具体描述
内容简介
不管你是否有主管頭銜，只要你的工作要帶人，你就需要看看這《最困難的事·別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》。如何讓同事願意接受你的帶領，一起團隊合作順利達成目標，關鍵就在你的帶人技巧。《最困難的事·別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》將幫助你建立更有效能的團隊，讓你成為老闆眼中的將才、部屬心中的好長官。《最困難的事·別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》精煉出40個主管每天面對的管理法則，簡潔又清楚易懂。每一條規則代表一個在企業界很難避免的常見問題。
閱讀本書，將引導你成功避開別人犯過的常見錯誤，包括：大部份的經理人都把最糟糕的任務交給最優秀的人才，其實大錯特錯；不是每件工作都有最後期限，沒釐清權責與工作關係之前，胡亂要求部屬最後期限，只會把事情搞砸，既折損自己的主管威信，工作做不好，部屬更會備感挫折；搞清楚一般人說「不」的替代用語，並學會怎麼巧妙回應。
不管你是剛上任的主管，還是想改善你的管理工作，這本書會幫助你撥開管理工作的神秘面紗，不再為了很難帶人而傷神，你可以建立更有效能的團隊，工作也能做出更好的成果。
四種從本書獲益的方法：
1.照正常方式閱讀
2.隨心所欲，不用按照次序閱讀。每一條法則都很短，也都是獨立的。
3.當自己的教練和導師。一次看一條法則，再檢視自己的管理方式。這條法則適不適用於你和你的團隊？書中的建議能否幫助你更有效率地管理團隊、提升績效？
4.解決管理上遇到的問題。使用書末的常見管理問題清單，找出相關法則，幫助你診斷可能的原因，並提供切實可行的解決辦法。
作者简介
史都華．懷俄特（Stuart Wyatt）英國人，今年64歲，已婚。他在26歲被英國Volvo-Penta公司指派為全國銷售與行銷經理之後，開始思考包括小公司老闆或集團公司的資深總監等各種角度的管理問題與挑戰。
之後自行創業成功，賣掉公司後成為企管顧問，以提升個人及團隊的生產力與經營管理技能為目標，提供各種諮詢顧問與訓練課程。他也提供行銷活動、新創事業、營運管理、經營策略等顧問諮詢服務，在英國與美國都有豐富的工作經驗。他最特別的任務是從事「短期總經理」職務，一代管理大師彼得．杜拉克曾指出，這種人才常常處理臨時救火、重整企業的工作，是非常少見且特殊的人才。
2003年時，他寫了本書初稿做為訓練經理人的教材，經多年增補，完成2010年的最新完整版。他認為現代經理人非常忙碌，每天都有做不完的工作，閱讀時間有限，所以把文章寫得盡量簡潔，容易吸收；且不需逐章閱讀，每個人都可以針對目前遇到的帶人問題，直接參考相關內容，讓人可以在最短時間內，得到最大的收穫。
他把自己的時間分成兩大部分，一是非常專注的認真工作，一是長時間的休假旅行，不是乘著遊艇四處航行，就是開著露營車到處遊歷。
精彩书评
這是一本超級實用的管理小書，但非常有啟發性，其中最讓我深思的一句話就是，當主管的人不能希望讓大家都喜歡你，但一定要做到讓大家尊重你。所謂一團和氣，一敗塗地，畢竟到公司來，不是來交朋友玩遊戲的，公司有一定的任務和目標，只想當好人的主管，一定很難拿出績效。——敦陽科技第六事業群金融業務處副總經理 張晏源
工作場合中可以對事不對人，但管理經常要對人不對事，對錯黑白都不復原來單純面貌……這本簡單的小書，信手翻開書頁，每一個故事都有讓人反省的重點，就像是練毛筆字時的字帖，一筆一劃都有章法，快快閱讀、慢慢咀嚼，自有甜味，越讀越甘，越思越深，道在其中矣。
——台塑集團台塑網能源服務處副處長 黃逸華
這是我第二次讀這本書，用它來驗證過去幾年的經驗，每個論點都像當頭棒喝，就像我又重新經歷了一次學習的歷程，而且，非常值得。
——蘇黎世行銷部副總經理 陳穎勳
