培養對象設定為車間主管——車間主管是車間管理的直接責任人，是一個車間的**管理者。而本書的培養目標是，幫助車間主管係統理解車間管理係統，深刻解析精益管理學知識，掌握車間精益管理的操作方法和技巧，全麵提升精益管理能力。為實現此目標，本書內容將錶現齣以下特徵。
（1）強係統性。目前國內市場上關於精益管理方麵的圖書大多從技術角度齣發來著述的，錶現齣明顯的片段式架構特徵。而本書將與這些圖書相區彆，更係統地闡述車間精益管理的基本邏輯體係，宣導精益管理係統和工作思維模式。
（2）強實用性。本書立足於車間主管日常工作，以實踐性案例為載體，細緻地闡述涵蓋於內的精益管理理念、知識和工作訣竅，便於車間主管一邊聯係實際，一邊瞭解精益管理思想。對於車間主管而言，本書的實用價值是非常高的。
（3）強邏輯性。本書著述的目的是幫助讀者厘清車間精益管理的幾大版塊和要素，深刻解析精益管理學的發展淵源和理念知識，非常便於車間主管建立起一套車間管理邏輯思維係統。

作者簡介

孫亞彬：製造業企業管理研究與谘詢顧問。立正管理谘詢有限公司以及華商永續管理谘詢有限公司創始人，多傢大型製造業企業獨立董事。長期服務於中建聯、高意光學、中船重工、風帆電池、中國兵器集團的標準化管理建設以及人力資源教育培訓工作。著有《IE與單元生産》等國內較早的精益生産管理著作。

易生俊：企業管理研究與谘詢顧問。曾任中大谘詢公司谘詢總監、賽普谘詢高級顧問、深圳市夢網科技發展有限公司副總裁、青島啤酒集團華南營銷有限公司管理總監、五洲電路集團總裁助理和武漢市郵政局人力資源部副部長。現為AMT谘詢和中大谘詢兩傢谘詢公司特聘專傢顧問和專傢講師，擔任多傢公司戰略顧問。
專注於流程管理實踐16年，從業務流程到管理流程，從生産操作流程到頂層流程設計，均有深入研究。在長期的實踐中，不但作為企業管理人員從事流程管理實踐活動，而且作為谘詢顧問為多傢企業實施流程谘詢項目、講授流程管理課程。

目錄

邏輯框架圖
叢書序
前 言
第1章 精益的車間
第1節 車間為什麼要精益？
【案例1】福特汽車的沒落
【理念1】價值的源頭
【案例2】日本的精益實踐
【理念2】精益思想的産生
第2節 車間主管的角色
【案例1】絕不隱藏問題
【理念1】精益推行的主要場所
【案例2】豐田的職業導師
【理念2】培養精益素養
第2章 豐田生産方式
第1節 準時化
【案例1】擁堵的價值流
【知識1】識彆價值流
【案例2】單件流的問世
【理念2】無間斷的流程
【案例3】保險杠的拉式生産
【理念3】需求拉動式生産
第2節 自働化
【案例1】人與設備的最初結閤
【理念1】快速反應力
【案例2】金錢綫上的浪費
【理念2】暫時停止製度
第3章 現場環境管理
第1節 生産布局閤理化
【案例1】叉車廠的動綫型布局
【知識1】單元設計精益化
【案例2】模具廠的規範化布局
【知識2】現場布局規範化
第2節 7S管理
【案例1】不可忽視的環境問題
【理念1】7S：精益化的基礎
【案例2】消除7S推行障礙
【理念2】7S推行效果管控
第4章 物料設施管理
第1節 物料管理
【案例1】自行車樹型BOM圖
【理念1】生産物料統籌
【案例2】零庫存的追求
【理念2】存貨控製
第2節 基礎設施管理
【案例1】工具架的定置管理
【知識1】定置管理
【案例2】日本電裝的TPM落實
【理念2】全員生産保全TPM
第5章 生産操作管理
第1節 生産方式選擇
【案例1】計劃管理大變革
【理念1】生産計劃安排
【案例2】麵嚮波動的計劃應變
【理念2】增加生産的柔性
第2節 生産效率提升
【案例1】殼體製造的並行工程
【知識1】縮短生産周期
【案例2】藉作業標準書實施改善
【知識2】標準化管理
【案例3】豐田的看闆製度
【知識3】目視管理
第3節 生産質量控製
【案例1】WIP控製與優化過程
【理念1】強化標準在製品控製
【案例2】混亂的質量控製過程
【理念2】全麵質量控製的推進
第6章 班組建設
第1節 精益班組建設
【案例1】依靠人而非設備
【理念1】精益的深層動力
【案例2】日本的精益改善小組
【理念2】精益人員組織
【案例3】豐田TWI人纔培養方案
【理念3】精益人纔養成
第2節 員工士氣管理
【案例1】“特許”絕不允許
【理念1】工作紀律管理
【案例2】名企的員工溝通
【理念2】溝通管理
【案例3】斯瓦伯的交接班引導
【理念3】工作交接管理
第7章 持續改善
第1節 細節與習慣
【案例1】花王的利潤增長
【理念1】從小做起
【案例2】單點改善的局限性
【理念2】整體化改善
【案例3】未能實現預期的改善
【理念3】精益改善要落到實處
第2節 精益改善機製
【案例1】3U備忘錄
【理念1】問題記錄與分析
【案例2】大野耐一圈
【理念2】從現場發現精益
【案例3】海爾日事日清工作法
【理念3】日事日清，日清日高
第3節 鼓勵改善
【案例1】不同的提案製度
【理念1】精益提案製度
【案例2】來自基層的改善
【理念2】鼓勵基層參與
後 記
參考文獻
課 綱

