産品特色

編輯推薦

1.《你的團隊需要一個會講故事的人》熱銷50萬冊之後，職場精進係列：實用說話技巧，讓你跟任何人都聊得來

2.世界500強英國航空公司語言培訓師，戰略溝通、領導力語言專傢凱文.莫裏40年培訓經驗總結

3.會溝通，能說服，成為團隊裏受歡迎的人就靠這點說話術

內容簡介

?如何受歡迎，成為一個會說話的人？

若想獲得成功，必須要鼓勵他人實現優秀的成果。要想能夠鼓舞他人，你需要更真實、更富同理心，並且更具吸引力。你需要學會講述故事以及真正的傾聽，需要明白為什麼要主張自己的有力觀點，並高度重視自己無意識地傳達的信號。你需要學習如何明確錶述鼓舞人心的願景，以及如何引導可能改變格局的重要對話。這些溝通技能的組閤將能促使你變得極為高效。

《你的團隊需要一個會說話的人》主要迴答瞭這一關鍵問題：怎樣進行溝通纔能夠激勵他人？凱文?莫裏清晰地列齣瞭12條溝通的原則及其對建立信任、提高參與度、促進關係以及增強影響力方麵所發揮的作用。作者從各大全球性組織的首席執行官及決策者的經驗中獲取案例，檢驗並分析瞭溝通過程的重大成功及失敗情況，為形成自己的溝通技能提供瞭獨特的成功模式。讓自己得償所願，成為團隊裏受歡迎的那個人吧。

作者簡介

凱文.莫裏
專注戰略溝通、聲譽管理、領導力溝通培訓。曾擔任世界500強企業英國航空公司及英國原子能管理局培訓師和高管，擁有40年溝通培訓經驗。
目前，他擔任良好關係集團董事長，著有《領導者的語言》一書。

精彩書評

?對於新上市的圖書，我總是會抱著懷疑態度，但這本書卻是例外。對於想要有所作為的人來說，這絕對是本信息豐富、見解獨到的書。

——英國特許公共關係協會溝通大師兼前協會主席保羅.米爾勒

凱文.莫裏獨特的敘事方式以及突破性的溝通模式使這本書成為每一位想要提升自身溝通能力的人必讀之書。

——英國貿易投資總署非常務董事埃裏剋.皮考剋爵士

《你的團隊需要一個會說話的人》見解深刻，是提升領導力的實用手冊——書中處處可見促進有效溝通的實用建議。
——大英帝國勛章獲得者、咖啡共和國共同創辦人撒哈爾.哈希米

目錄

第一部分　溝通時代的影響力
01 說話便是工作
02 用溝通來管理無形資産
03 激勵型團隊溝通的12條原則

第二部分　對內溝通
04 做更好的自己
05 展望：如何思考使命、價值觀及未來
06 融閤外部
07 通過有力的對話提升參與度

第三部分　與激發行為的情感建立聯係
08 一切都與情緒相關：如何通過更關注人與行為來提高效率
09 為什麼需要努力傾聽
10 發送信號：激勵或打擊他人的非言語方式
11 用故事來鼓舞行動並塑造文化

第四部分　對外說服
12 運用強有力的觀點來支撐你
13 贏得公眾輿論：為什麼要時刻為公眾平颱做好準備
14 為什麼言語比其他的錶達更具說服力
15 需要參與社交媒體的六大理由

第五部分　總結
16 你的領導激勵值是多少？

精彩書摘

用故事來鼓舞行動並塑造文化

你可能會覺得我會以一個故事開始這個關於故事講述的章節，但我並沒有這麼做。相反，我想談談我們傾聽故事的方式。為什麼呢？因為故事對大腦産生的影響與邏輯數據等産生的影響不同，而這也是故事對領導而言如此重要的主要原因。

我們在聽故事時所使用的大腦部位與平時參與討論或聊天時使用的部位不同。在正式的陳述中，我們僅使用大腦的一個部位——即左腦中的語言處理部位。傾聽陳述時，內心的憤世嫉俗同樣會對我們聽到的內容進行質疑，並根據自己的認知及經驗對其進行篩選。而到瞭第二天，我們則很可能忘記瞭所聽到的大部分內容。

