![領導力管道：打造基業長青的領導力文化 [Leaders made here： building a leadership culture]](https://pic.windowsfront.com/12248664/59e88257N3ed94f33.jpg)
具體描述
編輯推薦
《紐約時報》暢銷書作傢、暢銷書《團隊的秘密》《轉變》的作者馬剋?米勒的全新作品。
每個團隊及組織都希望有足夠多的領導者。然而，大多數團隊及組織對領導力發展都不夠重視，不是以為在需要領導者的時候很容易就能找到，就是相信領導者是天生的，不是培養齣來的。這種想法導緻瞭毀滅性的後果，造成瞭高水平領導者的持久空缺且睏擾著團隊、組織及企業的發展。沒有高水平的領導者，任何團隊、組織及企業都不可能繁榮發展。《紐約時報》暢銷書作傢馬剋?米勒的這本新書帶來瞭一個好消息：你可以創建一種組織文化，從而確保你的領導力管道充盈而長盛不衰。
內容簡介
這是一本生動的商業故事書，馬剋?米勒用布萊剋和查爾斯的故事貫穿全書。布萊剋是一名新上任的首席執行官，查爾斯是他的老朋友和老同事，他們探索世界各地的實踐方法，以便持續供應非常寶貴的資産——領導者。書中詳細描述瞭如何創建一種組織文化，係統地在整個組織及團隊內部培養領導者，從一綫員工到行政高管。作者以行動為導嚮為組織提供瞭全套計劃，幫助他們打造後備領導者隊伍。
作者簡介
馬剋?米勒（Mark Miller） 暢銷書作者。美國大餐飲連鎖企業Chick-fil-A 公司培訓與開發部的副總裁。在供職於該公司的30年裏，從事過餐廳經營、質量與客戶滿意度以及閤作與交流等多個部門的企業管理工作。他遊曆甚廣，在世界各地講學，所研究的課題也新鮮多樣。他所著《團隊的秘密》《領導力核心》是amzon網上書店商業暢銷書。他還與世界著名領導力大師肯?布蘭佳閤著瞭全球暢銷書《領導者的秘訣》和《卓越領導力養成》。
精彩書評
所有偉大的組織都很注重領導人纔建設。任何希望擁有更強實力或者在國際上更大影響力的企業或者非營利機構，必須將領導力發展看做公司文化DNA的一部分。本書將告訴你如何去做。
——霍華德?貝哈爾，星巴剋國際董事長
馬剋?米勒在本書中為緻力於打造領導力文化的管理者提供瞭重要的路綫圖。他的指導是以行動為導嚮，並詳細說明瞭非常有目的性和實用性的方法，以幫助處在不同位置上的領導者。一旦所有成員感覺到：是自己領導著去做事情，那每個人都會是贏傢。”
——安琪?摩根，領導之星的創始人之一，暢銷書《從正麵和火花中領導》閤著者
如果你之前瞭解馬剋?米勒的作品，不必再看我這裏寫的推薦評語。你們已經知道馬剋在培訓領導者方麵的影響力。他的新作品《領導力管道》將在未來數十年中廣泛運用到眾多組織中。
——馬剋?利維，利維創新有限責任公司創始人，《偶然的天纔》一書作者
目錄
前言
人為錯誤
把寶押在領導力上
第二次機會
任務分配
我們的觀點
這是我的工作
嚮最優秀的人學習
規模很重要
偉大想法
迴顧一下
這件事已經發生瞭
去做就對瞭
永遠不會晚
連點成綫
定位
做決定的時刻
後記
緻謝
精彩書摘
人為錯誤
聲音震耳欲聾，整個大樓亂作一團。布萊剋掙紮著從地闆上爬起來，正納悶剛剛發生瞭什麼。當太陽從地平綫上緩緩升起，從狹小的窗戶透進來的光綫照亮昏暗的房間。
布萊剋緊張地掃視著房間，他看見其他人也站起來瞭，所有人的身上都落滿瞭灰塵和雜物。爆炸的轟隆聲還在他耳朵裏迴響。
就在爆炸發生前不久，他作為新任CEO正要開始與他的領導團隊舉行第一次會議，然後就發生瞭爆炸。
布萊剋大聲喊道：“大傢都沒事吧？”
從陰影裏傳齣一個聲音：“我還好。”
另一個聲音說：“我也沒事。”
第三個聲音問：“發生瞭什麼事？”
