车间主管实用精益管理学/实用精益管理培训系列教程 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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孙亚彬，易生俊 著

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• 精益管理
• 车间管理
• 主管管理
• 生产管理
• 流程优化
• 效率提升
• 质量控制
• 现场管理
• 实用教程
• 培训教材

出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300207933

版次：1

商品编码：11859457

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-01-01

用纸：胶版纸

页数：208

内容简介

本书将培养对象设定为车间主管——车间主管是车间管理的直接责任人，是一个车间的**管理者。而本书的培养目标是，帮助车间主管系统理解车间管理系统，深刻解析精益管理学知识，掌握车间精益管理的操作方法和技巧，全面提升精益管理能力。为实现此目标，本书内容将表现出以下特征。
（1）强系统性。目前国内市场上关于精益管理方面的图书大多从技术角度出发来著述的，表现出明显的片段式架构特征。而本书将与这些图书相区别，更系统地阐述车间精益管理的基本逻辑体系，宣导精益管理系统和工作思维模式。
（2）强实用性。本书立足于车间主管日常工作，以实践性案例为载体，细致地阐述涵盖于内的精益管理理念、知识和工作诀窍，便于车间主管一边联系实际，一边了解精益管理思想。对于车间主管而言，本书的实用价值是非常高的。
（3）强逻辑性。本书著述的目的是帮助读者厘清车间精益管理的几大版块和要素，深刻解析精益管理学的发展渊源和理念知识，非常便于车间主管建立起一套车间管理逻辑思维系统。

作者简介

孙亚彬：制造业企业管理研究与咨询顾问。立正管理咨询有限公司以及华商永续管理咨询有限公司创始人，多家大型制造业企业独立董事。长期服务于中建联、高意光学、中船重工、风帆电池、中国兵器集团的标准化管理建设以及人力资源教育培训工作。著有《IE与单元生产》等国内较早的精益生产管理著作。

易生俊：企业管理研究与咨询顾问。曾任中大咨询公司咨询总监、赛普咨询高级顾问、深圳市梦网科技发展有限公司副总裁、青岛啤酒集团华南营销有限公司管理总监、五洲电路集团总裁助理和武汉市邮政局人力资源部副部长。现为AMT咨询和中大咨询两家咨询公司特聘专家顾问和专家讲师，担任多家公司战略顾问。
专注于流程管理实践16年，从业务流程到管理流程，从生产操作流程到顶层流程设计，均有深入研究。在长期的实践中，不但作为企业管理人员从事流程管理实践活动，而且作为咨询顾问为多家企业实施流程咨询项目、讲授流程管理课程。

