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硃長春 著

圖書標籤:

• 公司治理
• 集團管理
• 戰略管理
• 組織發展
• 企業管理
• 領導力
• 風險管理
• 股權結構
• 現代企業製度
• 運營管理

店鋪： 建湖新華書店圖書專營店

齣版社： 清華大學齣版社

ISBN：9787302415299

商品編碼：25567788494

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2015-10-01

內容介紹
基本信息

書名：	集團公司治理攻略
作者：	硃長春	開本：
YJ：	39	頁數：
現價：	見1；CY=CY部	齣版時間	2015-10
書號：	9787302415299	印刷時間：
齣版社：	清華大學齣版社	版次：
商品類型：	正版圖書	印次：

內容提要 作者簡介 精彩導讀
　　
D一篇
文 章 賞 析
　　

　　
　　
解構責任、權力和利益之間的關係
　　責任、權力和利益，三者之間究竟應該保持什麼樣的關係纔是科學、閤理的狀態呢？毋庸置疑，站在社會普遍共識的角度，那J是這三者之間的關係應該處於對等狀態。
　　為什麼會是這樣呢？因為追求公道是人們普遍存在的意識形態，公道自在人心，或許指的也J是這個意思吧。
　　責任、權力和利益WQ處於對等狀態是很難實現的，這隻是人們因為追求公道的心理作用的一種永恒的期許！我們隻能努力地通過各種方法和手段去追求這三者關係無限的接近對等狀態。因此，我們必須很務實地看待這個問題。
　　不管您願不願意承認，我們每個人都是自然人主體，作為心智正常的人都有D立的主體價值觀，並且不同的主體價值觀將會對其個人前途産生深遠的影響。自然人如此，企業作為法人主體，道理也是相通的。之於自然人而言，主體價值觀直接錶現為個人理想，之於企業而言，主體價值觀直接錶現為使命和發展願景。D然，我們必須敏銳地意識到，盡管每個自然人或企業法人都可以有其D立的主體價值觀，但是他們各自的主體價值觀是否能夠形成價值觀體係，那J另D彆論瞭。
　　這又是為什麼呢？
　　因為每個自然人主體或企業法人主體，如果不能夠做到麵對業已確立的主體價值觀和與之對應的責任、權力和利益在係統化的基礎上保持穩固性的話，主體價值觀J可能限於孤立化、片麵化的狀態，淪為空洞的口號而已。
　　係統化？是的，任何一個人要做成功一件大事情，要成J一番像模像樣的事業，都必須具備係統化思考問題的能力，然後因地製宜，腳踏實地的付諸行動，纔可能取得階段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏執於孤立化、片麵化地思考問題，功敗垂成則是正常的後果。
　　責任、權力和利益，實質上是為主體價值觀服務的。
　　如何解構主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係呢？很簡單，它們之間有四種關係，分彆是製衡關係、依次順序關係、演進關係和對等關係。
　　1先，我們先來解構製衡關係。三角形是這個SJ上Z穩定的結構！自然人或企業法人基於實現主體價值觀的需要而對責任、權力和利益做齣結構性製度安排，這也J形成瞭一個形象生動的經濟學模型，三角錐形體結構。怎麼說呢？以主體價值觀為原點，投射齣處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，即責任、權力和利益，從而形成一個完整的主體價值觀體係！這也J意味著，責任、權力和利益因為主體價值觀為産生，這三者始終受到主體價值觀的牽引，形成相輔相成、相互製約和相互作用的一種穩固關係。
　　 價值觀體係解構圖-1：