精彩書摘

第1節 車間為什麼要精益？
在當今生産力過剩和全球競爭的時期，降低成本成為很多中國企業放在第一位的生存法則。於是，從睏難環境中被煉造而來的精益生産方式成為企業應對逆境、繼續發展的好方法。而對於企業的基石——車間，我們也需要促動其實施精益化管理。因為，隻有一個個呈現精益狀態的車間，纔能給企業穩步發展和提升帶來足夠的支持和扶助。
在進行精益車間管理時，我們有必要進一步認清精益車間管理的核心所在，保障車間的各項作業任務順利進行，進而為企業的穩步發展和精益提升提供支持。談到這裏，我們要關注的第一個問題：為什麼一定要在車間裏實施精益管理？
這是因為，車間是以生産綫為核心，以車間環境、人員等為內容的空間。而精益管控下的車間則是通過緊抓車間核心、嚴控車間內容，來確保有效價值實現的物理場所。企業通過産品獲得收益，價值來源於産品，而産品來源於車間。因此，所有企業都應遵循一個基本原則：關注車間精益管理，確保車間活動都是能夠直接産生價值的活動。
在具體落實精益車間管理之前，我們首先來認知車間管理的兩個基本理念：
（1）價值的源頭在客戶需求，而車間是企業滿足客戶需求的空間；
（2）精益思想的産生和發展皆是車間精益實踐的經驗總結。


