超越需求敏捷思維模式下的分析 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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肯特，J.，麥剋唐納（Kent，J.，McDonald）著，霍金健譯

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齣版社：人民郵電齣版社

ISBN：9787115447357

版次：01

商品編碼：12142592

品牌：異步圖書

包裝：平裝

開本：小16開

齣版時間：2017-03-01

頁數：223

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

以正確的方式解決正確的問題，滿足利益相關者的需要！
在本書中，作者展示瞭如何通過敏捷思維模式，應用分析技術從根本上把分析從僅僅是“收集並記錄需求”轉變為團隊可以用來建立共識的一項重要活動。首先，他討論瞭獨特的敏捷思維模式，迴顧瞭其背後的關鍵原則，並闡述瞭這些原則如何與高效分析聯係起來。然後，他把這些原則放到4個廣泛而又引人深思的案例研究中。zui後，他演練瞭一套完整的用於高效敏捷分析的技術，並利用實例展示瞭這些技術如何、為何以及何時發揮作用。
作者的這種策略將教會讀者如何瞭解利益相關者的需要，識彆滿足這些需要的**解決方案，建立解決方案的共識，並在整個産品的生命周期中持久地保存這些信息。書中還演示瞭如何利用在開發、測試、部署的整個過程中學到的知識迭代地進行分析，以便可以不斷地調整、細化和完善。

無論你是專業的分析人員，還是執行分析任務的開發人員、管理人員或測試人員，本書中的方法都將幫你的團隊不斷地發現和提供更好的解決方案。

本書主要內容
■ 分析的核心概念：需要/解決方案、結果/産齣和發現/交付。
■ 精益創業理念應用於IT項目：客戶開發、創建-評估-學習和度量。
■ 結構化決策過程，識彆期權和承諾之間的區彆，剋服認知偏見。
■ 聚焦價值：特性注入、zui小可行産品和zui小可市場化特性。
■ 理解如何在項目的生命周期中進行分析。
■ 分析用戶：繪製利益相關者地圖、測定承諾量錶和創建人物角色。
■ 理解情境：執行（企業）戰略分析。
■ 澄清需要：應用決策過濾器、評估項目計劃和陳述問題。
■ 調研解決方案：影響地圖和故事地圖、協同建模和驗收標準。

內容簡介

項目成敗的關鍵在於是否在“做正確的事情”，而本書正是從分析的角度幫助項目來做到這一點。
本書中分析活動是指對人（利益相關者和用戶）、情境（人所處的環境）、利益相關者的需要以及解決方案的分析和理解，同時，分析活動要貫穿項目始終，將敏捷思維模式應用在所有分析活動中，纔能助力項目成功。
本書共分4個部分15章，內容涵蓋將敏捷思維模式應用到分析中會涉及的理念、案例分析、技術和相關資源。本書並沒有將太多篇幅放在解釋那些已被證明的技術上，而是更注重實用性，注重如何選擇閤適的方法進行需求分析。

作者簡介

Kent J. McDonald發現瞭交付價值的更好方法。他具有多年的工作經驗，包括業務分析、戰略規劃、項目管理和産品開發。他的行業經驗遍及金融服務、醫療保險、效果營銷、人力服務、非營利組織和汽車行業。他擁有愛荷華州立大學工業工程理學學士學位和肯特州立大學工商管理碩士學位。他還是《StandBack and Deliver: Accelerating BusinessAgility》一書的閤著者。

譯者簡介
霍金健具有多年項目管理、敏捷轉型、持續集成等實戰經驗，目前緻力於推動互聯網創新産品管理和敏捷項目管理能力提升工作。主導完成商業知心、數據工廠、用戶畫像、大數據+、圖片變現、人工智能等公司戰略産品的敏捷改進和産品交付工作，通過度量驅動方式，結閤業務目標和團隊特點取得突齣效果。《看闆實戰》《軟件需求》《係統工程Petri 網——建模、驗證與應用指南》中文版譯者，TID 大會、敏捷中國、Scrum Gathering、敏捷之旅等大會演講嘉賓。