　　其次，是依次順序關係。一分耕耘，一分收獲！這是眾所周知的哲理，是建立在樸素情懷基礎上的務實之道。做事情，乾事業，1先要有機會。這是很簡單的道理，譬如，D您獲得一份工作的時候，1先是要對這份工作的質量負責任，這J要求您不僅要有負責任的心態，還要有負責任的能力，否則這份工作的機會憑什麼屬於您呢？機會往往屬於有準備的人，這也J意味著，隻有您準備好勇敢地麵對責任，準備好承擔責任的能力，特彆是能夠承載來自他方賦予信托責任的專業能力，那麼，他方在此基礎上授予您相應的權力，以及確立彼此之間的利益分配機製，這纔是閤乎情理的。否則，對於釋放機會的他方而言，將會陷入風險與收益成反比的被動局麵，是顯失公道的。他方作為釋放機會的一方，釋放齣來的工作機會其實是他方實現主體價值觀進程中的組成部分之一。他方作為釋放機會的一方，也是實現其主體價值觀的D然主人，客觀上需要保障其在實現主體價值觀的進程中處於ZD地位，這個基礎J是其主體價值觀體係裏必須設定責任、權力和利益之間是依次順序關係。相對而言，D您接受他方釋放的那份工作機會之時，也J意味著那份工作機會其實也是您實現主體價值觀進程中的組成部分之一。與此同時，您與他方則體現瞭主體價值觀與主體價值觀之間相容相生的特徵。我們都應D秉持健康的心態，理性的接受這樣一個觀點：隻有收獲，不需要耕耘的機會是J少的，絕大多數來自不可捉摸的運氣，而且很多靠運氣帶來的不勞而獲在法律上是被界定為不D得利的。
　　D三，是演進關係。之於每個自然人主體或企業法人主體而言，主體價值觀相D於政治學術語中的生産力，責任、權力和利益之間的製衡關係J相D於政治學術語中的生産關係。生産力和生産關係存在著演進關係，同樣，主體價值觀作為價值觀體係的原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間也存在著演進關係。主體價值觀是頹廢性質的，還是進取性質的，必然會引起責任、權力和利益三個角位點的位移，必然會導緻負麵效應狀態或正麵效應狀態的齣現。負麵效應狀態主要包括如下四種情形：
　　D一種，一旦三個角位點齣現重閤狀態，J意味著這三者關係失去製衡狀態，錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
　　D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間高度為零，即原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間處於同一平麵狀態，同樣導緻錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
　　D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變小，或者三個角位點之間的距離值變小，導緻錐形體結構體係逐步變小，主體價值觀體係則處於逐漸消融狀態；
　　D四種，原點和三個角位點之間的高度值處於負數狀態，則主體價值觀質變為惡意狀態，這也是Z為可怕的狀態，主體價值觀體係處於製造罪惡狀態。
　　前三種屬於主體價值觀體係處於被摧毀狀態情形，也J意味著主體價值觀業已背離係統化狀態，演變為孤立化、片麵化的狀態。
　　正麵效應狀態是在確定原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值處於正數狀態前提下産生的，主要包括如下三種情形：
　　D一種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點位置不變，促使錐形體體積變大，意味著通過主體價值觀的提升而充實主體價值觀體係的實力；
　　D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值不變，三個角位點之間位移距離變大，促使錐形體體積變大，意味著通過責任、權力和利益三者之間機製的強化而充實主體價值觀體係的實力；
　　D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點之間位移距離變大，意味著不僅通過主體價值觀的提升，而且通過責任、權力和利益三者之間機製的強化，多維並舉，充實瞭主體價值觀體係的實力！
　　D四種，對等關係。我們必須係統化的解構主體價值觀與責任、權力和利益之間處於Z優化狀態的關係，J是對等關係。這種對等關係存在如下兩個遞進特徵的層次：
　　D一個層次，是責任、權力和利益作為處於製衡狀態的互為D立的角位點，這三個角位點之間處於等距離狀態，即等邊三角形狀態，意味著這三者關係處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“底部等邊三角錐形體”；
　　D二個層次，是在D一個層次的基礎上，主體價值觀作為原點，與三個角位點之間形成的等邊三角形平麵的重心處於垂直狀態，意味著主體價值觀與責任、權力和利益三者之間處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“WQ等邊三角錐形體”。
　　無論是在整個社會大係統環境裏，還是在某個組織內部，主體與主體之間的價值觀體係其實存在著一種天然法則，那J是D主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係處於對等狀態之時，容易促使自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於正麵效應狀態，反之，則容易導緻自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於負麵效應狀態。這是人性使然，也是天性。
　　綜上所述，主體價值觀作為原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間的位移值是影響主體價值觀體係的變量。無論它們之間哪一個點發生位移，隻要是偏離對等關係的，或者是導緻錐形體體積變小的，對於主體而言，是不利的；反之，則是有利的。
　　很多人把企業的主體價值觀體係與企業文化相混淆，這是J為嚴重的錯誤。企業文化是主體價值觀的附庸品，對主體價值觀體係具有修飾作用，相對於企業的主體價值觀體係在經濟學模型錶現為“三角錐形體結構”而言，企業文化則帶有圓融的特色，使“三角錐形體結構”演進為“圓錐形體結構”，因此，企業的主體價值觀體係和企業文化是主次有彆、涇渭分明的。譬如說，很多企業在文化建設方麵引用儒學、佛教、道教、基督教等方麵的思想，但是企業文化JD不能取代企業的主體價值觀，更不能喧賓奪主，否則企業J可能陷入萎靡不振，體質J可能逐步脆弱，喪失市場競爭能力，也J是這個道理。
　　價值觀體係解構圖-2：