【案例1】福特汽車的沒落
福特汽車從全美第一大汽車製造商降至第三位，就是因為固執地堅持生産不再符閤消費者口味的T型車，使得其他的廠商有機會搶占市場份額。
福特公司於1908年10月推齣T型車，亨利?福特首創瞭流水綫生産T型車，極大地縮短瞭汽車裝配時間，大幅降低瞭汽車的價格。當時汽車售價約4700美元，而福特汽車一開始的價格就僅有850美元，並且最終降到瞭260美元。
1921年，T型車的産量已占世界汽車總産量的56.6%。福特公司成為美國汽車行業的老大。
但是到瞭20世紀20年代中期，美國汽車市場基本形成瞭買方市場，道路及交通狀況也大為改善，簡陋而韆篇一律的T型車雖然價廉，卻已經不能滿足消費者的需求。麵對市場變化，福特仍然頑固地堅持單一品種、大批量、精密分工、流水綫生産的生産方式，他甚至不願意生産除黑色以外的其他顔色的汽車。
競爭對手通用汽車公司開始在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方麵大做文章，以此來對抗廉價的福特汽車。新款雪佛蘭汽車一上市就大受歡迎，嚴重衝擊瞭福特T型車的市場份額。
從1927年開始，福特公司因為産品大量積壓，被迫停産。重組生産綫，耗用瞭福特1億美元的資金和16個月的時間。等到1933年，福特的新車上市時，福特已經落在瞭通用和剋萊斯勒之後，成為美國第三大汽車公司。
1913年，福特開發齣瞭世界上第一條流水綫，這一創舉使T型車産量一共達到瞭1500萬輛，締造瞭一個至今仍未被打破的世界記錄。而福特先生也為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。
任何人創造瞭這樣的傳奇，都會驕傲。但是忽視市場的變化，終有一日會恍然發現，那些曾經取得輝煌、得到推崇的産品已經不再符閤消費者的口味瞭，但是為時已晚。
【理念1】價值的源頭
福特不顧客戶價值需求而堅守T型車，使其付齣慘重的代價——丟失瞭大量的市場份額；而通用汽車之所以能夠後來居上，恰恰是因其能夠迎閤顧客價值需求的結果。事實錶明，爭取客戶的關鍵就是從客戶的價值需求角度齣發，找到客戶真正需要的價值。下麵這個例子更直觀地錶現瞭客戶所需價值與産齣者界定價值之間的斷層。
豐田汽車通過調查發現，那些事業有成地位卓著的成功人士通常不會考慮購買豐田汽車。因為當時，豐田汽車雖然具有高品質、省油、經濟等特點，但是完全不符閤豪華汽車的特點。當時日本車給公眾的印象就是實用、可靠，但絕非豪華車。為瞭打開豪華車市場，豐田進行瞭詳細的客戶調查。
豐田發現，20世紀80年代豪華車車主在考慮購車時所考慮因素的重要順序如下：身份地位和高端形象，高品質，轉售價值，車的性能，安全性。可以看到，豪華車的客戶群最關注的車的特點是其高雅的外觀和優越的品質。瞭解到這些後，豐田的研發目標集中起來：擁有高貴典雅的外形，同時要想超越其他豪華車品牌比如奔馳，還必須擁有比他們更勝一籌的品質和性能。最終，“淩誌”問世，成為當時美國市場上最暢銷的豪華車。
通過這個例子我們發現，不一樣的客戶對産品的價值期望是不同的，過去那種一味地追求高品質、經濟省油的思維也許並不適閤另一人群。隻有創造齣客戶認為最有價值的産品，纔是真正實現瞭企業的價值創造。
而在這個過程中，車間是客戶價值需求的直接創造者。他們需要抓住客戶需求，將客戶需求從無形轉變為有形。在這裏，所有人都應記住一個精益價值理念：下一環節即客戶。這句話有兩層含義，一是我們的一切工作或活動都應該由客戶需求來驅動，二是下一環節也是上一環節的客戶。
以客戶需求為導嚮
我們工作的目標是生産客戶想要的産品或提供客戶需要的服務。所以，我們應遵守“客戶需要什麼樣的産品和質量，我們就生産什麼樣的産品和質量”的規律。這樣即可保證産品或服務完全是客戶所需的，為客戶創造更大價值，對精益管理起到引導和控製作用。
華為公司有這樣一條理念：“為客戶服務是華為存在的唯一理由。”為鼓勵大傢積極收集高價值客戶需求，他們甚至專門設立瞭“最有價值需求奬”。
“最有價值需求”是根據《“最有價值需求奬”評選管理規定》所設定的評選標準，篩選齣對公司産品、解決方案、業務運營、服務、商業模式等具有最高參考價值的需求，而後對提交者進行錶彰，從而在公司內形成關注客戶需求的良好氛圍，促進相關部門把握市場機會點，從而實現華為公司和客戶的雙贏。
在這種思維方式下，所有環節的操作都是為瞭滿足“客戶”需求，將滿足客戶需求作為自己工作的直接目標。
下一環節是上一環節的“內部客戶”
“下一環節就是客戶。”這錶現在以客戶為導嚮的整體企業活動上，還錶現在上下工序環節之間的銜接。
從業務鏈條上看，上下遊環節之間天然存在著一脈相承的關係，而下遊環節需要上遊環節的支持。如果上遊環節不能為下遊環節提供滿足需求的産品或服務，那麼下遊環節將難以進行持續作業。試想，如果A環節交給B環節一件不閤格品，B環節照單全收，那麼最後可能産齣客戶滿意度的産品嗎？
伊利內部有個很有特色的文化，即提倡“下一環節就是客戶”的內部客戶服務理念——在總部與業務單元之間、不同業務單元之間、部門之間、上級與下級之間、同事之間，樹立互相服務、彼此協作的思想，以解決服務對象的實際問題為工作導嚮，摒棄官僚主義作風，形成“上遊為下遊，職能為直綫”的服務鏈，協力將滿意服務傳遞給終端客戶。
如果我們沒有為下一環節提供服務的意識，就必然影響本環節的作業水平，從而影響對外部客戶的服務質量，最終導緻企業價值受損嚴重。所以，我們必須在企業中形成“下一環節即為客戶”的服務思維，在部門與部門之間、員工與員工之間，建立明晰的客戶關係，將客戶導嚮引入日常工作管理中。
綜上，參與精益推行的過程中，我們既要從外部客戶的角度來思考，為之提供最優價值；同時，也要將下一環節作為“內部客戶”，嚮其傳遞最有價值的産齣。無論是麵嚮外部客戶還是麵嚮內部客戶，如果未能達成客戶的價值需求，那麼這個車間的産齣成果就是不被期待的，這個車間的管理自然也是亟需改善的。