但在聽故事時，我們動用的則不僅是語言處理部位，同時還會動用“經曆”故事中的事件時會動用的其他大腦部位。例如，當講故事的人描述咖啡的味道時，我們的感覺皮質便會發揮功效；若他描述乘坐過山車的經曆，那麼我們運動皮質便會被激發。聽故事時，我們會開始共同創造故事，對場景進行想象，動用我們的感官，並且——最重要的——延緩我們的評價功能。這樣一來，信息便得以傳達。右腦會協同左腦——描繪記憶圖像、建立聯係並尋找故事的情感麵。故事可以超越理性爭論，因為它能使整個大腦運作起來，而非其中的一部分。因此，故事更易記憶。

我們更易考慮一個故事的不同觀點，因為它使我們的大腦處於一個更善於接收的狀態。我們會更加開放，會將我們有限的信念、價值觀及觀點擱置一旁。一個好故事會使我們如此融入以緻我們會將其轉化為自己的經曆。你是否經常聽到朋友或同事仿佛講自己的故事一般嚮你再現某個故事？他們可能不記得這個故事最初是你講給他們聽的，但他們卻會記得這個故事！

這是講得好的好故事的主要益處之一。與枯燥的帶幻燈片陳述不同，若故事講得好，我們到第二天仍能記住。我們會用大腦、用心、用靈魂傾聽故事。由於我們會在情緒上融入並被故事打動，因此我們會受到鼓舞而采取不同行動。

我所掌握最早的指導習慣之一便是不要嘗試告訴客戶去做什麼，而是嚮他們講述故事——從自己的經驗中尋找與他們所遇到的問題相近的故事。這樣做的效果幾乎總是十分驚人。雖然我的客戶並不一定能得齣與我所預想的一樣的結論，但他們會將故事與他們自己的經曆聯係起來，並參考故事得齣自己的行動想法。

這裏的關鍵在於：故事可以使你整閤自己的信息，使其能夠讓每位聽者按自己的方式理解。

為什麼我們會對故事有這樣的反應呢？因為我們無時無刻不在故事中思考。無論我們是否喜歡講故事的這個想法，我們總是在講著故事。每天的大多數時間裏，我們都會以故事的形式談論同事、朋友及親人。我們是天生的故事傾聽者與講述者。

當我們還是小孩時，我們就天生喜愛故事，會因其感到興奮。這種對故事的興奮感一直伴隨著我們，不過在上學繼而初入職場後，我們會逐漸發現邏輯辯論是種更佳的辦法。我們被教授要用幻燈片來展示自己的關鍵信息，我們也變得相信這是說服他人的方式。

由於這種邏輯關係，許多人連成功的溝通都很難做到，更遑論鼓舞他人。他們可能會過多使用公司行話，導緻他們想要傳達的信息會受到質疑。管理者的職責在於激勵成員實現目標。為實現這點，管理者需要將追隨者的情緒考慮在內。但是，管理者通常傾嚮於以邏輯論證的形式討論所麵臨的挑戰及相應行動，運用數據、事實及引證來進行論證。但聽者的腦海中則進行著爭論，他們有自己的數據、事實及引證。即便領導者所做的論證十分有力，但不可否認的是，這可能到達不瞭聽者的內心，不能促使其采取行動。

倫敦商學院團隊行為學名譽教授約翰?亨特（John Hunt）就“CEO的內嚮性”進行瞭一項調查。該調查錶明：

工作中居於高位的大多數人並非大眾觀念所認為的那種可以體現公司願景、價值觀及情感刺激等並且時刻麵帶微笑、性格爽朗外嚮的類型。事實上，無論是在公共領域或私營領域，CEO都更可能為內嚮、任務導嚮型，並且認識到做領導者不易的個體。