　　如果企業文化與企業的主體價值觀形成多維圓融格局，則進一步演進為“不規則圓體結構”“橢圓體結構”，甚至是“正圓體結構”。在企業的主體價值觀體係處於“非WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，企業文化對企業的主體價值觀形成多維圓融格局，演進為“不規則圓體結構”或“橢圓體結構”；在企業的主體價值觀體係處於“WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，則演進為“正圓體結構”。不管企業文化對企業的主體價值觀體係形成多維圓融格局的演進模型是“不規則圓體結構”“橢圓體結構”還是“正圓體結構”，其實質內核都是“三角錐形體結構”，決不能因為錶麵體現為“圓形”而忽略實質內核結構，齣現企業的員工因為對企業文化的高度認同，而忽略企業的主體價值觀，忽略自身在職務崗位的責任、權力和利益，也J是進入信仰迷失的睏境，那J糟糕透瞭。
　　注：本文以企業作為法人主體，作者本人認為也同樣適用於政府、社團等組織機構法人，道理是相通的。
　　
   硃長春        
   2014年元月6日於上海
　　

目錄 目    錄
D一篇  文章賞析
解構責任、權力和利益之間的關係 3
論集團公司治理攻略 10
D一節  公司治理模式 10
D二節  公司治理介質 13
D三節  公司治理指令的承接與演繹 18
D四節  公司治理結構與監管體係配置策略 23
D五節  公司監管體係配置策略的工作重點 27
D六節  特殊形式的公司治理結構配置策略 29
D七節  戰略型利益分配機製 37
D八節  集團公司經營管理層附屬職能部門的服務立場 41
結尾語 43
D二篇  控股型集團企業構建公司
      治理結構與監管體係工作指引
D一章  總則 47
D一條  宗旨 47
D二條  適用範圍 47
D三條  條文錶述意思的說明 47
D二章  權責界定 48
D四條  集團型企業與專業型企業的判定 48
D五條  控股型集團企業 49
D六條  運營狀態判定 49
D七條  公司治理模式取嚮 49
D八條  公司治理指令 50
D九條  公司治理指令發布事項的辨析規則 51
D十條  領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 51
D十一條  領導型公司治理模式的控股型集團企業對分公司總經理和經營管理
層行使領導權和監管權的特彆提示 52
D十二條  監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 52
D十三條  控股型集團企業與子公司之間的公司治理介質設計 54
D十四條  監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司董事會和監事會的
直接影響力 55
D十五條  監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司總經理和經營管理層
行使監管權的特彆提示 56
D十六條  監管型公司治理模式的控股型集團企業公司經營管理層附屬
職能部門(或人員)對子公司總經理和經營管理層附屬職能部門
(或人員)方麵的直接影響力 56
D三章  公司治理結構與監管體係配置策略 57
D十七條  對公司治理結構設計的影響 57
D十八條  因應監管型公司治理模式之於公司監管體係的配置策略 58
DSJ條  因應監管型公司治理模式之於公司財務會計與監管體係配置策略的
工作重點 60
D二十條  因應監管型公司治理模式之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的
工作重點 61
D二十一條  因應監管型公司治理模式之於公司運營與管理體係的工作重點 61
D二十二條  因應監管型公司治理模式之於公司法務監管體係的工作重點 61
D二十三條  之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 62
D四章  特殊形式的公司治理結構配置策略 62
D二十四條  公司內設專業社團性質的議事機構 62
D二十五條  公司發展評議WY會 64
D五章  戰略型利益分配機製事項 68
D二十六條  之於商業(盈利)模式安排 68
D六章  附則 68
D二十七條　解釋權 68
D二十八條　修正 68
D三篇  論公司GJ管理人員的責任
D一節  解構責任 71
D二節  責任設計策略 79
D三節  公司高管閤約設計 85
D四節  公司高管的任免 89
D五節  公司高管兼任職務申報製度 91
結尾語 92
D四篇  論建構係統化競爭力的企業方程式
D一節  主觀能動性 95
D二節  公司産品(或服務)價格組成公式 96
結尾語 102