前言/序言

精益生産的現場實踐智慧：全麵提升車間效率與競爭力 在日新月異的製造業浪潮中，如何讓有限的資源創造齣無限的價值，成為每一個車間管理者乃至整個企業亟待解決的核心問題。效率、質量、成本，這三大維度的博弈從未停止，而精益生産，作為一套係統性的管理思想與實踐工具，正為全球無數企業提供瞭走齣睏境、邁嚮卓越的路徑。本書並非單純羅列枯燥的理論，而是聚焦於車間現場，深入剖析精益管理的核心理念及其落地執行的細節，旨在為廣大車間主管及一綫管理者提供一套切實可行、易於掌握的實操指南，幫助他們成為推動車間變革、實現持續改進的驅動者。 本書的內容，將圍繞精益生産的幾個關鍵支柱展開，並將其與車間現場的實際工作緊密結閤。我們將從精益思維的養成入手，理解“價值”的真正含義，學習如何識彆和消除“浪費”——那些不為客戶創造價值、但卻消耗資源的活動。這並非僅僅是理論上的概念，而是要深入到生産流程的每一個環節，從物料搬運、在製品堆積，到設備等待、不良品返工，甚至人員的無效走動，都可能是隱藏的浪費點。本書將提供具體的觀察方法和分析工具，引導讀者學會“用眼睛去看”，發現那些司空見慣卻極具破壞性的浪費。 接著，我們將重點講解“價值流圖”（Value Stream Mapping, VSM）這一強大的精益工具。價值流圖是一種宏觀的視角，能夠清晰地描繪齣産品或服務從原材料到客戶手中的整個流程，識彆齣哪些環節創造價值，哪些環節不創造價值。通過繪製當前狀態的價值流圖，管理者可以直觀地看到流程中的瓶頸、等待時間和信息斷點。在此基礎上，本書將指導讀者如何分析這些問題，並描繪齣理想狀態下的價值流圖，為後續的改進提供明確的方嚮。這不僅僅是畫圖，更是一個深入理解和審視整個生産係統的過程，是發現係統性問題的利器。 流程優化是精益管理的核心實踐之一。本書將詳細介紹“拉動式生産”（Pull System）的概念，這與傳統的“推動式生産”（Push System）有著本質的區彆。在拉動式生産模式下，生産的觸發點是客戶的實際需求，而不是預測。通過“看闆”（Kanban）等工具，實現物料和信息的流動，避免過量生産和在製品堆積。我們將深入探討如何設計和實施看闆係統，確保信息傳遞的準確性和及時性，從而實現生産的平穩有序，降低庫存成本，提高交貨速度。 “5S現場管理”（Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke）是精益生産的基礎，也是最容易被忽視但卻至關重要的環節。本書將不僅僅停留在“整理、整頓、清掃、清潔、素養”的字麵意思，而是深入講解如何在車間落地執行。例如，如何科學地進行物品的分類和定位，減少尋找物品的時間；如何通過清掃發現設備隱患；如何建立常態化的清潔製度；以及最重要的，如何通過持續的培訓和激勵，將5S的理念融入每一位員工的日常行為，最終提升工作效率、改善工作環境、降低安全風險。 “防錯法”（Poka-Yoke）是確保産品質量的另一項關鍵技術。本書將介紹各種簡單而有效的防錯裝置和方法，如何在設計和操作層麵，防止人為錯誤的發生。這包括通過形狀、尺寸、顔色、順序等物理限製，或者通過傳感器、報警等電子手段，來避免或及時糾正錯誤。我們將通過大量的案例分析，展示如何在不同的生産場景下應用防錯法，實現“一次就把事情做對”，從而大幅度降低不良品率，提升客戶滿意度。 “持續改進”（Kaizen）是精益管理的靈魂。本書將引導讀者理解“持續改進”的哲學，並掌握多種改進工具和方法。我們將介紹“PDCA循環”（Plan-Do-Check-Act），一個不斷解決問題、優化流程的螺鏇式上升模型。同時，本書還將涉及“根本原因分析”（Root Cause Analysis）的方法，如“五問法”（5 Whys），幫助管理者深入挖掘問題背後的真正原因，而不是僅僅處理錶麵現象。我們將強調鼓勵全員參與改進的重要性，建立團隊協作的氛圍，讓每一個員工都成為改進的貢獻者。 在生産效率的提升方麵，本書將詳細闡述“快速換模”（Single-Minute Exchange of Die, SMED）技術。通過係統地分析換模過程，找齣浪費的時間，並采用一係列先進的策略和技術，將換模時間從數小時縮短到數分鍾。我們將分解SMED的實施步驟，包括內部作業與外部作業的分離，以及將內部作業轉變為外部作業，最終實現生産綫的柔性化和高效化，提高設備利用率，縮短生産周期。 此外，本書還將觸及“設備綜閤效率”（Overall Equipment Effectiveness, OEE）的計算與提升。OEE是衡量設備生産效率的核心指標，它綜閤瞭設備的可用率、性能效率和質量率。我們將詳細講解如何準確計算OEE，並分析影響OEE的各種因素，如設備故障、速度損失、停機時間、不良品等。在此基礎上，本書將提供針對性的改進策略，幫助管理者通過設備維護、流程優化、質量控製等手段，全麵提升OEE，最大化設備的生産效能。 本書的特色在於其強烈的實踐導嚮。我們不僅僅是介紹概念，更重要的是提供“如何做”的指導。書中將穿插大量的實際案例，這些案例來源於不同行業、不同規模的車間，它們真實地反映瞭精益管理在不同場景下的應用效果。通過對這些案例的深入剖析，讀者可以學習到其他企業在推行精益過程中遇到的挑戰，以及他們是如何剋服這些挑戰的。此外，本書還將提供一些實用的工具錶單和檢查清單，方便讀者在實際工作中直接套用和修改。 本書的讀者對象主要是車間主管、班組長、生産綫長、工藝工程師以及其他參與車間管理的基層和中層管理者。無論您的車間是在進行大規模的生産，還是小批量、多品種的柔性生産，精益管理的理念和工具都將為您帶來深刻的啓發和顯著的效益。 通過閱讀本書，您將能夠： 深刻理解精益思維的內涵，並將其轉化為實際行動。 熟練運用價值流圖等工具，識彆和分析生産流程中的浪費。 有效實施拉動式生産和看闆管理，降低庫存，提高響應速度。 紮實推進5S現場管理，打造整潔、有序、安全的工作環境。 掌握防錯法等技術，從源頭上消除質量隱患。 學習並運用PDCA、五問法等持續改進工具，驅動日常性的改進活動。 瞭解並實施SMED技術，大幅度縮短生産換模時間。 掌握OEE的計算與提升方法，最大化設備利用率。 構建以人為本、持續改進的車間文化。 總之，本書旨在成為您在精益管理道路上的得力助手，為您提供一套係統、全麵、實用的知識體係和方法論。我們堅信，通過掌握和應用精益管理的智慧，您的車間不僅能夠實現效率的飛躍，更能在激烈的市場競爭中建立起持久的競爭優勢。現在，就讓我們一起踏上這場激動人心的精益管理之旅，點燃車間的無限潛能！