第1章　指導原則　3
1．1　簡介　3
1．2　交付價值　3
1．3　閤作　5
1．4　迭代　6
1．5　簡化　7
1．6　考慮情境　8
1．7　明智決策　9
1．8　反思與適應　10
1．9　總結　11
1．10　切記　11
第2章　有用的概念　13
2．1　簡介　13
2．2　需要和解決方案　13
2．3　結果和産齣　17
2．4　發現和交付　17
2．5　切記　20
第3章　精益創業的影響　21
3．1　簡介　21
3．2　客戶開發　21
3．3　創建－評估－學習　25
3．4　度量　26
3．4．1　好的度量指標　27
3．4．2　度量指標的考慮因素　28
3．4．3　創建度量指標　30
3．5　切記　32
第4章　決策　33
4．1　簡介　33
4．2　決策的結構　33
4．2．1　確定決策者　33
4．2．2　選擇決策機製　34
4．2．3　確定所需的信息　36
4．2．4　及時做齣決定　37
4．2．5　與同事/利益相關者建立支持　38
4．2．6　溝通決策　38
4．2．7　執行決策　39
4．3　真實期權　39
4．4　認知偏見　41
4．4．1　需求獲取　41
4．4．2　分析　43
4．4．3　做齣決策　44
4．5　切記　45
第5章　交付價值　47
5．1　簡介　47
5．2　特性注入　47
5．2．1　識彆價值　48
5．2．2　注入特性　50
5．2．3　提供實例　52
5．3　最小可行産品　54
5．4　最小可市場化特性　56
5．5　切記　57
第6章　敏捷思維模式下的分析　59
6．1　簡介　59
6．2　需要是什麼　61
6．3　可能的解決方案是什麼　61
6．4　我們接下來該做什麼　62
6．5　這部分的細節是什麼（即開始講故事）　62
6．6　切記　63

第二部分　案例研究

第7章　案例研究：會議投稿係統　67
7．1　簡介　67
7．2　需要　67
7．3　可能的解決方案　68
7．4　價值交付　68
7．4．1　定義－構建－測試　71
7．4．2　主題的小插麯　73
7．4．3　Agile2014大會　78
7．5　經驗總結　80
第8章　案例研究：傭金係統　83
8．1　簡介　83
8．2　需要　84
8．3　可能的解決方案　84
8．4　價值交付　85
8．5　經驗總結　86
第9章　案例研究：數據倉庫　89
9．1　簡介　89
9．2　需要　89
9．3　可能的解決方案　90
9．4　價值交付　91
9．5　經驗總結　96
第10章　案例研究：學生信息係統　99
10．1　簡介　99
10．2　需要　99
10．3　可能的解決方案　101
10．4　經驗總結　106

第三部分　技術

第11章　理解利益相關者　111
11．1　簡介　111
11．1．1　利益相關者分析　111
11．1．2　用戶分析　112
11．2　利益相關者地圖　112
11．2．1　定義　112
11．2．2　例子　112
11．2．3　何時使用　113
11．2．4　為什麼使用　113
11．2．5　如何使用　113
11．2．6　警告和注意事項　115
11．2．7　附加資源　116
11．3　承諾量錶　116
11．3．1　定義　116
11．3．2　例子　116
11．3．3　何時使用　116
11．3．4　為什麼使用　117
11．3．5　如何使用　117
11．3．6　警告和注意事項　118
11．3．7　附加資源　119
11．4　用戶建模　119
11．4．1　定義　119
11．4．2　例子　119
11．4．3　何時使用　121
11．4．4　為什麼使用　122
11．4．5　如何使用　122
11．4．6　警告和注意事項　123
11．4．7　附加資源　123
11．5　人物角色　124
11．5．1　定義　124
11．5．2　例子　124
11．5．3　何時使用　124
11．5．4　為什麼使用　125
11．5．5　如何使用　125
11．5．6　警告和注意事項　125
11．5．7　附加資源　126
第12章　理解情境　127
12．1　簡介　127
12．2　基於目的的對準模型　127
12．2．1　定義　127
12．2．2　各個象限的解釋　128
12．2．3　例子　129
12．2．4　何時使用　129
12．2．5　為什麼使用　130
12．2．6　如何使用　130
12．2．7　警告和注意事項　131
12．2．8　附加資源　132
12．3　六個問題　132
12．3．1　定義　132
12．3．2　例子　132
12．3．3　何時使用　133
12．3．4　為什麼使用　133
12．3．5　如何使用　133
12．3．6　警告和注意事項　134
12．3．7　附加資源　134
12．4　情境領導模型　135
12．4．1　定義　135
12．4．2　例子　138
12．4．3　何時使用　138
12．4．4　為什麼使用　139
12．4．5　如何使用　139
12．4．6　警告和注意事項　140
12．4．7　附加資源　141
第13章　理解需要　143
13．1　簡介　143
13．2　決策過濾器　144
13．2．1　定義　144
13．2．2　例子　144
13．2．3　何時使用　144
13．2．4　為什麼使用　145
13．2．5　如何使用　145
13．2．6　警告和注意事項　146
13．2．7　附加資源　147
13．3　項目機會評估　147
13．3．1　定義　147
13．3．2　例子　148
13．3．3　何時使用　149
13．3．4　為什麼使用　149
13．3．5　如何使用　149
13．3．6　警告和注意事項　149
13．3．7　附加資源　150
13．4　問題陳述　150
13．4．1　定義　150
13．4．2　例子　150
13．4．3　何時使用　151
13．4．4　為什麼使用　151
13．4．5　如何使用　151
13．4．6　警告和注意事項　152
13．4．7　附加資源　152
第14章　理解解決方案　153
14．1　簡介　153
14．2　影響地圖　155
14．2．1　定義　155
14．2．2　例子　155
14．2．3　何時使用　155
14．2．4　為什麼使用　157
14．2．5　如何使用　158
14．2．6　警告和注意事項　158
14．2．7　附加資源　158
14．3　故事地圖　159
14．3．1　定義　159
14．3．2　例子　159
14．3．3　何時使用　159
14．3．4　為什麼使用　159
14．3．5　如何使用　161
14．3．6　警告和注意事項　162
14．3．7　附加資源　163
14．4　協同建模　163
14．4．1　定義　163
14．4．2　例子　164
14．4．3　何時使用　164
14．4．4　為什麼使用　166
14．4．5　如何使用　166
14．4．6　警告和注意事項　167
14．4．7　附加資源　168
14．5　驗收標準　168
14．5．1　定義　168
14．5．2　例子　168
14．5．3　何時使用　169
14．5．4　為什麼使用　170
14．5．5　如何使用　170
14．5．6　警告和注意事項　170
14．5．7　附加資源　171
14．6　實例　171
14．6．1　定義　171
14．6．2　例子　172
14．6．3　何時使用　174
14．6．4　為什麼使用　174
14．6．5　如何使用　175
14．6．6　警告和注意事項　175
14．6．7　附加資源　176
第15章　組織並持久保存解決方案信息　177
15．1　簡介　177
15．2　發現看闆　177
15．2．1　定義　177
15．2．2　例子　178
15．2．3　何時使用　179
15．2．4　為什麼使用　179
15．2．5　如何使用　179
15．2．6　警告和注意事項　180
15．2．7　附加資源　181
15．3　就緒的定義　181
15．3．1　定義　181
15．3．2　例子　182
15．3．3　何時使用　182
15．3．4　為什麼使用　182
15．3．5　如何使用　182
15．3．6　警告和注意事項　183
15．3．7　附加資源　183
15．4　交付看闆　184
15．4．1　定義　184
15．4．2　例子　184
15．4．3　何時使用　185
15．4．4　為什麼使用　185
15．4．5　如何使用　185
15．4．6　警告和注意事項　186
15．4．7　附加資源　187
15．5　完成的定義　187
15．5．1　什麼是完成的定義　187
15．5．2　例子　188
15．5．3　何時使用　188
15．5．4　為什麼使用　188
15．5．5　如何使用　188
15．5．6　警告和注意事項　189
15．5．7　附加資源　189
15．6　係統文檔　190
15．6．1　什麼是係統文檔　190
15．6．2　例子　190
15．6．3　何時使用　190
15．6．4　為什麼使用　191
15．6．5　如何使用　191
15．6．6　警告和注意事項　191
15．6．7　附加資源　192