目录

逻辑框架图
丛书序
前 言
第1章 精益的车间
第1节 车间为什么要精益？
【案例1】福特汽车的没落
【理念1】价值的源头
【案例2】日本的精益实践
【理念2】精益思想的产生
第2节 车间主管的角色
【案例1】绝不隐藏问题
【理念1】精益推行的主要场所
【案例2】丰田的职业导师
【理念2】培养精益素养
第2章 丰田生产方式
第1节 准时化
【案例1】拥堵的价值流
【知识1】识别价值流
【案例2】单件流的问世
【理念2】无间断的流程
【案例3】保险杠的拉式生产
【理念3】需求拉动式生产
第2节 自働化
【案例1】人与设备的最初结合
【理念1】快速反应力
【案例2】金钱线上的浪费
【理念2】暂时停止制度
第3章 现场环境管理
第1节 生产布局合理化
【案例1】叉车厂的动线型布局
【知识1】单元设计精益化
【案例2】模具厂的规范化布局
【知识2】现场布局规范化
第2节 7S管理
【案例1】不可忽视的环境问题
【理念1】7S：精益化的基础
【案例2】消除7S推行障碍
【理念2】7S推行效果管控
第4章 物料设施管理
第1节 物料管理
【案例1】自行车树型BOM图
【理念1】生产物料统筹
【案例2】零库存的追求
【理念2】存货控制
第2节 基础设施管理
【案例1】工具架的定置管理
【知识1】定置管理
【案例2】日本电装的TPM落实
【理念2】全员生产保全TPM
第5章 生产操作管理
第1节 生产方式选择
【案例1】计划管理大变革
【理念1】生产计划安排
【案例2】面向波动的计划应变
【理念2】增加生产的柔性
第2节 生产效率提升
【案例1】壳体制造的并行工程
【知识1】缩短生产周期
【案例2】借作业标准书实施改善
【知识2】标准化管理
【案例3】丰田的看板制度
【知识3】目视管理
第3节 生产质量控制
【案例1】WIP控制与优化过程
【理念1】强化标准在制品控制
【案例2】混乱的质量控制过程
【理念2】全面质量控制的推进
第6章 班组建设
第1节 精益班组建设
【案例1】依靠人而非设备
【理念1】精益的深层动力
【案例2】日本的精益改善小组
【理念2】精益人员组织
【案例3】丰田TWI人才培养方案
【理念3】精益人才养成
第2节 员工士气管理
【案例1】“特许”绝不允许
【理念1】工作纪律管理
【案例2】名企的员工沟通
【理念2】沟通管理
【案例3】斯瓦伯的交接班引导
【理念3】工作交接管理
第7章 持续改善
第1节 细节与习惯
【案例1】花王的利润增长
【理念1】从小做起
【案例2】单点改善的局限性
【理念2】整体化改善
【案例3】未能实现预期的改善
【理念3】精益改善要落到实处
第2节 精益改善机制
【案例1】3U备忘录
【理念1】问题记录与分析
【案例2】大野耐一圈
【理念2】从现场发现精益
【案例3】海尔日事日清工作法
【理念3】日事日清，日清日高
第3节 鼓励改善
【案例1】不同的提案制度
【理念1】精益提案制度
【案例2】来自基层的改善
【理念2】鼓励基层参与
后 记
参考文献
课 纲

精彩书摘

第1节 车间为什么要精益？
在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为很多中国企业放在第一位的生存法则。于是，从困难环境中被炼造而来的精益生产方式成为企业应对逆境、继续发展的好方法。而对于企业的基石——车间，我们也需要促动其实施精益化管理。因为，只有一个个呈现精益状态的车间，才能给企业稳步发展和提升带来足够的支持和扶助。
在进行精益车间管理时，我们有必要进一步认清精益车间管理的核心所在，保障车间的各项作业任务顺利进行，进而为企业的稳步发展和精益提升提供支持。谈到这里，我们要关注的第一个问题：为什么一定要在车间里实施精益管理？
这是因为，车间是以生产线为核心，以车间环境、人员等为内容的空间。而精益管控下的车间则是通过紧抓车间核心、严控车间内容，来确保有效价值实现的物理场所。企业通过产品获得收益，价值来源于产品，而产品来源于车间。因此，所有企业都应遵循一个基本原则：关注车间精益管理，确保车间活动都是能够直接产生价值的活动。
在具体落实精益车间管理之前，我们首先来认知车间管理的两个基本理念：
（1）价值的源头在客户需求，而车间是企业满足客户需求的空间；
（2）精益思想的产生和发展皆是车间精益实践的经验总结。