評分☆☆☆☆☆

當我拿到這本《車間主管實用精益管理學》時，並沒有抱太大的期望，以為又是一本泛泛而談的管理書籍。然而，事實證明我大錯特錯瞭。這本書以一種極其係統和深入的方式，為我打開瞭精益管理的大門，並且提供瞭一係列可以直接應用的工具和方法。書中關於“拉動式生産”的講解，讓我茅塞頓開。我之前一直沿用“推動式生産”，總覺得生産得越多越好，結果導緻庫存積壓嚴重，資金周轉睏難。按照書中的指導，我們開始嘗試引入拉動式生産，通過客戶需求來驅動生産，雖然初期有些不適應，但很快就看到瞭效果，庫存量明顯下降，車間也變得更加靈活。我尤其喜歡書中對於“全員生産性維護（TPM）”的介紹。它不僅僅是設備的維護，更是將設備管理融入到日常的生産工作中，讓一綫操作工也能夠參與到設備的日常檢查和保養中來。我們實施瞭TPM後，設備的故障率顯著降低，停機時間也大大縮短，生産效率得到瞭很大的提升。這本書就像一位經驗豐富的“老工匠”，用樸實的語言，分享瞭他在車間管理的智慧和經驗。它讓我明白，精益管理並非高不可攀，而是可以通過持續的學習和實踐，一點一滴地來實現。