現代管理者面對著全球的不景氣，要如何在這樣快速變遷但難於預測的商業世界裡，洞見觀瞻仔細了解外在環境和內部工作團隊，本書的眉角，讓管理人可以有著不同的標準去檢視自己、同仁、和大環境的現狀，而可以在這戰戰兢兢的環境下，讓同仁和團隊自行設定工作清單和目標下，繳出最符合團隊的成績單。本書是一本很實用的工具書，簡單易讀，非常適合忙碌的企業主管參考。
——向上遊戲業務總監 李瑞仁
目录
推薦文一 每個論點都讓我身歷其境、當頭棒喝蘇黎世行銷部副總經理 陳穎勳
推薦文二 工而優則管？別傻了，管理更是一門專業
台塑集團台塑網能源服務處副處長 黃逸華
作者序 讓一群人願意一起為目標努力
第一部 問題與解決方案，快問快答
想解決你現在最頭痛的問題，你沒時間慢慢逐章閱讀，不妨先跳著看相關內容……
第二部 40個最常見的帶人問題與處理眉角
俗話說「一團和氣，一敗塗地」，為了帶團隊朝目標努力，帶人的工作最困難的是，有時候不能不扮黑臉。只是，帶人技巧好了，做事自然就順了。做人做事的眉角，重點就在這裡……
第一篇 帶人的眉角，從這裡開始……
1一般人討厭被管，但喜歡有人帶
2凡事都要求期限才對？別狀況外了
3不是每次同事找你，都要馬上處理
4讓員工自己定目標，更容易成功
5一個人能交代幾個任務？
6絕對不要讓員工有兩個上司
7只想受員工歡迎，當不了好主管
8員工預估時間，往往過度樂觀
9只要十五分鐘 ，就會形成工作慣性
10人都討厭改變，你怎麼帶他們改變？
第二篇 有些事，和你想的不一樣……
11對有些人來說，讚美比錢好用
12不要累垮自己的得力助手
13常常救火成功？別自以為英雄，快出大問題了
14喜歡引人注意的人，小心他帶壞風氣
15壞消息主管絕不會在第一時間知道，你應該……
16員工叫不動？問題多半出在主管身上
17每個人都想做事，但環境要對
18重要的事先做，否則一定沒時間好好做
19員工資料沒整理好，一定會浪費團隊時間
20最困難的事，別交給最有能力的人
第三篇 看到問題，先想想自己……
21有些不聰明的人是資產，有些可能捅出大漏子
22懶惰的員工可能是潛力股，也可能是懶鬼投胎
23員工常拐著彎說「不」，你看懂了嗎？
24每天事情一定做不完，所以你要……
25別埋頭苦幹，先找出最有效率的工作方式
26聰明的主管會常常說：「我們……」
27別懷疑，你的一舉一動員工都在看
28你真相信作風強硬，更快做出成績？
29別對犯錯耿耿於懷，你還有機會翻紅
30發言老是不食人間煙火，員工會信你才怪
第四篇 別懷疑，你就是團隊的靈魂
31同仁的私人感受，別聽太多
32你一定要氣很長，還要不時幫別人打氣
33沒計畫就是準備失敗
34員工的懷疑，可能會救了你
35愈想要，就愈可能成功
36員工通常不動腦，你怎麼挖出好點子？
37信不信，你一個人就可以提升團隊的能量？
38每個人的動力都不一樣，你看清楚了嗎？
39同事失去衝勁？先看自己做錯了什麼
40你還在懷疑自己不適合當主管？
前言/序言
推薦文一每個論點都讓我身歷其境、當頭棒喝∕蘇黎世行銷部副總經理 陳穎勳
幾年前這本書初版問世時，我對於這個書名《最困難的事，別交給最有能力的人》相當好奇，重複在心中讀了幾次書名，確定自己沒有看錯。好奇、疑惑，是因為這句話顛覆了一般主管的想法。大多數的管理者，直覺性的會把最困難的事交給最有能力的人，因為這樣似乎比較有勝算。
這是出現在第二十個眉角的論點，作者的理論是：「想要創造出最佳的成果，就要讓最好的人才去執行機會最大的任務。」因為工作難度和回收效益不一定會成正比，所以把最困難的事交給最有能力的人無疑是資源上的浪費，也不見得能得到最佳效益。這個論點完全說服了我，因為我也曾經受困於那樣的迷思中。以前曾有個左右手級的下屬，每次一有棘手的事一定先找他處理，因為他讓我很放心。不過那次的事件其實根本就是無力回天，必須要做的就是好好善後，而不是力挽狂瀾。但我不肯放棄，找了部門的菁英出手，結果他被這個事件整整綁住，原先負責的重要工作反而沒有進度，他還一度沮喪地提了辭呈，讓我幾乎因小失大。