【案例1】福特汽车的没落
福特汽车从全美第一大汽车制造商降至第三位，就是因为固执地坚持生产不再符合消费者口味的T型车，使得其他的厂商有机会抢占市场份额。
福特公司于1908年10月推出T型车，亨利?福特首创了流水线生产T型车，极大地缩短了汽车装配时间，大幅降低了汽车的价格。当时汽车售价约4700美元，而福特汽车一开始的价格就仅有850美元，并且最终降到了260美元。
1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。福特公司成为美国汽车行业的老大。
但是到了20世纪20年代中期，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，却已经不能满足消费者的需求。面对市场变化，福特仍然顽固地坚持单一品种、大批量、精密分工、流水线生产的生产方式，他甚至不愿意生产除黑色以外的其他颜色的汽车。
竞争对手通用汽车公司开始在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以此来对抗廉价的福特汽车。新款雪佛兰汽车一上市就大受欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
从1927年开始，福特公司因为产品大量积压，被迫停产。重组生产线，耗用了福特1亿美元的资金和16个月的时间。等到1933年，福特的新车上市时，福特已经落在了通用和克莱斯勒之后，成为美国第三大汽车公司。
1913年，福特开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车产量一共达到了1500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。而福特先生也为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
任何人创造了这样的传奇，都会骄傲。但是忽视市场的变化，终有一日会恍然发现，那些曾经取得辉煌、得到推崇的产品已经不再符合消费者的口味了，但是为时已晚。
【理念1】价值的源头
福特不顾客户价值需求而坚守T型车，使其付出惨重的代价——丢失了大量的市场份额；而通用汽车之所以能够后来居上，恰恰是因其能够迎合顾客价值需求的结果。事实表明，争取客户的关键就是从客户的价值需求角度出发，找到客户真正需要的价值。下面这个例子更直观地表现了客户所需价值与产出者界定价值之间的断层。
丰田汽车通过调查发现，那些事业有成地位卓著的成功人士通常不会考虑购买丰田汽车。因为当时，丰田汽车虽然具有高品质、省油、经济等特点，但是完全不符合豪华汽车的特点。当时日本车给公众的印象就是实用、可靠，但绝非豪华车。为了打开豪华车市场，丰田进行了详细的客户调查。
丰田发现，20世纪80年代豪华车车主在考虑购车时所考虑因素的重要顺序如下：身份地位和高端形象，高品质，转售价值，车的性能，安全性。可以看到，豪华车的客户群最关注的车的特点是其高雅的外观和优越的品质。了解到这些后，丰田的研发目标集中起来：拥有高贵典雅的外形，同时要想超越其他豪华车品牌比如奔驰，还必须拥有比他们更胜一筹的品质和性能。最终，“凌志”问世，成为当时美国市场上最畅销的豪华车。
通过这个例子我们发现，不一样的客户对产品的价值期望是不同的，过去那种一味地追求高品质、经济省油的思维也许并不适合另一人群。只有创造出客户认为最有价值的产品，才是真正实现了企业的价值创造。
而在这个过程中，车间是客户价值需求的直接创造者。他们需要抓住客户需求，将客户需求从无形转变为有形。在这里，所有人都应记住一个精益价值理念：下一环节即客户。这句话有两层含义，一是我们的一切工作或活动都应该由客户需求来驱动，二是下一环节也是上一环节的客户。
以客户需求为导向
我们工作的目标是生产客户想要的产品或提供客户需要的服务。所以，我们应遵守“客户需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这样即可保证产品或服务完全是客户所需的，为客户创造更大价值，对精益管理起到引导和控制作用。
华为公司有这样一条理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”为鼓励大家积极收集高价值客户需求，他们甚至专门设立了“最有价值需求奖”。
“最有价值需求”是根据《“最有价值需求奖”评选管理规定》所设定的评选标准，筛选出对公司产品、解决方案、业务运营、服务、商业模式等具有最高参考价值的需求，而后对提交者进行表彰，从而在公司内形成关注客户需求的良好氛围，促进相关部门把握市场机会点，从而实现华为公司和客户的双赢。
在这种思维方式下，所有环节的操作都是为了满足“客户”需求，将满足客户需求作为自己工作的直接目标。
下一环节是上一环节的“内部客户”
“下一环节就是客户。”这表现在以客户为导向的整体企业活动上，还表现在上下工序环节之间的衔接。
从业务链条上看，上下游环节之间天然存在着一脉相承的关系，而下游环节需要上游环节的支持。如果上游环节不能为下游环节提供满足需求的产品或服务，那么下游环节将难以进行持续作业。试想，如果A环节交给B环节一件不合格品，B环节照单全收，那么最后可能产出客户满意度的产品吗？
伊利内部有个很有特色的文化，即提倡“下一环节就是客户”的内部客户服务理念——在总部与业务单元之间、不同业务单元之间、部门之间、上级与下级之间、同事之间，树立互相服务、彼此协作的思想，以解决服务对象的实际问题为工作导向，摒弃官僚主义作风，形成“上游为下游，职能为直线”的服务链，协力将满意服务传递给终端客户。
如果我们没有为下一环节提供服务的意识，就必然影响本环节的作业水平，从而影响对外部客户的服务质量，最终导致企业价值受损严重。所以，我们必须在企业中形成“下一环节即为客户”的服务思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入日常工作管理中。
综上，参与精益推行的过程中，我们既要从外部客户的角度来思考，为之提供最优价值；同时，也要将下一环节作为“内部客户”，向其传递最有价值的产出。无论是面向外部客户还是面向内部客户，如果未能达成客户的价值需求，那么这个车间的产出成果就是不被期待的，这个车间的管理自然也是亟需改善的。