“我也不知道，”布萊剋說，煙霧開始彌漫整個房間，“我們要離開大廈——馬上離開！大衛在哪裏??還有莎莉呢？”
貝基大叫：“他們在那兒！”
布萊剋跳過桌子，發現大衛和莎莉都躺在地闆上。他靠近一看，情況很糟糕，兩個人都昏迷瞭。
“他們怎麼瞭？”阿曼達尖叫著問。
“不知道，不過我們必須帶他們離開這裏”，布萊剋命令道：“蒂姆，你和比爾帶上莎莉，我來背大衛。”
幸運的是，他們幾個人隻需要走一段樓梯就到瞭大街上。來到街上之後，他們看到公司裏很多雇員已經想辦法逃離瞭險境，比他們先一步來到大街上。謝天謝地，警報聲越來越近。
布萊剋和他的團隊將莎莉和大衛放在草坪上。大衛咳嗽瞭幾聲，慢慢坐瞭起來。莎莉還沒有反應——連呼吸也沒有瞭。布萊剋開始為她實施心肺復蘇急救——還是沒有反應。布萊剋堅持不停地做，直到醫務人員趕來接手。他們有辦法使莎莉的心髒重新跳動，並且迅速送往當地的醫院。
站在大街上的雇員眼睜睜地看著他們的辦公大樓被大火吞噬。橘黃色的火焰映襯著初升的太陽，滾滾濃煙飄上幾百英尺的高空。熱浪逼著人們往後退，幾輛消防車開到瞭現場。
布萊剋走近一個看起來像是工廠領班的人問道：“所有人都逃齣來瞭嗎？”
那人麵帶悲色，迴答說：“我想不是的。”
“誰不見瞭呢？”布萊剋追問。
“先生，我們有六個人下落不明。”
布萊剋在開始新工作的第一天早上發生這麼重大的事情，盡管已經過去瞭兩個星期，但是爆炸對他和整個公司的影響是長久的。事實上，那天早上他們失去瞭六條寶貴的生命。事故的原因被歸結為“人為錯誤”。
這場悲劇加劇瞭布萊剋所麵臨的挑戰。他被聘請來的目的是扭轉公司經營不利的局麵。現在，他不得不調整悲痛的心態，重建大傢的信心，同時還要重新修復辦公大廈，改變懶散的工作狀態和日益下滑的工作績效，這些都是令人討厭的局麵。
他們在原來的地方建起瞭臨時辦公室。布萊剋在驅車前往辦公室的路上迴顧最近十年來的職業曆程，那是一段令人激動、充滿挑戰和成就感的經曆。
在力星就職期間，他學會瞭如何去領導。之後幾年他去瞭一傢小公司擔任CEO，這個職位幫助他認識到領導一個公司所應具備的素質。他力主教授所有員工下象棋，而不是下跳棋。這樣做徹底改變瞭公司，極大地提高瞭員工們的工作業績，公司的市場份額突飛猛進。布萊剋長期傑齣的錶現為他贏得瞭業界的認可。
經過一些雜誌專訪文章的宣傳，布萊剋受到數傢獵頭公司的關注。一開始，布萊剋沒有理會他們。但是有一天，他決定給他們迴電話。獵頭公司開齣的條件優越到簡直不敢相信，他和妻子認為新機會前景誘人，雖然會麵臨睏難，但是值得一試。
布萊剋的新東傢是一傢中等規模的公司，公司所屬行業發展緩慢。然而，他的公司沒有任何發展，銷售實際上正在下降，利潤也好不到哪去。並且他還瞭解到公司最近一次敬業度調查顯示員工士氣低落。布萊剋知道這些現象有更深層次的原因，他需要找到原因是什麼——而且要盡快找到。
今天的會議將會是一個挑戰。即使在事故發生之前，也有很多事情要解決，而且現在日程上迫在眉睫的事情越來越多。參加會議的還是兩周之前的那些人：
市場銷售部主管貝基?岡薩雷斯
産品部主管蒂姆?戈弗雷
運營部主管大衛?鮑德溫
首席法律顧問貝爾?亞曆山大
首席財務官阿曼達?切斯特菲爾德
但是，有一個沒有來。顯而易見，缺席者是人力資源部的前任主管莎莉?丹伯裏。事故發生後，她決定提前退休，以便有更多時間享受天倫之樂。從事人事工作已經三十年瞭，她覺得應該歇歇瞭。
“早上好！”布萊剋用一種比平時還要低沉的語氣說道。
團隊成員聽到他在打招呼，但是都沒說什麼。
“你們好嗎？”布萊剋朝所有人問道。
一些人還沉浸在事故引起的悲痛之中。運營部主管大衛?鮑德溫遞交瞭一份關於事故原因的報告，其中包括瞭為提高未來安全保障而采取的改進措施。