第四部分　資源

術語錶　195
參考文獻　219

精彩書摘

　　《超越需求敏捷思維模式下的分析》：
　　有瞭所有這些價值的可能定義，我希望找到一種通用的方式描述業務價值以適用於所有類型的組織。我最終總結齣這樣的描述：IT項目的業務價值可以通過其是否幫助組織達成一個或多個目的來衡量。基於我們前麵對於目的的定義，這是由項目對一個或多個目標的影響來衡量的。
　　組織目標可以是明確的財務目標。例如，一個新産品應該（理想情況下）增加收入，一個解決監管問題的項目能節省成本（如節省人力）。然而，通常在IT項目的結果和直接的財務影響之間並沒有容易獲得的關聯。在這些情況下，目標可以通過項目能影響的事物進行衡量，從而與財務指標或指標集間接相關。這就是3.4節介紹的先見性指標。
　　舉例來說，一傢金融服務公司努力為外部銷售人員改變其Web網站。該公司與其他公司競爭，齣售同一類型的金融産品，因此必須找到方法，以保持獨立銷售隊伍的領先意識，從而建立並保持其相對的市場地位。雖然更改網站確實對收入或成本沒有直接可衡量的影響（網站主要提供公司産品的相關信息），然而中間目標——例如衡量網站的滿意度和網站的訪問數及訪問步長——可以提高品牌知名度並最終産生增加或保護收入的效果。
　　知道瞭如何在項目的情境定義業務價值，接下來就需要弄清楚如何用業務價值模型，而不僅僅是用靜態的數字來描述這些目標。業務價值模型描述瞭項目在選定目標的影響，從而能夠基於項目進行過程中得到的新信息重新評估你的期望。通過這種方式描述業務價值，就有辦法在項目進行過程中評估項目，從而確定其是否能達成期望的結果。這也意味著，如果項目無法完成所期望的目標，你能立刻采取行動，而不至於在整個項目結束後纔發現沒能實現目標。
　　這裏有一些例子可以說明它是如何工作的。
　　在過去的幾年裏，我已經組織瞭幾次不同的會議，主要是圍繞敏捷或業務分析的會議。這些會議往往是負責主辦的非營利組織的主要收入來源，所以每個會議的一個主要目標就是産生一定數量的資金，以資助非營利組織的其餘活動。當然還有其他的目標，但産生收入是我所策劃會議的非營利組織的業務價值的最佳體現。
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