前言/序言

精益生产的现场实践智慧：全面提升车间效率与竞争力 在日新月异的制造业浪潮中，如何让有限的资源创造出无限的价值，成为每一个车间管理者乃至整个企业亟待解决的核心问题。效率、质量、成本，这三大维度的博弈从未停止，而精益生产，作为一套系统性的管理思想与实践工具，正为全球无数企业提供了走出困境、迈向卓越的路径。本书并非单纯罗列枯燥的理论，而是聚焦于车间现场，深入剖析精益管理的核心理念及其落地执行的细节，旨在为广大车间主管及一线管理者提供一套切实可行、易于掌握的实操指南，帮助他们成为推动车间变革、实现持续改进的驱动者。 本书的内容，将围绕精益生产的几个关键支柱展开，并将其与车间现场的实际工作紧密结合。我们将从精益思维的养成入手，理解“价值”的真正含义，学习如何识别和消除“浪费”——那些不为客户创造价值、但却消耗资源的活动。这并非仅仅是理论上的概念，而是要深入到生产流程的每一个环节，从物料搬运、在制品堆积，到设备等待、不良品返工，甚至人员的无效走动，都可能是隐藏的浪费点。本书将提供具体的观察方法和分析工具，引导读者学会“用眼睛去看”，发现那些司空见惯却极具破坏性的浪费。 接着，我们将重点讲解“价值流图”（Value Stream Mapping, VSM）这一强大的精益工具。价值流图是一种宏观的视角，能够清晰地描绘出产品或服务从原材料到客户手中的整个流程，识别出哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值。通过绘制当前状态的价值流图，管理者可以直观地看到流程中的瓶颈、等待时间和信息断点。在此基础上，本书将指导读者如何分析这些问题，并描绘出理想状态下的价值流图，为后续的改进提供明确的方向。这不仅仅是画图，更是一个深入理解和审视整个生产系统的过程，是发现系统性问题的利器。 流程优化是精益管理的核心实践之一。本书将详细介绍“拉动式生产”（Pull System）的概念，这与传统的“推动式生产”（Push System）有着本质的区别。在拉动式生产模式下，生产的触发点是客户的实际需求，而不是预测。通过“看板”（Kanban）等工具，实现物料和信息的流动，避免过量生产和在制品堆积。我们将深入探讨如何设计和实施看板系统，确保信息传递的准确性和及时性，从而实现生产的平稳有序，降低库存成本，提高交货速度。 “5S现场管理”（Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke）是精益生产的基础，也是最容易被忽视但却至关重要的环节。本书将不仅仅停留在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的字面意思，而是深入讲解如何在车间落地执行。例如，如何科学地进行物品的分类和定位，减少寻找物品的时间；如何通过清扫发现设备隐患；如何建立常态化的清洁制度；以及最重要的，如何通过持续的培训和激励，将5S的理念融入每一位员工的日常行为，最终提升工作效率、改善工作环境、降低安全风险。 “防错法”（Poka-Yoke）是确保产品质量的另一项关键技术。本书将介绍各种简单而有效的防错装置和方法，如何在设计和操作层面，防止人为错误的发生。这包括通过形状、尺寸、颜色、顺序等物理限制，或者通过传感器、报警等电子手段，来避免或及时纠正错误。