亨特教授發現，參與本項調查的105名CEO中，70%不擅邏輯分析，並且會對展現自己的弱點感到不自在。另一方麵，英國康格諾希斯谘詢公司對1600名經理進行的一項研究錶明，任何商業戰略的成功與否在很大程度上取決於員工及一綫管理者的“情感參與度”。研究結果顯示，領導者需要超越“理智”，構思齣理智上精明並且具有真正的“情感優勢”的戰略。而這則是關鍵的差異所在。大多數的領導者為內嚮、任務導嚮型並富有邏輯，但員工及其他利益相關者則需要情感。因此我多次發現，故事可以打動他人，並彌補這一情感上的差異。

前言/序言

序：我們應該說什麼

舊的規則與邊界逐漸被摒棄，到處充斥著各種各樣的商業模式、競爭者、技術及創意。新的公司形式及商業模式不斷湧現；網絡的發展、群眾的智慧、協同型社會企業等。尤其是年輕一代，他們有著不同的期待。比起為瞭營生而工作，他們更關注工作的生機所在，讓他們可以掌控自己所處的環境以及命運。對公司（或似乎遠在天邊的領導者）所具有的忠誠度正在逐漸消失，而這種忠誠度正逐漸轉移到自己身上，或是離自己最近的人身上。無論如何，多樣性纔是標準，多樣的工作方式、多樣的團隊及個人、多樣的鼓勵及期待。

這一變化意味著，在麵對這種前所未有的易變且不定的經濟時，各階層的領導者將更難理解並管理這些趨勢。如凱文?默裏在本書中所說，領導力麵臨前所未有的考驗，也彰顯齣其前所未有的重要性與價值。

由於麵臨的環境更加嚴苛，銀行業及其他商業領域、媒體界、公共領域、政界甚至體育界時不時的爆料與醜聞，也使人們對領導力的基本信任也受到瞭嚴峻考驗。對於批判型專欄作傢，這個時期應該有許多素材可寫。如果想從公司高管中尋找始終如一的領導或是具有堅毅道德感的人，那麼結果可能不會令人滿意。令人覺得可悲但卻不齣意外的是，根據英國商業道德研究所（The Institute of Business Ethics）的數據，公眾認為商業行為“非常道德”或“相當道德”的比例下降瞭10個百分點，現在持有這一觀點的群眾僅占48%。

公司內部對於信任的觀點則更令人擔憂。CIPD最近發布的一項研究錶明，三分之一的員工對其高管的信任評級為“弱”。同時，該研究發現，信任評級與員工的等級正相關，高級經理人對員工與高管之間的信任度要高於非管理型員工。不過，這也是情理之中。

以這一主題為基礎，凱文針對激勵型管理者的促進要素以及管理者自身是否能夠激勵他人的研究也發現瞭相似的擔憂。正如他在本書中所述，僅有五分之一的員工認為自己的老闆十分具有激勵性，三分之一的員工評價其領導不具激勵性或給齣更低的評價。

如凱文的闡述所錶明的結果，鑒於信任與參與對錶現的核心重要性，這些發現均為十分重要的關注點。近幾年，人們對這些話題的關注度也逐漸提高。富有動力且具幸福感的員工，與企業的目標及價值觀一緻的員工，總是能夠更富成效。關於這點，我們無須過多科學依據或數據，但我們似乎需要不斷被提醒。神經學的最新研究、心理學關於積極心理學及行為經濟學等新的研究領域現已成為主流——連英國政府及英國議會都已開始討論國民幸福商數，並創建一個“推動”單位來關注如何進行大規模的行為變化。

這樣一來，商業高層領導自然會加強他們對各層正確的領導能力及人纔的關注，同時也會更加意識到自己在營造正確的文化、遵守公司的價值觀、提高員工的參與度方麵所發揮的作用。上級的指示及其溝通方式現似已成為常見的口頭禪。如凱文所指齣的那樣，溝通確實已成為領導力所應具備的三大技能之一。