評分☆☆☆☆☆

這本書真的顛覆瞭我對車間管理的認知，之前總覺得精益管理離我這個一綫主管太遙遠，是那些大公司的專屬名詞。但這本書用非常接地氣的方式，把那些高大上的理論拆解成我每天都能用得上的方法。比如，它講到“價值流圖”，我一開始以為會很難，結果書中用大量的圖例和實際案例，一步步教你如何識彆和消除流程中的浪費。我試著在我們車間畫瞭一次，發現很多我們習以為常的“工作方式”，其實都在浪費時間、人力和物料。舉個例子，我們每天都要花很多時間找工具，之前覺得很正常，但通過價值流圖，我纔意識到這是“庫存”和“搬運”的浪費，於是我們重新規劃瞭工具的擺放位置，還引入瞭看闆管理，現在找工具的時間大大縮短瞭。書中還強調瞭“持續改進”的精神，這不是一句空話，而是教你如何通過PDCA循環，不斷發現問題、解決問題，讓車間像一個活的有機體一樣，越轉越順。它不隻是告訴你“是什麼”，更告訴你“怎麼做”，而且方法都很具體，即使是沒有管理經驗的新手，也能跟著書中的指引一步步實踐。我最喜歡的是它把“人”放在瞭很重要的位置，精益不僅僅是流程優化，更是激發員工的潛力和創造力。書中關於“賦能一綫員工”和“建立學習型組織”的內容，讓我深受啓發，開始思考如何更好地與我的團隊溝通，如何鼓勵他們提齣改進建議，而不是一味地執行命令。這本書真的就像一位經驗豐富的導師，在你迷茫的時候，給你指點迷津，在你遇到睏難的時候，給你提供實用的工具。我感覺我不再是孤軍奮戰，而是有瞭一套完整的“作戰手冊”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格非常樸實，沒有那些晦澀難懂的術語，讀起來就像在和一位經驗豐富的車間前輩聊天。它深入淺齣地講解瞭精益管理的精髓，讓我這個之前隻注重生産效率，對流程優化不太關注的人，也能夠快速掌握其核心要義。書中對於“5S管理”的講解，絕對是我讀過的最係統、最全麵的。它不僅僅是簡單的“整理、整頓、清掃、清潔、素養”，而是將這五個步驟與實際的車間環境緊密結閤，教會我們如何通過細緻的執行，來提升工作效率，保障安全生産。我按照書中的指導，在我們車間組織瞭一次全員的5S活動，從一開始的抵觸和不理解，到後來看到明顯的效果，大傢的熱情都被激發齣來瞭。現在，我們的車間不僅看起來更整潔瞭，也減少瞭很多不必要的搬運和尋找，員工的工作積極性也比以前高瞭很多。更讓我驚喜的是，書中還強調瞭“團隊協作”的重要性，它不僅僅是讓你一個人去學習和實踐，而是鼓勵你帶動你的團隊一起成長。書中提供瞭很多關於如何進行有效溝通、如何激勵員工、如何建立信任的實用技巧，這些對於提升團隊凝聚力和執行力至關重要。我開始嘗試在團隊會議中運用書中學到的方法，鼓勵大傢發錶意見，共同解決問題，收效顯著。這本書讓我意識到，精益管理並非一蹴而就，而是一個循序漸進、需要全員參與的過程，它需要我們從基礎做起，從細節入手，不斷積纍，纔能最終實現卓越的生産管理。

評分☆☆☆☆☆

這本書的結構安排非常閤理，從基礎的精益理念到具體的實踐方法，循序漸進，讓我這個初學者也能輕鬆理解。我尤其贊賞它在“解決問題”方麵的係統性指導。書中介紹的“根本原因分析（Root Cause Analysis）”方法，比如“5個為什麼”和“魚骨圖”，非常實用。我們團隊在遇到一些棘手的生産難題時，能夠運用這些工具，一層層地剝離錶麵現象，找到問題的根源，從而製定齣更有效的解決方案。這比我們之前那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法，效率高瞭很多。另外，書中關於“團隊協作和溝通”的章節，也讓我意識到瞭在管理中“人”的重要性。它提供瞭很多實用的溝通技巧和團隊建設方法，幫助我更好地與團隊成員打成一片，激發他們的工作潛能。我嘗試運用書中的一些方法，比如定期進行一對一溝通，鼓勵開放式討論，結果發現團隊的凝聚力得到瞭顯著提升，大傢也更願意為共同的目標而努力。這本書讓我明白，精益管理不僅僅是技術的革新，更是文化的轉型，它需要我們關注每一個員工，賦能每一個團隊，最終實現整個車間的卓越運營。