我们将通过大量的案例分析，展示如何在不同的生产场景下应用防错法，实现“一次就把事情做对”，从而大幅度降低不良品率，提升客户满意度。 “持续改进”（Kaizen）是精益管理的灵魂。本书将引导读者理解“持续改进”的哲学，并掌握多种改进工具和方法。我们将介绍“PDCA循环”（Plan-Do-Check-Act），一个不断解决问题、优化流程的螺旋式上升模型。同时，本书还将涉及“根本原因分析”（Root Cause Analysis）的方法，如“五问法”（5 Whys），帮助管理者深入挖掘问题背后的真正原因，而不是仅仅处理表面现象。我们将强调鼓励全员参与改进的重要性，建立团队协作的氛围，让每一个员工都成为改进的贡献者。 在生产效率的提升方面，本书将详细阐述“快速换模”（Single-Minute Exchange of Die, SMED）技术。通过系统地分析换模过程，找出浪费的时间，并采用一系列先进的策略和技术，将换模时间从数小时缩短到数分钟。我们将分解SMED的实施步骤，包括内部作业与外部作业的分离，以及将内部作业转变为外部作业，最终实现生产线的柔性化和高效化，提高设备利用率，缩短生产周期。 此外，本书还将触及“设备综合效率”（Overall Equipment Effectiveness, OEE）的计算与提升。OEE是衡量设备生产效率的核心指标，它综合了设备的可用率、性能效率和质量率。我们将详细讲解如何准确计算OEE，并分析影响OEE的各种因素，如设备故障、速度损失、停机时间、不良品等。在此基础上，本书将提供针对性的改进策略，帮助管理者通过设备维护、流程优化、质量控制等手段，全面提升OEE，最大化设备的生产效能。 本书的特色在于其强烈的实践导向。我们不仅仅是介绍概念，更重要的是提供“如何做”的指导。书中将穿插大量的实际案例，这些案例来源于不同行业、不同规模的车间，它们真实地反映了精益管理在不同场景下的应用效果。通过对这些案例的深入剖析，读者可以学习到其他企业在推行精益过程中遇到的挑战，以及他们是如何克服这些挑战的。此外，本书还将提供一些实用的工具表单和检查清单，方便读者在实际工作中直接套用和修改。 本书的读者对象主要是车间主管、班组长、生产线长、工艺工程师以及其他参与车间管理的基层和中层管理者。无论您的车间是在进行大规模的生产，还是小批量、多品种的柔性生产，精益管理的理念和工具都将为您带来深刻的启发和显著的效益。 通过阅读本书，您将能够： 深刻理解精益思维的内涵，并将其转化为实际行动。 熟练运用价值流图等工具，识别和分析生产流程中的浪费。 有效实施拉动式生产和看板管理，降低库存，提高响应速度。 扎实推进5S现场管理，打造整洁、有序、安全的工作环境。 掌握防错法等技术，从源头上消除质量隐患。 学习并运用PDCA、五问法等持续改进工具，驱动日常性的改进活动。 了解并实施SMED技术，大幅度缩短生产换模时间。 掌握OEE的计算与提升方法，最大化设备利用率。 构建以人为本、持续改进的车间文化。 总之，本书旨在成为您在精益管理道路上的得力助手，为您提供一套系统、全面、实用的知识体系和方法论。我们坚信，通过掌握和应用精益管理的智慧，您的车间不仅能够实现效率的飞跃，更能在激烈的市场竞争中建立起持久的竞争优势。现在，就让我们一起踏上这场激动人心的精益管理之旅，点燃车间的无限潜能！