還有個論點讓我想起一段有趣的經歷，作者在第七個眉角中提到：「只想受員工歡迎，當不了好主管。」再把邏輯的位置調整一下，受歡迎的人，不一定是好主管。曾經碰過一個主管，當時他剛上任總經理，想要展現他的親和力。他和我聊到接下來要推行的幾個政策，包括員工溝通大會、調整部門主管職級、業務獎勵加碼，然後要確定每個部門他都有照顧到。我聽了之後的第一個反應就是：「你不可能討好所有的人！」他當時跟我信誓旦旦的說：「怎麼不可能？」接下來他就開始傾聽每個主管的需求與期待，結果發現每個人的期待比他可以做到的還多。會吵的有糖吃，大家知道這招有用，就有樣學樣，很快地他就發現根本做不到討好所有人：有些人要獎賞，有些人要尊重，還有人要更大的權利，他更必須認清每個人的不同！
人都討厭改變，你怎麼帶他們改變，比去討好所有人，期待變成受歡迎的主管更有成功機會。以前有個自視甚高的員工，報到當天我就被他下馬威，雖然我當了多年的主管，那個產業卻是我比較陌生的。這個員工串通了另一部門的好友要整我，報到當天就有媒體要採訪，談的是產業的內容，要我馬上確定。我告訴他，給我點時間看，我們再來討論。他對我說，他寫的東西主管都不會看的，內容絕對沒問題。另一部門的那位好友以產業專家的角色也在旁幫腔，表示他的文筆是業界最好的。問題不在內容有沒有問題，文筆好不好，關鍵是他根本不讓人動半個字。我後來了解為什麼這個部門的主管一年換三次，因為這個員工拒絕改變，跟每個要他改變的主管作對，想留下來的主管只得討好這難纏的員工。我擔任那個部門的主管五年多，我改他的文章，希望他調整態度，而不是選擇妥協一味地討好他，還被譽為該部門史上最長壽的主管。
管理是一種學習，你存在一個不斷在變的世界，管的是同樣不斷在變的人。碰到優異的員工，那是理想與福氣；遇到難纏的員工，當作學習與修煉。讀完這本書後，我給它這麼一個註解：「這是一本白話的管理書。」管理書裡教我們概念與理論，這裡卻用白話文解釋給大家聽，聽起來就像在職場周遭的實境重現。這是我第二次讀它，用它來驗證過去幾年的經驗，每個論點都像當頭棒喝，就像我又重新經歷了一次學習的歷程，而且，非常值得。
推薦文二
工而優則管？別傻了，管理更是一門專業∕台塑集團台塑網能源服務處副處長 黃逸華
在東方文化之中，「主管」二字不僅意味著一種功能，更是一種「價值」。這個觀念如此根深蒂固，以至於絕大多數的人，都將進入管理職位當成是一種榮譽，甚至是身份的表徵。升為主管固然是一種重大激勵，經常讓人為之迷醉，不能自己，卻也是對於職涯規劃的重大變化，一時沒掌握好這個全新的專業，說不定很快要失望，甚至中箭下馬，一切重來。
某位朋友就曾和我分享過這樣的故事，他的部屬一直是位兢兢業業的工程師，年資加上努力，朋友決定支持這位工程師升為研發團隊主管，擔負起培育人才、實現經營目標的重要任務，可是沒多久，這位新主管卻成了朋友最痛苦的負擔，因為新主管開始覺得資歷差不多的同事能力不足，「不然怎麼會升我？不是升他？」新同事遲鈍愚蠢，「我必須強化部門競爭力，才能繼續晉升，」朋友轉述這位新主管的話。原本專心致志朝著同一個方向前進的團隊，現在成了彼此懷疑、問題不斷的怨氣組合，最後，這位新主管被調離管理職位，原先的團隊也被打散，一個新銳團隊頓時化為烏有，而一群無話不說的好友，如今成了對面不識的陌生人。
我們一起檢討，覺得其中問題不少，自然免不了要檢討新主管團隊領導能力不足，這位朋友自己更反省是自己低估了管理專業的難度。他說，原先以為這麼困難的任務交給這位努力、專業的資深工程師一定可以，應該不會出問題，結果沒想到不僅要砍掉重練，甚至連整個團隊都散掉。