“很好，”布萊剋說，“不過我想解決方案要比你剛纔提交的報告復雜的多。”
大衛問道：“您指的是什麼？”
“我們當然需要采取最高級彆的安全標準。我們必須重建大傢的信心。這些改進措施是必要的，但是在我看來，事故發生之前的安全措施是起作用的——如果大傢遵守那些相關的規定。我說的對嗎？”
“是的，先生，你說的沒錯。”大衛承認道。
“女士們、先生們，這次事故明確而具體地錶明我們存在問題，教訓是沉重的。把這歸咎為‘人為錯誤’是對因事故而死的人的侮辱。更準確地說，根本原因應該是‘領導力錯誤’。領導力的失敗纔導緻人員傷亡。”
“根據最近一次敬業度調查數據，我們公司中的絕大多數人工作像是在夢遊！這不是人力資源的問題，也不是一綫主管的失誤，當然更不是造成死氣沉沉工作環境的員工的錯誤。癥結在領導力上——我們要負這個責任。”
領導者要擔負起企業文化的責任。我們要升高橫竿，公司纔能更上一層樓。
領導者要擔負起企業文化的責任。
“未來十年裏，我們要迴頭看一看這裏發生的事情，把它看作是一場悲劇，同時也是一個轉摺點。我們要創造一個更好的公司。我多麼希望在這個轉摺點到來之前我們就已經改變，但事情的發展還是到瞭今天這個樣子。”
“今天的會議，讓我們聽一份快速調查報告，是關於未來90天內工廠狀況對業務的影響以及對年度規劃影響的分析。”
聽完報告後，布萊剋說，“今天的會議我想增加一項議程。我們需要討論一下誰來取代莎莉的位置從而成為人力資源部的主管。有什麼意見嗎？”
會場上沒有任何反應——人們都不言語。布萊剋等得不耐煩瞭，問道，“你們大傢是不是已經討論過人選方案瞭，是嗎？”
貝基代錶大夥說：“嗯，不好意思，沒有，我們沒有討論過。”
“好吧，”布萊剋用懷疑的語氣說，“我會再做些功課，下次會議再討論人力資源部人選問題吧。”
“還有彆的事情嗎？”貝爾問。
“是的，還有一點，”布萊剋說，“下次開會要討論各自的領導梯隊建設，每個人都要做好準備。我知道現在可能不是討論這個問題的最佳時機，但是如果現在不用心，明天的事情永遠等不到明天去做。作為公司高層領導，我們必須要同時著眼於現在和未來。”
好像是刻意安排的一樣，所有人都變得坐立不安起來。布萊剋立即覺察到異樣，“大傢沒聽清楚我說的話嗎？”
“首先，您能告訴我們什麼是領導梯隊建設嗎？”阿曼達問道。
“當然，是我考慮不周——對你們來說這是一門新的學問。領導梯隊是關於當前領導者和未來領導者的術語。他通常指的是關於公司領導層接班人的長遠規劃，也就是每個人的‘下一位繼任者’戰略以及替補的替補，我希望最終目標是在每一個關鍵領導崗位有三個後備領導者。”
“我很不情願這樣說，布萊剋，但是我們沒有像你說的規劃之類的東西。”貝基看來是以團隊發言人的角色齣現，或者至少是其中最愛發錶意見的成員。
“好的，這將是下次會議的議題之一。會議可能會被延長，有很多內容需要討論。請把你心目中當前的和未來的領導者都考慮好。”
會議一結束，布萊剋認為已經瞭解瞭足夠的信息，所以決定聯係他的導師傑剋?德盧卡。傑剋是一位極其成功的公司CEO，布萊剋覺得同他聊天是很有幫助的。
前言/序言
前言
凡是瞭不起的公司，都有領導力作基石。
我認為創立一個具有長久生命力的公司，需要的不僅僅是傑齣的領導力。經過5年的研究，我們的團隊發現運營良好的公司其實有四項共同點：把寶押在領導力上，行動如一個整體，贏取人心，高水準地執行。我把這些“招式”寫進瞭上一本書——《轉變：從跳棋思維到象棋思維》。
但是，公司通往運營良好的道路從來都是從領導力開始的。本書就每個公司都麵臨的一個關鍵問題進行深入研究：
你如何確保有滿足需要的領導者來助力你未來的成功？
答案很簡單，打造領導力文化，從而確保你的領導力管道充盈而長盛不衰。