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我是一个不太喜欢读理论性太强的书的人，尤其是在管理领域。但是，《车间主管实用精益管理学》这本书，彻底颠覆了我的偏见。它不仅仅是理论，更是一本“行动指南”，充满了可以直接拿到车间里用的“招数”。我最喜欢的部分是关于“消除动作浪费”的阐述。书中列举了很多常见的无效动作，比如频繁弯腰、转身、寻找工具等，并给出了具体的改进方法，比如优化工作台布局、使用人体工程学工具等。我们团队根据书中的建议，重新设计了几个关键工位的操作台，并且为员工提供了符合人体工程学的工具，大大减轻了员工的劳动强度，同时也提高了工作效率。此外，书中关于“看板管理”的讲解也让我受益匪浅。它将复杂的生产信息可视化，让每一位员工都能清楚地了解生产进度、库存情况以及存在的问题。我们引入了看板管理系统后，车间的透明度大大提高，沟通成本也显著降低。这本书让我明白，精益管理不是什么高深的学问，而是对细节的极致追求，是对流程的不断优化，最终实现的是效率和质量的双重提升。

评分☆☆☆☆☆

我承认，在读这本书之前，我对“精益管理”这个词总有一种“高高在上”的感觉，觉得那是大公司才玩得起的游戏。但《车间主管实用精益管理学》这本书，完全改变了我的看法。它用最接地气的方式，把那些复杂的概念拆解开来，变成我每天都能用得上的工具。我最受触动的是书中关于“消除等待时间”的讲解。我们车间经常会出现因为设备故障、物料短缺等原因造成的停线，这些都是显而易见的浪费。书里提供的设备点检、预防性维护、精益物料配送等方法，让我找到了解决这些问题的方向。我们尝试引入了设备自主维护（AM）和计划性维护（PM）的结合，并且优化了物料的拉动式配送，现在生产线的稳定性和效率都有了很大的提升。更让我惊喜的是，书中还深入探讨了“一线员工的士气和积极性”的重要性，这在很多管理书中都不多见。它教会我如何通过有效的激励和培训，让员工成为精益管理的积极参与者，而不是被动的执行者。我开始尝试运用书中教授的激励技巧，例如对提出有效改进建议的员工给予奖励，以及定期组织团队建设活动，这些都极大地提升了团队的凝聚力和工作热情。这本书就像一位经验丰富的车间“老炮”，用最朴实的话，告诉你最实用的经验。

评分☆☆☆☆☆

一直以来，我都认为精益管理是那些大型企业才玩得转的“高科技”，直到我翻开这本《车间主管实用精益管理学》。这本书完全打破了我之前的固有观念，用一种极为亲民的方式，将精益管理的精髓展现在我面前。它不是那种空洞理论的书，而是充满了实操性的指导，仿佛一位经验丰富的师傅，手把手教你如何在车间落地精益。我尤其赞赏它在“减少浪费”方面的详尽阐述，书中列举了七种常见的浪费（过量生产、等待、搬运、过度加工、库存、动作、不良品），并针对每一种浪费提供了切实可行的解决方案。我们车间之前经常出现因为物料配送不及时而导致的生产线停滞，这正是“等待”的浪费，按照书中的建议，我们优化了物料配送流程，引入了准时化生产（JIT）的理念，现在这类情况已经大大减少。此外，书中对于“标准化作业”的讲解也让我受益匪浅。它教会我们如何制定清晰、统一的操作规程，并通过培训确保每一位员工都能掌握，从而减少因个人操作差异而导致的质量问题。我们团队根据书中的范例，为一些关键工序制定了详细的标准操作指南（SOP），并配以图文并茂的讲解，极大地提升了产品的一致性。这本书让我明白，精益管理的关键在于“细节”和“执行”，只要我们肯花心思去分析、去改进，即使是再小的改变，也能带来显著的效益提升。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格非常朴实，没有那些晦涩难懂的术语，读起来就像在和一位经验丰富的车间前辈聊天。它深入浅出地讲解了精益管理的精髓，让我这个之前只注重生产效率，对流程优化不太关注的人，也能够快速掌握其核心要义。书中对于“5S管理”的讲解，绝对是我读过的最系统、最全面的。它不仅仅是简单的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，而是将这五个步骤与实际的车间环境紧密结合，教会我们如何通过细致的执行，来提升工作效率，保障安全生产。我按照书中的指导，在我们车间组织了一次全员的5S活动，从一开始的抵触和不理解，到后来看到明显的效果，大家的热情都被激发出来了。现在，我们的车间不仅看起来更整洁了，也减少了很多不必要的搬运和寻找，员工的工作积极性也比以前高了很多。更让我惊喜的是，书中还强调了“团队协作”的重要性，它不仅仅是让你一个人去学习和实践，而是鼓励你带动你的团队一起成长。书中提供了很多关于如何进行有效沟通、如何激励员工、如何建立信任的实用技巧，这些对于提升团队凝聚力和执行力至关重要。我开始尝试在团队会议中运用书中学到的方法，鼓励大家发表意见，共同解决问题，收效显著。这本书让我意识到，精益管理并非一蹴而就，而是一个循序渐进、需要全员参与的过程，它需要我们从基础做起，从细节入手，不断积累，才能最终实现卓越的生产管理。