工作場合中可以對事不對人，但管理經常要對人不對事，對錯黑白都不復原來單純面貌，其中的尺度拿捏更是難上加難，又要事事順心，還要人人滿意，幾乎已經到達藝術的高度。說到這裡，一定有人說，「你把管理說得這麼可怕，是你怕有人篡位？」真的不是，不然我就不會推薦這本簡單的小書。信手翻開書頁，每一個故事都有讓人反省的重點，就像是練毛筆字時的字帖，一筆一劃都有章法，快快閱讀、慢慢咀嚼，自有甜味，越讀越甘，越思越深，道在其中矣。
作者序
讓一群人願意一起為目標努力
所有團隊都是由一群擁有獨特個性的人所組成，有趣的是，一群人在一起工作，相似的問題也會不斷出現。所以，我發現人雖然形形色色，工作也各式各樣，企業文化也獨一無二，不過，一群人的互動問題是有模式可循的。
本書介紹和「帶人」有關的四十條基本法則，每一條法則都探討管理上常見的或無法避免的挑戰，不願承認或無法處理這些挑戰，只會導致更多問題，包括生產力降低、團隊成員意見分歧、主管的工作也變得很不愉快。
了解這些法則可以讓我們避開許多其他經理人一頭栽入的陷阱，隨之而來的結果是減少壓力、改善績效，促進團隊成員之間的關係。我所謂的促進關係不是指大家變成好朋友，開開心心在一起，而是團隊成員相互尊重。尊重必須建立在經理人領導團隊實現共同的目標，同時維持合理程度的和諧氣氛之上，實現共同目標就像膠水，可以快速把團隊成員凝聚在一起。
團隊關係良好，大家每天早上抵達辦公室時都會充滿期待，而不是只在該工作時出現，一到公司就盯著牆上的時鐘一心期待回家。
閱讀這些法則的時候，你可能會發現：「沒錯，這點我也發現了 。」有時候也可能半信半疑。不過，我的解釋很簡短，因為你一定很忙，只想看內容簡潔、遇到問題時能快速查詢的書。所以，如果你需要額外的證據來證實本書的內容，我建議你相信最可信的證據：你的眼睛。只要觀察辦公室，每天都可以看到最實在的證據。
在本書中，我先提出每一條法則，然後稍作解釋，建議經理人可以採取哪些行動。我不敢說這些建議是萬靈丹，你還是必須針對特定情況自行判斷。不過，我可以保證，如果你忽視這些管理法則，一定會發現工作起來更辛苦，也無法得到最大的成效。
這些法則適用於不同層面的管理和領導。我針對每一項法則建議的回應方法在其他情形下可能也適用。因此，你會發現相同的核心概念多次以不同的方式呈現。我不為此重複道歉，因為很多人覺得這樣很有幫助。
希望你喜歡本書。容我提醒一件你應該早就知道的事：想改善表現，不是靠閱讀，而是隨之而來的行動。
用户评价
这本书的装帧设计着实吸引眼球，那种略带磨砂质感的封面，配合着沉稳的深色调，让人在书店货架上第一眼就被攫住。我本来是冲着封面上那种“深度思考”的暗示去的，期待能读到一些关于人类心智、决策逻辑的哲学探讨，或者至少是关于复杂系统分析的硬核干货。结果，翻开内页，我发现作者似乎更倾向于用一种非常故事化的、甚至有些口语化的叙事方式来展开话题。这对于我个人来说，算是一个小小的“落差”。我原本预设的严肃、结构化的知识体系并没有完全建立起来，它更像是一系列精心编排的案例串联，中间穿插着作者的个人感悟和一些看似随性的观察。这种叙事风格的好处是阅读门槛低，节奏感强，你不会觉得自己在啃一本枯燥的教材。但另一方面，对于我这种习惯于梳理清晰的理论框架的读者而言，有时候会觉得有些“飘”，好像抓住了核心的观点，但要将其提炼成一套可复用的模型，似乎还欠缺那么一层打磨。比如，书中提到某次跨部门合作中的微妙权力博弈，写得绘声绘色，让人拍案叫绝，但如果让我复述其背后的管理学原理，我得花点时间自己去消化和重构。整体来看，这本书更像是一份精心准备的“下午茶”，味道不错，但如果你期待的是一顿结构严谨的“正餐”，可能需要调整一下预期。