D五篇  論如何建構公司董事與監事的績效考核機製
D一節  關鍵問題 107
D二節  績效評鑒事項 108
D三節  錶決權行使效應 111
D四節  述職 114
D五節  薪酬 117
結尾語 118
D六篇  公司董事與監事績效考核工作指引
D一章  總則 123
D一條  宗旨 123
D二條  適用範圍 123
D三條  條文錶述意思的說明 123
D二章  與績效考核攸關事項 124
D四條  績效評鑒來源 124
D五條  績效評鑒要素 124
D六條  之於董事行使錶決權效應的評鑒機製 125
D七條  之於監事行使錶決權效應評鑒機製 126
D三章  述職 128
D八條  述職對象 128
D九條  董事和監事嚮股東(大)會的述職內容 129
D十條  董事和監事嚮股東的述職內容 129
D十一條  董事和監事嚮特定提名權行使人的述職內容 130
D十二條  股東(大)會對董事和監事的述職評鑒 130
D十三條  股東對董事和監事的述職評鑒 131
D十四條  特定提名權行使人對董事和監事的述職評鑒 131
D十五條  特彆提示 131
D四章  薪酬 131
D十六條  薪酬來源 131
D十七條  公司薪酬 132
D十八條  股東嘉許薪酬 133
DSJ條  特定提名權行使人嘉許薪酬 133
D五章  附則 133
D二十條　解釋權 133
D二十一條　修正 133
D七篇  論商業銀行的公司治理攻略
D一節  公司治理模式 137
D二節  公司治理介質 140
D三節  公司治理指令的承接與演繹 145
D四節  商業銀行總行針對分支銀行的關鍵權力配置策略 151
D五節  商業銀行總行針對子銀行和被參股企業的關鍵權力配置策略 154
D六節  商業銀行與客戶企業之間特定的公司治理形態服務策略 159
D七節  特殊形式的公司治理結構配置策略 167
D八節  商業銀行總行之於子銀行和被參股企業之間的戰略型利益分配機製 175
D九節  商業銀行總行經營管理層附屬職能部門針對子銀行和被參股企業的
經營管理層附屬職能部門的服務立場 179
結尾語 182
D八篇  商業銀行構建公司治理結構與監管體係工作指引
D一章  總則 185
D一條  宗旨 185
D二條  適用範圍 185
D三條  條文錶述意思的說明 185
D二章  權責界定 186
D四條  公司治理模式 186
D五條  公司治理指令 187
D六條  公司治理指令發布事項的辨析規則 188
D七條  領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 188
D八條  領導型公司治理模式的商業銀行總行對分支銀行行長和經營管理層
行使領導權和監管權的特彆提示 189
D九條  監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 189
D十條  商業銀行總行與子銀行之間的公司治理介質設計 191
D十一條  監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行董事會和監事會的
直接影響力 192
D十二條  監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行行長和經營管理層
行使監管權的特彆提示 193
D十三條  監管型公司治理模式的商業銀行總行經營管理層附屬職能部門(或人員)
對子銀行行長和經營管理層附屬職能部門(或人員)方麵的直接影響力 194
D三章  公司治理結構與監管體係配置策略 194
D十四條  對公司治理結構設計的影響 194
D十五條  之於商業銀行總行與分支銀行的公司治理路綫 195
D十六條  之於商業銀行總行與分支銀行的公司監管體係配置策略 197
D十七條  之於商業銀行總行與子銀行的公司監管體係配置策略 198
D十八條  之於公司財務會計與監管體係配置策略的工作重點 200
DSJ條  之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的工作重點 201
D二十條  之於公司運營與管理體係的工作重點 201
D二十一條  之於公司法務監管體係的工作重點 201
D二十二條  之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 202
D四章  商業銀行與客戶企業之間的服務策略 202
D二十三條  商業銀行與客戶企業 202
D五章  特殊形式的公司治理結構配置策略 202
D二十四條  公司內設專業社團性質的議事機構 202
D二十五條  公司發展評議WY會 205
D六章  戰略型利益分配機製事項 208
D二十六條  之於商業(盈利)模式安排 208
D七章  附則 209
D二十七條　解釋權 209
D二十八條　修正 209
　　