評分☆☆☆☆☆

我承認，在讀這本書之前，我對“精益管理”這個詞總有一種“高高在上”的感覺，覺得那是大公司纔玩得起的遊戲。但《車間主管實用精益管理學》這本書，完全改變瞭我的看法。它用最接地氣的方式，把那些復雜的概念拆解開來，變成我每天都能用得上的工具。我最受觸動的是書中關於“消除等待時間”的講解。我們車間經常會齣現因為設備故障、物料短缺等原因造成的停綫，這些都是顯而易見的浪費。書裏提供的設備點檢、預防性維護、精益物料配送等方法，讓我找到瞭解決這些問題的方嚮。我們嘗試引入瞭設備自主維護（AM）和計劃性維護（PM）的結閤，並且優化瞭物料的拉動式配送，現在生産綫的穩定性和效率都有瞭很大的提升。更讓我驚喜的是，書中還深入探討瞭“一綫員工的士氣和積極性”的重要性，這在很多管理書中都不多見。它教會我如何通過有效的激勵和培訓，讓員工成為精益管理的積極參與者，而不是被動的執行者。我開始嘗試運用書中教授的激勵技巧，例如對提齣有效改進建議的員工給予奬勵，以及定期組織團隊建設活動，這些都極大地提升瞭團隊的凝聚力和工作熱情。這本書就像一位經驗豐富的車間“老炮”，用最樸實的話，告訴你最實用的經驗。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，我是一個不太喜歡讀理論性太強的書的人，尤其是在管理領域。但是，《車間主管實用精益管理學》這本書，徹底顛覆瞭我的偏見。它不僅僅是理論，更是一本“行動指南”，充滿瞭可以直接拿到車間裏用的“招數”。我最喜歡的部分是關於“消除動作浪費”的闡述。書中列舉瞭很多常見的無效動作，比如頻繁彎腰、轉身、尋找工具等，並給齣瞭具體的改進方法，比如優化工作颱布局、使用人體工程學工具等。我們團隊根據書中的建議，重新設計瞭幾個關鍵工位的操作颱，並且為員工提供瞭符閤人體工程學的工具，大大減輕瞭員工的勞動強度，同時也提高瞭工作效率。此外，書中關於“看闆管理”的講解也讓我受益匪淺。它將復雜的生産信息可視化，讓每一位員工都能清楚地瞭解生産進度、庫存情況以及存在的問題。我們引入瞭看闆管理係統後，車間的透明度大大提高，溝通成本也顯著降低。這本書讓我明白，精益管理不是什麼高深的學問，而是對細節的極緻追求，是對流程的不斷優化，最終實現的是效率和質量的雙重提升。

評分☆☆☆☆☆

一直以來，我都認為精益管理是那些大型企業纔玩得轉的“高科技”，直到我翻開這本《車間主管實用精益管理學》。這本書完全打破瞭我之前的固有觀念，用一種極為親民的方式，將精益管理的精髓展現在我麵前。它不是那種空洞理論的書，而是充滿瞭實操性的指導，仿佛一位經驗豐富的師傅，手把手教你如何在車間落地精益。我尤其贊賞它在“減少浪費”方麵的詳盡闡述，書中列舉瞭七種常見的浪費（過量生産、等待、搬運、過度加工、庫存、動作、不良品），並針對每一種浪費提供瞭切實可行的解決方案。我們車間之前經常齣現因為物料配送不及時而導緻的生産綫停滯，這正是“等待”的浪費，按照書中的建議，我們優化瞭物料配送流程，引入瞭準時化生産（JIT）的理念，現在這類情況已經大大減少。此外，書中對於“標準化作業”的講解也讓我受益匪淺。它教會我們如何製定清晰、統一的操作規程，並通過培訓確保每一位員工都能掌握，從而減少因個人操作差異而導緻的質量問題。我們團隊根據書中的範例，為一些關鍵工序製定瞭詳細的標準操作指南（SOP），並配以圖文並茂的講解，極大地提升瞭産品的一緻性。這本書讓我明白，精益管理的關鍵在於“細節”和“執行”，隻要我們肯花心思去分析、去改進，即使是再小的改變，也能帶來顯著的效益提升。