评分☆☆☆☆☆

作为一名资深的车间主管，我阅览过不少管理书籍，但《车间主管实用精益管理学》这本书的出现，无疑为我的管理实践注入了新的活力，带来了一场深刻的革新。这本书并没有停留在理论的堆砌，而是以极其务实和贴近实际操作的视角，将精益管理的核心理念，如“消除浪费”、“持续改进”、“尊重人才”等，以一种非常具象化的方式呈现出来。我尤其对其关于“可视化管理”的阐述印象深刻，书中详细讲解了如何利用看板、标签、区域划分等方式，让车间运行的每一个环节都变得清晰可见。这不仅有助于管理者及时发现潜在的问题，更能让每一位员工都清楚自己的工作状态和团队的整体进度，从而提升协作效率。例如，我们之前在物料领用环节经常出现混乱，通过引入颜色编码和明确的标识，极大地减少了出错率和寻找物料的时间。此外，书中关于“防错（Poka-Yoke）”的介绍，更是让我大开眼界。我以前总是想着如何发现错误，但这本书告诉我，更好的方式是设计能够防止错误发生的机制。我们团队根据书中的方法，对一些易出错的装配环节进行了改进，安装了定位销，使用了防呆卡具，现在因为操作失误导致的返工率几乎降为零。这本书的价值不仅在于提供了方法论，更在于它能够激发读者的思维，引导我们从根本上审视和优化现有的生产流程。它让我明白，精益管理并非遥不可及，而是可以从我们身边的每一个小细节开始，日积月累，最终实现整体效益的飞跃。

评分☆☆☆☆☆

当我拿到这本《车间主管实用精益管理学》时，并没有抱太大的期望，以为又是一本泛泛而谈的管理书籍。然而，事实证明我大错特错了。这本书以一种极其系统和深入的方式，为我打开了精益管理的大门，并且提供了一系列可以直接应用的工具和方法。书中关于“拉动式生产”的讲解，让我茅塞顿开。我之前一直沿用“推动式生产”，总觉得生产得越多越好，结果导致库存积压严重，资金周转困难。按照书中的指导，我们开始尝试引入拉动式生产，通过客户需求来驱动生产，虽然初期有些不适应，但很快就看到了效果，库存量明显下降，车间也变得更加灵活。我尤其喜欢书中对于“全员生产性维护（TPM）”的介绍。它不仅仅是设备的维护，更是将设备管理融入到日常的生产工作中，让一线操作工也能够参与到设备的日常检查和保养中来。我们实施了TPM后，设备的故障率显著降低，停机时间也大大缩短，生产效率得到了很大的提升。这本书就像一位经验丰富的“老工匠”，用朴实的语言，分享了他在车间管理的智慧和经验。它让我明白，精益管理并非高不可攀，而是可以通过持续的学习和实践，一点一滴地来实现。

评分☆☆☆☆☆

《车间主管实用精益管理学》这本书，是我在管理岗位上遇到的一个惊喜。它以一种非常务实和易于理解的方式，揭示了精益管理的奥秘，让我这个对精益管理理论了解不多的人，也能快速掌握其核心思想和实践方法。我特别欣赏书中对于“持续改进（Kaizen）”的阐释，它将Kaizen精神融入到生产的每一个环节，鼓励员工从小处着手，不断发现问题并加以解决。我们车间开展了“每日晨会”制度，鼓励员工在会上分享发现的问题和改进建议，并由主管带领大家一起讨论解决方案，这种模式极大地激发了员工的积极性和参与度。书中关于“全员参与”的理念，让我深刻认识到，精益管理并非少数人的责任，而是需要整个团队共同努力才能实现的目标。它提供了一系列有效的方法，帮助管理者建立一个开放、协作的工作环境，鼓励员工提出自己的想法和建议。我尝试运用书中教授的沟通技巧，与团队成员建立更良好的关系，鼓励他们发挥主观能动性，结果发现大家的士气和工作效率都有了显著的提升。这本书让我明白，精益管理不仅仅是流程的优化，更是文化的建设，它需要我们关注人的因素，激发人的潜力，最终实现整体的卓越。