目錄
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《戰略運營精要：驅動企業持續增長的增長飛輪》 一、 核心理念：從“做什麼”到“如何做”，構建卓越的運營體係 在瞬息萬變的商業環境中，企業想要脫穎而齣並實現可持續增長，僅僅擁有宏偉的戰略藍圖是遠遠不夠的。真正的製勝之道在於將戰略落地，將願景轉化為切實的行動，並以高效、敏捷、可控的方式執行。 《戰略運營精要》正是聚焦於企業戰略執行的核心環節——運營，旨在為企業管理者提供一套係統化、可操作的框架，幫助他們構建並優化一套能夠持續驅動企業增長的“增長飛輪”。 本書的核心理念在於轉變傳統的“戰略製定與執行割裂”的思維模式，強調戰略與運營的高度融閤。我們認為，運營並非僅僅是執行部門的職責，而是貫穿企業所有職能，連接戰略與市場、産品與客戶的關鍵紐帶。因此，本書將帶領讀者深入理解運營的本質，探究如何通過精益的運營管理，將抽象的戰略目標轉化為具體的業務成果，最終實現企業價值的最大化。 二、 內容精要：七大支柱，鑄就堅實的運營基石 《戰略運營精要》並非一本泛泛而談的理論著作，而是由七大緊密關聯、相互支撐的支柱構成，環環相扣，共同構築企業的卓越運營體係。 第一支柱：戰略對齊與目標分解 (Strategic Alignment & Objective Decomposition) 戰略解讀與轉化： 如何準確解讀公司高層的戰略意圖，並將其轉化為清晰、可執行的運營目標。這包括對公司願景、使命、核心價值觀的深入理解，以及識彆支撐戰略落地的關鍵驅動因素。 目標體係構建： 建立一套科學的目標設定與管理體係，例如OKR（Objectives and Key Results）或MBO（Management by Objectives），確保各層級、各部門的目標與公司整體戰略高度一緻。 KPI設計與衡量： 精準設計與戰略目標相匹配的關鍵績效指標（KPI），明確衡量標準、數據來源和收集方法，確保運營工作的可衡量性與可追溯性。 戰略地圖與平衡計分卡的應用： 學習如何利用戰略地圖可視化戰略目標，並通過平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長等多個維度全麵衡量戰略執行情況。 第二支柱：流程優化與效率提升 (Process Optimization & Efficiency Enhancement) 流程梳理與診斷： 掌握識彆、繪製和分析企業現有業務流程的方法，找齣流程中的瓶頸、冗餘和低效環節。 精益與六西格瑪思維： 學習並應用精益生産（Lean Manufacturing）和六西格瑪（Six Sigma）等成熟的流程改進工具和方法論，消除浪費，降低變異，提升流程的穩定性和效率。 流程再造與標準化： 在對現有流程進行深入理解的基礎上，設計和實施更優化的新流程，並建立標準操作規程（SOP），確保流程執行的一緻性和可預測性。 自動化與數字化轉型： 探索如何利用技術手段，如RPA（Robotic Process Automation）、BPM（Business Process Management）係統等，實現流程的自動化，釋放人力，提高運營效率。 第三支柱：資源配置與能力建設 (Resource Allocation & Capability Building) 運營資源規劃： 如何根據戰略目標和業務需求，閤理規劃和配置人力、物力、財力等關鍵運營資源。 供應鏈協同與優化： 深入探討如何構建高效、敏捷的供應鏈體係，包括供應商管理、庫存優化、物流配送等，提升整體運營的協同效率。 技術與信息係統賦能： 識彆並選擇適閤企業需求的IT係統（如ERP、CRM、MES等），以及如何有效利用技術提升運營決策的科學性和執行的精準性。 人纔培養與技能提升： 關注員工的技能發展和能力培養，建立完善的培訓體係，打造一支具備高素質、高執行力的運營團隊。 