评分这本书的阅读体验非常跳跃，它不像一部小说那样有清晰的起承转合，更像是一本被精心策展的展览，每一章都是一个独立的主题展厅，展示了人际动态中的某个特定切面。我发现作者非常擅长运用比喻，而且这些比喻往往非常现代和贴近生活，比如将某些组织架构比作“过载的路由器”，或者将信息传递的失真比作“失真的社交媒体滤镜”。这种现代化的修辞手法，极大地拉近了理论与实践的距离。然而，也正是因为这种高度的跳跃性，使得全书的连贯性略有欠缺。有时候，我需要花一些时间来回溯上一章的内容，以确保我没有遗漏作者在逻辑上隐藏的那个“钩子”。如果说有什么遗憾，那就是某些章节的案例似乎可以进行更深层次的挖掘，提供更多的维度去剖析。但总的来说，这本书提供了一种非常实用的“防弹衣”，它不是教你如何成为最强的战士，而是教你如何识别战场上的哪些泥潭是专门为你挖好的。它带来的不是一种乐观的、向上的动力，而是一种更清醒、更具有自保意识的洞察力，这在当前的职场环境中，无疑是极其宝贵的财富。
评分这本书的语言风格，如果用一个词来形容，那就是“锋利”。它不像许多管理学书籍那样试图用圆滑的措辞来安抚读者，而是直接切入核心矛盾，带着一种近乎冷峻的现实主义色彩。我常常觉得，作者像一个坐在高处观察棋局的老人，不带情感地指出每一个棋子的移动意图和潜在陷阱。这种直白让我一开始感到有点不适，因为它挑战了我长期以来对“团队合作应该充满温情”的理想化认知。尤其是在描述那些权力交接、资源争夺的场景时，那种近乎残酷的写实感，让人不得不承认，人性在压力之下所展现出的复杂性。不过，一旦适应了这种语调，你会发现它极具穿透力。它不是在教你如何伪装或操控，而是在提供一副“X光眼镜”，让你看穿那些披着“效率”和“合理性”外衣的潜规则。我个人对其中关于“有效拒绝”的论述印象深刻，它提供了一种既不伤和气又不失原则的表达方式，这在日常工作中是非常实用的心理工具。总体而言，这本书的价值在于它提供了对现实世界运作模式的一种高度提炼的、不加美化的模型，适合那些已经厌倦了表面功夫，渴望直面复杂真相的读者。
评分我花了很长时间才读完这本书，主要不是因为内容晦涩，而是因为我总忍不住在读到某些段落时停下来，对着空白的地方发呆，思考那些被抛出的情境和我自己过去经历的重叠。这本书给我最深的触动，在于它毫不留情地揭示了“能力”与“影响力”之间那道常常被忽视的鸿沟。它没有提供那种传统意义上教人如何精进技能的指南，反而像一面镜子，照出了我们在人际互动中，尤其是在资源分配和决策推荐环节时，那些根深蒂固的思维定势。我特别喜欢作者处理“好意”的方式——那种看似出发点至善，实则可能带来灾难性后果的“好心”。书中对于“过度干预”的剖析，尤其让我感到警醒。我过去常有一种近乎偏执的信念，认为只要自己把事情做到足够完美，别人自然会看到并给予应有的回报。然而，这本书的叙事脉络似乎在反复告诉我，在复杂的社会机器中，光有卓越的执行力是远远不够的，你还需要一套能够让你的卓越被“看见”并被“正确使用”的机制。读完后，我开始反思我过去对一些同事的评价标准，发现我可能无意识地将“能解决问题”等同于“最适合领导或推广”，而忽略了那些在幕后默默提供支持、却能带来结构性稳固的人的价值。这种视角的切换，比任何具体的技巧传授都要宝贵。
评分坦白说，这本书的某些论断，初读时甚至让我感到一丝沮丧。我一直信奉“能力越大，责任越大”的朴素真理，并以此为自我鞭策的动力。然而，这本书似乎在暗示，如果这种能力没有被放置在正确的位置上，或者没有被那些拥有“配置权”的人理解，那么它带来的可能不是荣誉，而是冗余的负担，甚至会成为一种阻碍。我感觉作者在反复强调一个概念：资源配置的艺术远比单纯的资源创造更具决定性。这引发了我对“被需要”和“有价值”的深度反思。过去，我总认为“被需要”是价值的直接体现，但这本书告诉我，被特定人、在特定时间点“需要”才是关键。如果你的能力强大到可以独自解决所有问题，那么拥有决策权的人可能会因为害怕失控或改变既有结构而倾向于“不使用”你，或者将你局限于一个狭窄的安全领域。这种“能力的反噬效应”在书中被阐述得淋漓尽致，它让我开始重新审视自己在职业生涯中主动选择的舒适区和挑战区的边界，并思考如何构建一个能让我的“高价值”被有效吸收的生态系统，而不是仅仅沉溺于自身能力的打磨。
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