评分☆☆☆☆☆

这本书绝对是我近期阅读过的最实在、最管用的车间管理书籍之一。它没有故弄玄虚，而是直击车间管理的痛点，并提供了切实可行的解决方案。我最喜欢的是它对“价值流分析（VSM）”的详细讲解。书中通过大量的图示和实际案例，将复杂的VSM过程分解成易于理解的步骤，让我能够快速上手。我们团队运用VSM对一个关键生产流程进行了分析，结果发现了很多我们之前没有意识到的瓶颈和浪费，例如不必要的等待时间和中间库存。在书的指导下，我们对该流程进行了优化，不仅缩短了生产周期，还降低了生产成本。另外，书中关于“快速换模（SMED）”的介绍也给我留下了深刻的印象。它教我们如何通过一系列的方法，将大批量生产切换到小批量、多品种的生产模式，从而提高生产的柔性。我们尝试在几个关键的生产线上应用SMED技术，换模时间得到了大幅缩减，这使得我们能够更灵活地响应客户订单的变化。这本书不仅仅是理论的传授，更是实践的指导，它鼓励读者将所学到的知识运用到实际工作中，并在这个过程中不断学习和成长。它让我意识到，精益管理是一个持续改进的过程，需要我们不断地去探索、去实践、去优化。

评分☆☆☆☆☆

这本书真的颠覆了我对车间管理的认知，之前总觉得精益管理离我这个一线主管太遥远，是那些大公司的专属名词。但这本书用非常接地气的方式，把那些高大上的理论拆解成我每天都能用得上的方法。比如，它讲到“价值流图”，我一开始以为会很难，结果书中用大量的图例和实际案例，一步步教你如何识别和消除流程中的浪费。我试着在我们车间画了一次，发现很多我们习以为常的“工作方式”，其实都在浪费时间、人力和物料。举个例子，我们每天都要花很多时间找工具，之前觉得很正常，但通过价值流图，我才意识到这是“库存”和“搬运”的浪费，于是我们重新规划了工具的摆放位置，还引入了看板管理，现在找工具的时间大大缩短了。书中还强调了“持续改进”的精神，这不是一句空话，而是教你如何通过PDCA循环，不断发现问题、解决问题，让车间像一个活的有机体一样，越转越顺。它不只是告诉你“是什么”，更告诉你“怎么做”，而且方法都很具体，即使是没有管理经验的新手，也能跟着书中的指引一步步实践。我最喜欢的是它把“人”放在了很重要的位置，精益不仅仅是流程优化，更是激发员工的潜力和创造力。书中关于“赋能一线员工”和“建立学习型组织”的内容，让我深受启发，开始思考如何更好地与我的团队沟通，如何鼓励他们提出改进建议，而不是一味地执行命令。这本书真的就像一位经验丰富的导师，在你迷茫的时候，给你指点迷津，在你遇到困难的时候，给你提供实用的工具。我感觉我不再是孤军奋战，而是有了一套完整的“作战手册”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的结构安排非常合理，从基础的精益理念到具体的实践方法，循序渐进，让我这个初学者也能轻松理解。我尤其赞赏它在“解决问题”方面的系统性指导。书中介绍的“根本原因分析（Root Cause Analysis）”方法，比如“5个为什么”和“鱼骨图”，非常实用。我们团队在遇到一些棘手的生产难题时，能够运用这些工具，一层层地剥离表面现象，找到问题的根源，从而制定出更有效的解决方案。这比我们之前那种头痛医头、脚痛医脚的做法，效率高了很多。另外，书中关于“团队协作和沟通”的章节，也让我意识到了在管理中“人”的重要性。它提供了很多实用的沟通技巧和团队建设方法，帮助我更好地与团队成员打成一片，激发他们的工作潜能。我尝试运用书中的一些方法，比如定期进行一对一沟通，鼓励开放式讨论，结果发现团队的凝聚力得到了显著提升，大家也更愿意为共同的目标而努力。这本书让我明白，精益管理不仅仅是技术的革新，更是文化的转型，它需要我们关注每一个员工，赋能每一个团队，最终实现整个车间的卓越运营。

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不错～～～～～～～

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物流快！货超赞

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还没来得及看，对车间生产应该有帮助，应该蛮实用的。

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卖家发货及时，物流送货及时。

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很好很满意！

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物流快！货超赞

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掌握车间精益管理的操作方法和技巧。

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