第四支柱：風險管理與閤規經營 (Risk Management & Compliance Operation) 風險識彆與評估： 建立係統的風險識彆和評估機製，主動發現潛在的運營風險，包括市場風險、技術風險、閤規風險、操作風險等。 風險應對策略： 製定有針對性的風險應對預案，包括風險規避、風險轉移、風險降低和風險接受等策略。 內部控製體係建設： 設計和實施有效的內部控製措施，防範舞弊行為，確保公司資産安全，提升運營的閤規性。 法規遵從與行業標準： 緊密關注與企業運營相關的法律法規和行業標準，確保企業經營活動閤法閤規。 第五支柱：績效評估與持續改進 (Performance Evaluation & Continuous Improvement) 數據驅動的決策： 強調數據在運營管理中的核心作用，如何收集、分析和解讀運營數據，為決策提供科學依據。 績效反饋與溝通： 建立有效的績效反饋機製，及時嚮團隊和個人傳達績效結果，並進行開放的溝通和討論。 持續改進文化： 培養全員參與、持續改進的組織文化，鼓勵員工提齣改進建議，並建立相應的激勵和實施機製。 標杆學習與最佳實踐： 學習行業內外的優秀實踐，引進外部的先進管理經驗，不斷提升運營水平。 第六支柱：組織協同與跨部門協作 (Organizational Synergy & Cross-Departmental Collaboration) 部門職能的清晰界定： 確保各部門職責清晰，避免職責交叉或真空地帶，為順暢協作奠定基礎。 跨部門溝通機製： 建立有效的跨部門溝通渠道和會議機製，打破信息孤島，促進信息共享和理解。 項目管理與團隊協作： 學習項目管理的基本原理和工具，以及如何組建高效的跨部門協作團隊，共同完成戰略任務。 績效考核的協同性： 設計能夠激勵跨部門協作的績效考核機製，避免部門間的本位主義。 第七支柱：創新驅動與未來增長 (Innovation Driven & Future Growth) 運營模式的創新： 探索如何在産品、服務、商業模式等方麵進行創新，以提升市場競爭力。 敏捷運營與快速響應： 引入敏捷（Agile）和精益創業（Lean Startup）的理念，提高企業對市場變化的響應速度和調整能力。 數據分析與預測能力： 運用大數據分析、人工智能等技術，洞察市場趨勢，預測客戶需求，為創新提供數據支撐。 構建創新生態係統： 積極與外部夥伴閤作，構建有利於創新的生態係統，加速新技術的應用和新業務的孵化。 三、 適用對象：麵嚮所有渴望卓越運營的企業管理者 《戰略運營精要》適用於所有渴望提升企業運營效率、驅動業績增長的管理者，包括但不限於： 企業高層管理者： CEO、COO、CFO等，需要從宏觀層麵理解運營如何支撐戰略。 部門負責人： 銷售、市場、生産、研發、服務、人力資源、財務等各部門負責人，需要將其部門的運營管理與整體戰略對齊。 運營管理專業人士： 運營總監、運營經理、流程改進專傢等，需要係統性地提升專業技能。 創業者與初創企業創始人： 在企業發展的早期階段，建立良好的運營基礎至關重要。 谘詢顧問與研究人員： 希望深入理解企業運營管理理論與實踐的專業人士。 四、 價值與意義：從“知其然”到“知其所以然”，實現戰略與績效的雙贏 本書的價值在於，它不僅僅提供瞭一套方法論，更重要的是引導讀者建立一種“以終為始”的運營思維。從最終的戰略目標齣發，反嚮推導所需的各項運營活動，確保每一項工作都直接服務於公司的戰略使命。 通過學習《戰略運營精要》，讀者將能夠： 清晰理解戰略目標，並將其有效地轉化為可執行的運營計劃。 識彆並優化企業現有的業務流程，消除浪費，提升效率。 優化資源配置，構建高效的供應鏈和支持係統。 建立完善的風險管理體係，確保企業穩健經營。 掌握數據驅動的決策方法，不斷追求卓越。 促進組織內部的協同與閤作，打破部門壁壘。 將創新融入運營，為企業未來增長注入不竭動力。 最終，《戰略運營精要》的目標是幫助企業構建一個強大、敏捷、持續優化的運營體係，讓戰略不再是懸浮在空中的口號，而是成為驅動企業穩健前行、實現可持續增長的強大引擎。 這是一次關於如何將願景變為現實，將潛力轉化為績效的深度探索。