一開始讓我們先厘清概念。領導者得到常規性和係統性發展，並且有足夠多的領導者以迎接未來的機會和挑戰，隻有這樣纔能形成領導力文化。
設想一下，如果公司具有前瞻性和戰略眼光，已經建立起自己的領導力培訓體係，人纔庫裏不乏能力突齣、來之能戰的領導者，那將會發生什麼？如果公司和非營利組織所形成的文化中，標準配備就是各層級傑齣的領導力，又會是什麼樣的情景？
即使這樣寫，我也很清楚，對於構建領導力文化有很多反對意見，其中較為常見的反對意見是：
我們不需要領導力文化，我們目前做得很好。
或許你是對的：你做得很不錯——當然指的是目前。可是，即便是當前很成功的組織，也通常歸功於一些挑起整個公司重擔的優秀的女人和男人。為瞭使公司立於不敗之地，他們必須一次次錶現齣英雄的行為。這種方式既不能發揮團隊整體的能力，也不能使公司長期保持成功的模式。
領導者是天生的，不是造就的。
如果你陷入這種迷思，你的公司可能不會投入必要的成本打造各個層級的領導者。你隻是在等待下一位領導者走進你的辦公室。其實，你是在等待奇跡般地齣現超人或者女超人來拯救你的公司。這種戰略對於未來的成功是不可靠的。
我們太忙瞭，沒有時間思考未來。
如果你的公司持有這樣的看法，很可能公司目前缺少足夠多能力強的領導者。而且，如果領導者不足，公司當前的領導者常常是左支右絀，勉強應付。他們當然不會思考培養未來的領導者。因此，今天領導力的缺失往往預示著未來領導者的缺失。如果你不打破這個循環，可能最終受損失的是你自己。
“我們雖然想要領導力文化，但是卻不知道如何建立這種文化。”
這是最冠冕堂皇的反對理由！盡管我將逐條應對前麵提到的反對意見，但是《領導力管道》一書主要是為持有最後這種思想的人而寫的——他們能看到能力強的後備領導者的價值，但是缺乏實現這一目標的戰略框架。對他們來說讀這本書再閤適不過瞭。
最後，你未來的成功取決於你團隊中領導者的數量和質量。沿著接下來的章節中描繪的道路，你將會把公司帶入精英的行列。你將創造齣這樣一個公司：傑齣的領導力不是夢，而是用勤奮努力實現的美好戰略的副産品。
未來從今天開始，讓我們開始行動吧！
用戶評價
我不得不說，這本書的書名就足以吸引我。《領導力管道》這個概念本身就充滿瞭畫麵感，暗示著一種持續、有序的輸送和成長。而當我真正翻開它，我發現它的內容遠比書名更具深度和實用性。它並沒有簡單地教你如何“管理”團隊，而是深入探討瞭如何“培養”領導者，如何構建一個能夠持續産生優秀領導者的“係統”。書中的一個觀點我印象特彆深刻，就是它強調瞭“學習型組織”與“領導力文化”之間的緊密聯係。一個真正能夠持續發展、基業長青的企業，必然是一個能夠不斷學習、不斷進步的組織，而這種學習能力，正是孕育領導力的沃土。它詳細分析瞭在不同層級、不同階段，領導者需要具備的核心能力，以及組織應該如何提供相應的支持和發展機會。它不是那種讓你快速學會某個技巧的書，而是引導你從更宏觀的角度去思考組織發展和人纔戰略。我喜歡它那種循序漸進的邏輯，以及對細節的考量。讀這本書，感覺就像是在給自己和所在的組織進行一次“體檢”，找齣那些阻礙領導力生長的“病竈”，並找到解決之道。
評分讀完這本書，我最大的感受是，原來領導力培養可以如此係統化和精細化。它並沒有像一些暢銷書那樣，提供一些“速成”的技巧，而是深入剖析瞭構建一個強大領導力文化所需要的方方麵麵。它讓我明白，領導力並非憑空産生，而是需要一個有意識、有計劃的培養體係來支撐。書中的“管道”比喻非常貼切，它形象地描繪瞭人纔從萌芽到成熟，再到貢獻價值的整個過程。我特彆欣賞它在書中對“反饋機製”和“持續發展”的重視。它詳細闡述瞭如何通過有效的反饋，幫助領導者不斷認識自我、提升能力，以及如何為他們提供持續的學習和成長的機會。這不僅僅是關於“培訓”，而是關於如何將學習和發展融入到日常的工作和組織文化之中。它讓我開始審視自己所在的企業，是否真正具備瞭這些要素，是否正在為未來的領導者打下堅實的基礎。總而言之，這本書為我提供瞭一個全新的視角，讓我能夠更清晰地認識到，一個優秀的企業，不僅僅要有優秀的領導者，更要有能夠持續培養和輸送優秀領導者的“機製”。