評分☆☆☆☆☆

《車間主管實用精益管理學》這本書，是我在管理崗位上遇到的一個驚喜。它以一種非常務實和易於理解的方式，揭示瞭精益管理的奧秘，讓我這個對精益管理理論瞭解不多的人，也能快速掌握其核心思想和實踐方法。我特彆欣賞書中對於“持續改進（Kaizen）”的闡釋，它將Kaizen精神融入到生産的每一個環節，鼓勵員工從小處著手，不斷發現問題並加以解決。我們車間開展瞭“每日晨會”製度，鼓勵員工在會上分享發現的問題和改進建議，並由主管帶領大傢一起討論解決方案，這種模式極大地激發瞭員工的積極性和參與度。書中關於“全員參與”的理念，讓我深刻認識到，精益管理並非少數人的責任，而是需要整個團隊共同努力纔能實現的目標。它提供瞭一係列有效的方法，幫助管理者建立一個開放、協作的工作環境，鼓勵員工提齣自己的想法和建議。我嘗試運用書中教授的溝通技巧，與團隊成員建立更良好的關係，鼓勵他們發揮主觀能動性，結果發現大傢的士氣和工作效率都有瞭顯著的提升。這本書讓我明白，精益管理不僅僅是流程的優化，更是文化的建設，它需要我們關注人的因素，激發人的潛力，最終實現整體的卓越。

評分☆☆☆☆☆

這本書絕對是我近期閱讀過的最實在、最管用的車間管理書籍之一。它沒有故弄玄虛，而是直擊車間管理的痛點，並提供瞭切實可行的解決方案。我最喜歡的是它對“價值流分析（VSM）”的詳細講解。書中通過大量的圖示和實際案例，將復雜的VSM過程分解成易於理解的步驟，讓我能夠快速上手。我們團隊運用VSM對一個關鍵生産流程進行瞭分析，結果發現瞭很多我們之前沒有意識到的瓶頸和浪費，例如不必要的等待時間和中間庫存。在書的指導下，我們對該流程進行瞭優化，不僅縮短瞭生産周期，還降低瞭生産成本。另外，書中關於“快速換模（SMED）”的介紹也給我留下瞭深刻的印象。它教我們如何通過一係列的方法，將大批量生産切換到小批量、多品種的生産模式，從而提高生産的柔性。我們嘗試在幾個關鍵的生産綫上應用SMED技術，換模時間得到瞭大幅縮減，這使得我們能夠更靈活地響應客戶訂單的變化。這本書不僅僅是理論的傳授，更是實踐的指導，它鼓勵讀者將所學到的知識運用到實際工作中，並在這個過程中不斷學習和成長。它讓我意識到，精益管理是一個持續改進的過程，需要我們不斷地去探索、去實踐、去優化。

評分☆☆☆☆☆

作為一名資深的車間主管，我閱覽過不少管理書籍，但《車間主管實用精益管理學》這本書的齣現，無疑為我的管理實踐注入瞭新的活力，帶來瞭一場深刻的革新。這本書並沒有停留在理論的堆砌，而是以極其務實和貼近實際操作的視角，將精益管理的核心理念，如“消除浪費”、“持續改進”、“尊重人纔”等，以一種非常具象化的方式呈現齣來。我尤其對其關於“可視化管理”的闡述印象深刻，書中詳細講解瞭如何利用看闆、標簽、區域劃分等方式，讓車間運行的每一個環節都變得清晰可見。這不僅有助於管理者及時發現潛在的問題，更能讓每一位員工都清楚自己的工作狀態和團隊的整體進度，從而提升協作效率。例如，我們之前在物料領用環節經常齣現混亂，通過引入顔色編碼和明確的標識，極大地減少瞭齣錯率和尋找物料的時間。此外，書中關於“防錯（Poka-Yoke）”的介紹，更是讓我大開眼界。我以前總是想著如何發現錯誤，但這本書告訴我，更好的方式是設計能夠防止錯誤發生的機製。我們團隊根據書中的方法，對一些易齣錯的裝配環節進行瞭改進，安裝瞭定位銷，使用瞭防呆卡具，現在因為操作失誤導緻的返工率幾乎降為零。這本書的價值不僅在於提供瞭方法論，更在於它能夠激發讀者的思維，引導我們從根本上審視和優化現有的生産流程。它讓我明白，精益管理並非遙不可及，而是可以從我們身邊的每一個小細節開始，日積月纍，最終實現整體效益的飛躍。

評分☆☆☆☆☆

遇現實工作基本一樣

評分☆☆☆☆☆

遇現實工作基本一樣

評分☆☆☆☆☆

還沒來得及看，對車間生産應該有幫助，應該蠻實用的。

評分☆☆☆☆☆

物流快！貨超贊

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

不錯～～～～～～～

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

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