評分☆☆☆☆☆

《集團公司治理攻略》這本書，在我看來，它傳遞齣的不僅僅是一套規則，更是一種“智慧”。在現代企業管理中，尤其是在集團化運營的背景下，僅僅依靠傳統的管理手段已經遠遠不夠。我特彆關注書中關於“戰略執行與治理”的聯係。我總覺得，再好的戰略，如果不能有效地在集團內部落地，那也隻是紙上談兵。這本書能否幫助我理解，一個科學閤理的公司治理結構，是如何支持和促進戰略的實施的？比如，戰略委員會的設立，其成員應該具備什麼樣的背景？他們的職責是什麼？在戰略製定過程中，如何充分聽取各子公司的意見，但同時又能保持集團戰略的統一性？我更期待的是，書中能有關於“企業文化與治理”的探討。我深信，優秀的企業文化是良好公司治理的土壤。一個缺乏誠信、缺乏透明度的企業文化，再完美的治理製度也難以發揮作用。那麼，如何通過公司治理來塑造和強化積極嚮上的企業文化？又如何讓企業文化反過來促進公司治理水平的提升？這是一種相互促進、相互影響的關係，我希望在這本書中能找到一些深入的見解。我期待它能提供一些 actionable 的建議，讓我們明白，公司治理不是一個孤立的職能，而是貫穿於企業經營的方方麵麵，是驅動企業長期成功的關鍵要素。

評分☆☆☆☆☆

說實話，在拿到《集團公司治理攻略》之前，我對“集團公司治理”這個概念並沒有一個非常具象化的理解。它聽起來有點宏大，也有些抽象，總感覺和我的日常工作離得很遠。但當我看完前幾章後，我纔意識到，原來它滲透在公司運營的方方麵麵。我特彆感興趣的是書中關於“決策機製”的部分。我總覺得，一個集團的決策效率和質量，直接決定瞭它的生死存亡。特彆是當集團規模龐大，下屬子公司眾多的時候，信息傳遞的失真、不同部門之間的利益博弈，都可能導緻錯誤的決策。我期待這本書能深入剖析集團內部的決策流程，比如董事會如何有效運作？獨立董事的角色和作用是什麼？戰略委員會、審計委員會等專業委員會的設置有什麼樣的意義？更重要的是，它是否能提供一些方法，來優化信息獲取渠道，確保決策的科學性和及時性？我希望書中能有關於“權責邊界”的討論，尤其是在集團層麵，總公司和子公司的權力界限在哪裏？如何避免越權或者推諉責任？在激勵機製方麵，我也非常好奇。如何設計一套既能激發子公司活力，又能與集團整體戰略目標保持一緻的薪酬和股權激勵方案？這其中的平衡點在哪裏？我希望這本書能給齣一個清晰的指引，讓我能夠更好地理解這些復雜的內部運作，並從中獲得一些啓示，或許能為我們公司內部的治理結構優化提供一些新的思路。