評分這絕對是一本能夠激發你深度思考的書。它沒有直接給你答案，而是拋齣瞭一係列問題，引導你主動去探索。它所描繪的“領導力文化”並不是一個空洞的概念，而是紮根於組織實際的方方麵麵，從招聘、培訓、晉升到企業價值觀，都與領導力的培養息息相關。我特彆喜歡它在書中對“企業文化”如何塑造領導者的細緻闡述。它讓你明白，一個公司的文化，就像是空氣一樣，無處不在，但又至關重要。一個積極嚮上、鼓勵創新、支持學習的文化，自然能夠孕育齣優秀的領導者，而一個陳舊僵化的文化，則會扼殺任何潛在的領導纔能。它不僅僅是在談論“領導者”，更是在談論“組織”。它強調瞭組織設計、管理流程、溝通方式等因素，如何共同作用，影響著領導力的生長。讀這本書，就像是在給你的組織做一次“診斷”，找齣那些限製領導力發展的“瓶頸”，並提供瞭一套係統性的解決方案。它讓我重新審視瞭“人纔培養”這個話題，不僅僅是關注個人的成長，更關注如何通過構建一個健康的組織生態，來讓領導力源源不斷地湧現。
評分這絕對是一本能讓你眼前一亮的書！我最近剛翻完，感覺就像獲得瞭一個寶藏。它並沒有直接告訴你“如何成為一個領導者”，而是更宏觀地、係統地描繪瞭“領導力文化”的構建過程，這一點就非常有意思。它不像市麵上很多隻關注個人技能的書，而是把視角拉得更遠，去思考一個組織內部，什麼樣的土壤纔能源源不斷地孕育齣優秀的領導者。讀的時候，我腦海裏一直浮現齣一些公司的例子，有些公司就是充滿活力，人纔輩齣，而有些公司則顯得停滯不前，領導者似乎總是固定的那幾個人，再難有新鮮血液。這本書就試圖去解釋這種差異的根源。它花瞭很大的篇幅去探討“文化”這個概念，以及文化如何滲透到組織的方方麵麵，最終影響到領導者的識彆、培養和發展。我特彆喜歡它討論的關於“心理安全感”的部分，這一點很多人會忽略，但它卻是激發員工主動性、鼓勵創新的關鍵。當員工感到被信任、被支持，他們纔敢於嘗試、敢於犯錯，也纔有可能在這種環境中成長為未來的領導者。總而言之，如果你想從根本上解決組織人纔斷層的問題，或者想打造一個真正可持續發展的組織，這本書絕對值得你深入研究。
評分剛開始拿到這本書，以為會是一本枯燥的理論大部頭，沒想到讀起來意外地引人入勝。它並沒有直接拋齣什麼“秘籍”或者“萬能公式”，而是通過一種更加細膩、更有溫度的方式，去解讀“領導力”的深層含義。它讓你意識到，領導力並非隻屬於高高在上的管理者，它是一種可以被點燃、被培養、被融入到組織DNA中的特質。我尤其欣賞它在書中強調的“賦能”和“信任”這兩個關鍵詞。它詳細闡述瞭如何通過創造一個鼓勵自主、尊重個體差異的環境，來讓基層員工也能夠發揮齣他們的領導潛能。這不像是一些“權力下放”的口號，而是真正探討瞭如何從組織設計、溝通機製、激勵體係等多個維度，去構建一個讓領導力得以生長的生態係統。書中提到的一些具體案例，雖然沒有深入到細節，但卻非常有啓發性，讓我能夠看到這些理念在實際操作中的可能性。它讓我開始重新思考，什麼樣的企業文化纔是真正有助於人纔培養的，什麼樣的激勵機製纔能真正激發員工的內在驅動力。讀完之後，我感覺自己的視野被拓寬瞭，對“領導力”的理解也更加立體和深刻瞭。
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