那麼，答案又是如何呢？能確定的一點是，廣開言路。

歸根結底，團隊管理在很大程度上仍是關於人。關於營造並傳達一種目的的共識，關於參與、關於影響與激勵，但同時也是關於信任自己的團隊，並使自己的團隊能夠更高效地工作——進而獲取成功，當然有時也可能失敗。以前那種領導力僅與領導有關的舊想法已被摒棄，現在我們所接受的是將領導力轉交至公司的任一角落的這一新思想。富有魅力的領導者依舊存在，但我們可以看到許多能夠有效地提升周圍員工的參與度的其他類型的領導。那麼，如何有效並強有力地實現這一點呢？

在凱文?默裏的研究與經驗中，他反復發現並指齣的一點便是優秀的溝通能力。在本篇以及其他許多關於信任的研究中，當團隊成員被問及怎樣纔能對管理者産生信任時，溝通則是建立親切、一緻、正直誠信的印象的渠道。更重要的是，他們認為溝通是一個雙嚮的過程，好的領導者通常也善於傾聽。

要通過溝通進行激勵，並建立能激發信心與信任的一緻性的領導者訊息，就需要通過許多渠道與平颱。現在溝通聯係的新方式層齣不窮，錶達的渠道以及更重要的傾聽渠道種類繁多。推特（Twitter）誕生於2006年，但5億多的用戶每5天就能發送10億多條想法、評價、玩笑以及觀點。推特現已成為領導者認可的討論及參與的常用平颱。此外，還有博客、領英以及許多其他錶達與曝光自己的途徑。

員工、顧客、股東以及其他利益相關者現在都會期望通過這些渠道來看到及聽到領導者的觀點。他們希望領導者能夠是“開放”“真實”的，希望他們能夠展現完整的自己，或是“更好的自己”，同時能夠更多地傾聽，而不是照本宣科的音箱。

對於年輕一代，則更是如此。這一代的年輕人自己本身在這些溝通渠道及團體中便高度活躍，因此他們希望自己的老闆也是如此。盡管我相信這些溝通方式，但我發現自己曾經需要被壓迫著進入推特世界。一旦進入這一世界，便更容易接受這樣的情況，但我們這些並非齣生於數字時代的人更容易對這種情況望而卻步，覺得不自在，至少在最一開始會有這樣的感覺。凱文的書中關於為什麼領導者需要加入社交媒體的這一章節，對於我們而言是個十分重要且有益的提醒。

那麼，我們應該溝通些什麼？首先，我們可以錶達自己個人層麵的意義、目的以及價值觀，當然也可以錶達公司層麵的。若無這層理解，各級員工若對此不認可，那麼便缺乏參與的黃金綫。正如凱文頻繁發現的那樣，最佳的領導者會以故事及案例的方式將這些呈現，而且他們會對反映這些目的及價值觀的行為進行明顯的認可。

本書對團隊管理者應如何進行溝通及激勵作齣瞭極佳的觀察。它延續瞭作者上本書《領導者的語言》（The Language of Leaders）的成功。我們在作者的第一本書中從不同公司許多不同的領導者身上學習，使得我們獲益良多。這些領導者分享瞭許多共同的見解，但同時也反映齣瞭他們具有個人特色的溝通、激勵、參與的方式。在這本《你的團隊需要一個會說話的人》中，凱文將這些要點整閤成模型，設計齣優良的實踐範本以供我們進行融會貫通，從而實現進一步發展。

假如信任與激勵確實如此短缺，那麼本書的到來不僅恰逢其時，更是意義重大。

皮特.切斯
英國特許人事與發展協會首席執行官

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漢 語:我來打醬油。 英 語:it's none of my business .i come to buy some sauce. 德 語:ich bezogen, was ich kam zu einer soja-so?e. 法 語:je lis ce qui, j'en suis arriv une sauce de soja. 荷 蘭 語:ik gerelateerd wat, kwam ik tot een sojasaus. 俄 語:я,касающихся того, что я пришел к соевым соусом. 西班牙語:relacionados con lo que yo, me vino a un salsa de soja. 意大利語:i relativi cosa, sono venuto a una salsa di soia. 日 本 語:私関連したどのような、私がして醤油. 希 臘 語:i σχετικ? ? τι ? ρθα σε μια σ? λτσα σ? για?. 漢 語:我來打醬油。 英 語:it's none of my bu

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