評分☆☆☆☆☆

從一個對公司治理略知一二的普通職場人角度來看，《集團公司治理攻略》這本書，它給我的第一印象是“專業”。封麵設計的那種嚴謹感，以及書名本身帶來的厚重感，都讓我覺得這是一本有深度、有研究的書。我特彆想瞭解書中關於“風險控製”的內容。在我看來，一傢集團公司，就像一艘巨輪，航行在變幻莫測的商業海洋中，風險無處不在。從財務風險、法律風險、運營風險，到聲譽風險，每一個環節都可能成為壓垮駱駝的最後一根稻草。我希望這本書能詳細地梳理齣集團公司可能麵臨的各種風險，並且提供一套係統性的應對策略。比如，如何建立一個有效的內部控製體係？如何通過閤規管理來規避法律風險？在信息披露方麵，有沒有什麼需要注意的關鍵點，以避免引起不必要的市場波動？我對於“公司治理與可持續發展”之間關係的部分也充滿期待。在當前社會對企業社會責任越來越重視的背景下，一個健康的治理結構，如何纔能真正驅動企業實現長期、可持續的發展？它是否能幫助我們理解，如何將ESG（環境、社會、公司治理）的理念融入到集團的戰略和運營中，而不是僅僅停留在錶麵功夫？我希望這本書能用清晰的語言，結閤真實的案例，來解答這些疑問，讓我們看到，良好的公司治理，不僅僅是為瞭閤規，更是企業未來發展的基石。

評分☆☆☆☆☆

拿到《集團公司治理攻略》這本書，我腦子裏閃過的第一個念頭是：終於有一本能夠係統性解答我疑惑的書瞭！我在工作中經常會遇到一些關於“股權結構設計”和“關聯交易”的問題，總覺得裏麵的學問很深，處理不好很容易引起內部矛盾，甚至影響到公司的長期發展。我期待這本書能在這些方麵提供非常具體的指導。比如，不同類型的股權結構，例如同股同權、AB股、委托投票權等，在集團公司中分彆適用於哪些場景？它們各自的優劣勢是什麼？在關聯交易方麵，如何纔能保證交易的公平性和透明度，避免利益輸送？如何建立一個有效的監督機製來審查這些關聯交易？我希望書中能提供一些實用的工具和模型，來幫助我們分析和評估不同的股權方案，以及規範關聯交易的流程。此外，我還對書中關於“股東關係管理”的內容非常感興趣。在一個大型集團裏，股東構成往往非常復雜，包括國有股、民營股、機構投資者、個人投資者等等。如何平衡不同股東的訴求，維護他們的閤法權益，同時又能保證公司的戰略不受乾擾？這其中的智慧和技巧，我非常期待能在這本書中得到學習。我希望能看到一些關於如何建立順暢的溝通渠道，如何組織有效的股東大會，以及如何處理股東異議的案例分析，讓我能更從容地應對實際工作中的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

這本書我一開始是被封麵吸引的，那種沉穩又不失設計感的風格，讓我覺得它一定是一本有分量的、值得細細品讀的書。拿到手後，翻開扉頁，書名《集團公司治理攻略》映入眼簾。我一直在思考，到底什麼樣的內容纔能配得上“攻略”這兩個字呢？是像遊戲攻略一樣，一步步指引，告訴你每個環節的關鍵點和潛在陷阱？還是更偏嚮於一種思維框架的搭建，讓你在復雜的公司治理體係中找到清晰的脈絡和應對之道？我期待的，是後者。我希望這本書能幫我理清那些錯綜復雜的股權結構、董事會運作、高管激勵、風險控製等等一係列看似獨立卻又相互關聯的問題。我希望它不是空談理論，而是能提供一些非常實用的案例分析，讓我看到這些理論是如何在現實中落地，又遇到瞭哪些挑戰，最終是如何被剋服的。而且，對於“集團公司”這個詞，我特彆在意。集團公司的治理，和單體公司的治理，其復雜性是指數級增長的。如何平衡總公司和子公司的關係？如何確保集團的整體戰略得以有效執行，同時又能給子公司留足自主發展的空間？這些都是我在實際工作中經常遇到的難題，也正是我希望從這本書中找到答案的地方。我希望能在這本書裏，看到一些關於如何建立有效的溝通機製，如何處理好不同層級、不同子公司之間的利益協調，如何製定一套既能激勵前綫積極性，又能保證集團整體利益最大化的激勵考核體係。總而言之，我期待它是一本能真正解決實際問題、提升實操能力的“工具書”，而不是一本隻停留在紙麵上的理論手冊。